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薪酬管理重点整理
第一章薪酬与薪酬管理概念
第一节薪酬的概念及功能
1,薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力,时间,学识,技能,经验与创造,所付给的相应回报。
这实际上是一种公平交易或交换关系,是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬
2,薪酬对雇主的功能
1)增值功能。
薪酬是雇主雇佣劳动者,对活动力进行投资的行为表现
2)控制企业成本。
通常在大多数企业中薪酬总额要占总成本的40%-90%。
例如,在制造业,薪酬成本不低于总成本的20%,服务业高达80%—90%,通过合理控制企业的薪酬成本,企业才能将自身的总成本降低40%-60%
3)改善经营绩效。
实际上,薪酬是企业向员工传达的一种十分强烈的信息,通过这种信息,企业可以让员工了解到,什么样的行为和态度是受到鼓励的,什么样的业绩是对企业有贡献的。
这样能引导员工的工作行为,工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展,相反,不合理和不公平的薪酬则会导致员工采取不符合企业利益的行为,这样导致企业经营目标难以实现。
4)塑造企业文化
5)支持企业变革
6)合理配置的功能
7)竞争的功能---五力模型
8)导向的功能
3,薪酬对雇员的功能
1)经济保障功能2)满足安全需求3)心理激励功能4)社会信号功能
4,在心理激励方面应掌握的技巧有:
1)改变薪酬结构,增强激励性因素。
将薪酬分为两类:
一类是保健性薪酬或称维护性薪酬,如工资,固定奖金,社会强制性福利,公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性薪酬,如奖金,物质奖励,股份,培训等
2)改变计酬方式
3)货币性计酬与非货币性计酬相结合
4)个体化的自助福利项目
4,薪酬对社会的功能:
体现在对劳动力资源的再配置。
第二节薪酬确定的影响因素
1,薪酬管理的影响因素:
1)企业外部影响因素:
A,民族文化和风俗习惯
B,国家政策和法律法规
C,社会劳动生产率:
社会劳动生产率低,劳动者的薪酬水平就低。
社会劳动生产率的变化主要表现为农业和工业两大部门为社会提供的产品数量的变化。
农业劳动生产率的增长快于工业劳动生产率的增长时,员工的实际薪酬水平有保证的提高,反之亦然
D,劳动力市场供求状况:
当社会上可供本企业的劳动总量大于企业需求的总量时,薪酬水平降低;反之提高
E,物价水平
F,地区及行业薪酬水平
G,工会的力量
2)企业内部影响因素
A,企业经济效益
B,企业薪酬政策
C,企业生命周期:
企业与人一样也有一个诞生,成长,成熟和衰落的过程。
处于创业初期的企业,员工的薪酬水平低;处于业务成长期的企业,薪酬水平相对于同一类型企业较高,且会不断增长。
处于成熟稳定期的企业,员工的薪酬水平一般较高,并且其增长较为稳定;处于衰落期的企业,员工薪酬会下降。
D,企业文化
3)员工个人影响因素
A,员工岗职差异
B,员工个体差异:
表现为以下方面:
员工工作成绩,即劳动贡献大小;工作经验;工作年限;工作技能;员工接受的教育水平;员工性别差异;员工身体健康状况差异。
第三节薪酬的组成要素
1,薪酬包括两个方面内容:
一是实际酬劳或薪资,二是员工福利与服务(也就是间接薪酬)
2,直接薪酬分为固定薪酬和可变薪酬
3,固定薪酬:
是一种不根据绩效和最终结果而发生变化的薪酬形式。
有基本薪酬和差异薪酬两类
4,基本薪酬分为三种类型:
1)薪水2)计时工资3)计件工资
5,差异薪酬:
作为基本薪酬的补充,是由于工作时间调整而提供的额外薪酬。
有两种形式:
轮班差异薪酬和节假日的差异薪酬
6,可变薪酬分为以下几类:
1)佣金:
适合销售人员
2)激励机制:
根据预先制定的业绩和激励计划来发放
3)奖金:
奖金和激励性薪酬是有区别的。
奖金通常是在没有预先制定绩效目标或没有已设定目标的情况下支付的
4)股权激励:
通常使用于国际大公司的管理层职员
5)工龄性薪酬
7,间接薪酬一般包括带薪非工作时间,员工个人及其家人的家庭服务,健康以及医疗保健,人寿保险,养老金等
第四节薪酬管理概述
1,现代人本主义是薪酬管理的指导思想。
传统以等价交换为核心的工资管理,被以人为本,注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代
2,薪酬管理的目标
1)吸引高素质人才
2)激励员工的工作积极性
3)实现企业和员工目标的协调
4)提升企业的竞争优势
3,薪酬管理与职位设计的关系:
职位设计是薪酬管理的基础。
4,薪酬管理与员工的招募和甄选的关系:
一方面,企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度,所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。
另一方面,企业所要招募的员工的类型,对于准备招募和甄选的候选员工的知识,经验以及能力水平所作要求的高低等,又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构
5,薪酬管理与培训开发的关系:
薪酬管理对企业的培训开发活动能起到很好的支持和引导作用,有助于引导员工主动接受培训,努力进行自我技能开发,巩固和提高自身的业务素质,从而增强适应能力
6,薪酬管理与绩效管理的关系
7,薪酬管理与胜任素质模型。
胜任素质指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。
不是所有企业都适合建立以胜任素质为平台的人力资源管理系统。
一般来说,适合建立这种人力资源管理系统的企业包括:
知识型员工占主体的高科技企业;服务性员工占主体的服务型企业;组织结构扁平化,网络化和团队化的企业;外界环境变化迅速的企业等
8,薪酬管理与组织文化的关系:
一个组织的薪酬体系向员工传递了非常明确的信息,即企业真正看重的是什么。
9,薪酬管理:
是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
10,薪酬管理系统一般要同时达到公平性,有效性和合法性三大目标。
所谓有效性,是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。
所谓公平性,是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性,公正性的看法或感知。
所谓合法性,是指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。
11,任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求:
1)薪酬的外部公平性或者外部竞争性
2)薪酬的内部公平性或者内部一致性
3)绩效报酬的公平性
4)薪酬管理过程的公平性
12,薪酬管理中若干重要决策
1)薪酬体系决策:
主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
目前,国际上通行的薪酬体系主要有三种:
即职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
2)薪酬水平决策:
是指企业中各职位,各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:
同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数;在集体协商情况下的工会薪酬政策等
3)薪酬结果决策:
就是薪酬等级一共有多少级阶梯,相邻的两级阶梯之间的差距有多大以及决定两个相邻的等级的级差的标准。
平均主义和大锅饭的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。
我国许多企业之所以徘徊在想留的人留不住,不想留的人一个也不走的被动局面中,薪酬结构不合理是一个很重要却被忽视的原因。
4)薪酬管理政策决策:
主要涉及的是指企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度,薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题
13,现代薪酬管理的发展趋势
1)薪酬内容的全面化
2)薪酬结构的宽带化
3)薪酬制度的透明化
4)福利方式的弹性化
5)薪酬目标的长期化
6)薪酬激励的团队化
第五节薪酬管理的基础
1,传统薪酬管理经历了三个阶段:
1)早期工厂制度阶段:
把工资水平降低到最低限度的观点
2)科学管理阶段:
围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。
斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划,核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段。
斯坎伦计划独特之处在于:
A,对提出的建议实行团体付酬B,建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会C,工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。
---与马丁魏茨曼有差别
3)行为科学阶段:
适应员工心理需求的薪酬制度—以人为本
2,薪酬理论简介:
1)早期的工资理论:
西方古典经济学派创立了最早的工资理论,其主要代表人物有威廉配第,亚当斯密,大卫李嘉图等。
A,配第魁奈最低工资理论:
最低工资水平。
B,穆勒工资基金理论,其观点是工资取决于三个要素,即工人人数,雇佣工人的资本,工资成本与其他成本之间的比例,即工资是资本的函数。
W=F(C)。
C,斯密工资差别理论,其基本观点是造成不同职业和雇员之间工资差别的原因主要有两大类,一是职业性质,二是工资政策。
2)企业工资决定理论:
A,边际生产力理论,主要代表人物是英国经济学家费雷德马歇尔和美国经济学家约翰贝茨克拉克。
该理论以雇主追求利润最大化即亚当斯密的经济人假说为前提。
其基本思想是:
在一个完美竞争的市场上,企业主总是力求他的每一种生产要素获得最大利润,以使每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置。
C,集体交涉工资理论:
主要观点是工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物。
D,劳动力市场歧视理论,又称雇主歧视理论,主要分析劳动力市场的就业歧视现象。
工资歧视是主要的劳动力市场歧视行为,也是工资差别形成的主要原因之一。
劳动力市场的歧视主要包括,职业歧视和工资歧视。
E,人力资本理论。
是工资差别内在经济原因的一种理论解释。
人力资本含量越高,其劳动生产率就越高,边际产品价值也就越大,工资越高,反之越小。
人力资本理论的建立,给予体力与脑力劳动者两者之间收入差距一种较为科学的解释,该理论也可以解释雇主对雇员在职培训行为及培训后工资决定问题,是技能工资,资历工资等能力工资的主要基础理论之一。
F,效率工资理论:
认为工人在生产过程中所做出的努力是实际工资的函数,在资本要素不变的情况下,企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工人所做出的努力。
要使工人主动地在劳动过程中做出努力,有两种激励机制可以发挥作用:
一是把工资定在较高的水平上,工资越高,劳动效率越高。
二是失去工作的威胁也可以促使工人提供努力。
3)企业薪酬管理理论:
该理论为员工激励理论。
三种代表理论为马斯洛的层次需求理论,麦克利兰的成就激励理论和赫兹伯格的双因素理论。
过程型激励是研究影响人们行为的因素之间的关联性以及激励的过程。
比较有代表性的理论包括:
弗鲁姆的期望理论,斯金纳的强化理论,洛克的目标设置理论等
4)企业薪酬分配理论:
A,公平理论:
由亚当斯提出,该理论认为,决定员工对工资收入的认可往往不是绝对收入,而是相对收入以及本人对公平的认识
B,分享经济理论:
马丁魏茨曼提出,他认为资本主义的弊端不是在生产而是在于分配制度的不合理,特别是员工报酬分配制度的不合理。
利润增加,分享比例增加,利润减少,分享比例减少。
工资随利润增减而变动。
该理论主张雇员工资与企业利润挂钩,因为当企业利润减少时,雇员规模不变,工资水平就下降,而且随着个人规模的增加,工资继续下滑,即单位劳动成本随就业量增加而下降,边际劳动成本低于平均劳动成本
第二章战略性薪酬管理
第一节战略性薪酬管理
1,传统薪酬体系存在的问题
1)缺乏弹性,激励效果不佳2)缺少凝聚力,不利于团队合作3)阻碍企业的发展战略4)不适应组织的扁平化
2,战略性薪酬管理的必要性
薪酬以及有效的薪酬管理对于一个组织具有很多方面的有利作用:
1)激励个人,团队从而使组织总体绩效得到改善
2)强化企业的核心价值观与组织文化
3)推动和方便组织变革的实现
4)有效降低企业的管理成本
5)减少员工对薪酬制度的不满,减少矛盾冲突等
3,战略性薪酬管理的核心是做出一系列的战略性薪酬决策
薪酬本身并不能领导企业的变革过程,不能界定应当进行何种变革,也不能决定应当建立何种价值观,更不能取代有效的领导。
因此,在大多数情况下,薪酬制度与薪酬政策应当是服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。
做为企业赢得竞争优势的一个重要手段,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业的文化兼容,并且具备对外界压力做出快速反应的能力。
4,战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求
1)与组织的战略目标紧密联系--------IBM公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的对应关系
2)减少事务性活动在薪酬管理中所占比重。
日常管理活动,服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%,20%,10%;而在实行了战略性薪酬管理的组织中,三者之间的时间比重则转变成为20%,50%,30%左右。
3)实现日常薪酬管理活动的自动化
4)积极承担新的人力资源管理角色
5,实现战略性薪酬管理的要点环节
1)通过战略性薪酬管理增强执行力:
A,要明确思路B,要理顺二者关系C,有针对性地调整,改进薪酬制度,以增强执行力
2)通过战略性薪酬管理提升企业竞争力:
A,要明确工作重点B,要理顺三者关系C,有针对性地调整,改进薪酬制度,促进提升竞争力
6,战略性薪酬管理四大误区
1)没有薪酬沟通环节
2)高薪就是高激励
3)加班加点不加钱
4)盲目开展培训
第二节企业战略与战略性薪酬管理
1,企业战略通常可划分为两个层次:
一是企业的发展战略,二是企业的经营战略或竞争战略。
企业战略通常包括成长战略,稳定战略,收缩战略
2,成长战略是一种关注市场开发,产品开发,创新以及合并内容的战略。
它可划分为内部成长战略和外部成长战略
3,企业强烈希望将员工的收入与企业的经营业绩挂钩,除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重外,许多企业往往还力图实行员工股所有权计划,以鼓励员工与企业共担风险
4,竞争战略与薪酬战略(经营战略)
1)创新战略:
是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略
2)成本领袖战略:
也就是低成本战略,即在产品本身的质量大题相同的情况下,企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。
在薪酬构成方面,这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重,这一方面是为了控制总成本的支出,不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升,另一方面也是为激励员工降低成本,提高生产效率。
3)客户中心战略:
是一种以提高客户服务质量,服务效率,服务速度等来赢得竞争优势的战略。
5,薪酬战略与发展阶段的关系-----------P60图
第三节从传统薪酬战略到全面报酬战略
1,公司给受聘者支付的薪酬分成外在的和内在的两大类,两者的组合,成为全面薪酬。
外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。
比如:
基本工资,奖金等短期激励薪酬,股票期权等长期激励薪资,失业保险金,医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴,俱乐部成员卡,公司配车等
2,内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式变现的各种奖励价值。
比如,对上司的满意度,为完成工作而提供的各种顺手的工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等
3,在全面薪酬战略下(是以绩效为基础的可变薪酬),不同的薪酬构成要素所扮演的角色和作用也出现了变化:
P62
1)基本薪酬方面
2)可变薪酬方面
3)福利方面
4,全面薪酬战略的特性
1)战略性2)激励性3)灵活性4)创新性5)沟通
5,全面薪酬战略的构成
1)奖酬激励。
有三种表现形式:
谈判工资制度;项目奖金激励;股票期权激励
2)福利激励:
有以下几个方面构成:
强制性福利;菜单式福利;特殊性福利
第三章工作分析及工作评价与内部薪酬平衡
第一节工作分析,工作评价与薪酬设计的关系
1,公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则
2,内部薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构
3,工作分析是指对某项工作的诸多特性及有关事项进行分析,并收集两方面的信息资料:
一是工作的内容和实质,如工作性质,程序,环境,责任,工具材料,难易程度等。
二是执行此项工作的人应具备的知识,技能,能力,经验等资格条件
4,工作分析最常见的结果包括工作描述和工作说明书,又称任职资格,职务规范。
5,职务薪酬结构所使用的评价方法就是工作评价,又称职务评价
6,工作评价指从具体职务整体出发,或者选择反映职务状况的多种因素,测定各因素的作用和重要程度,经过分析与综合,得出职务相对价值,以此作为职务等级评定和工资分配的依据。
衡量企业内部具体职务的价值,并建立各职务价值间的相对关系是工作评价的主要目的。
简而言之,工作评价就是通过科学的手段决定某一职务在组织内重要性的系统化程序。
7,工作评价特别注意两点:
一是工作评价和工作分析一样,都是对事不对人,即对象是企业中的职务岗位,而不是任职者本人;二是工作评价衡量职务的相对价值而非绝对价值,只是为了使职位之间有对比的基础。
8,一般来说,企业可从职务,技能,能力方面确定支付给员工的工资
1)职务薪酬结构:
是以职务为基础制定基本工资,从而建立的薪酬结构成为职务导向的薪酬结构。
优点:
充分体现薪酬的内部公平性,任务越重,责任越大,环境越差,相对贡献越大,任职者的资格条件高,报酬高。
这种结构设计操作简单,管理成本低,能激发员工的积极性。
缺点:
不利于培养组织和员工对外部环境变化快速反应的能力
适用范围:
适用于职务内容明确,规范,标准,组织结构稳定,外部环境变化不大且企业存在较多职级以有足够的空间拉开不同职务间的差距的企业
2)技能薪酬结构:
指根据员工所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本工资。
优点:
能激励员工不断开发新的知识技能,能够适应技术的快速变革,提高灵活性
缺点:
短期内会增加人力资源培训成本,培训投入与利润之间无必然联系
适用于工作比较具体且容易界定的岗位,如操作员,技术员及办公室人员
3)能力薪酬结构:
是根据员工的能力水平来支付基本工资
优点:
能激励员工不断开发新的知识技能,能够适应技术的快速变革,提高灵活性
缺点:
培训成本大,能力指标的界定和衡量难度大,容易产生不满和冲突
适用于复杂性工作
9,需要收集的信息类型
1)内部和外部的环境信息:
2)与工作有关的信息
3)与任职者有关的信息
10,工作信息的收集方法:
P84-P88的图
1)访谈法:
有个别访谈法,集体访谈法,主管访谈法
优点:
能随机应变,辅助其他信息的手段,能够发现员工的态度,并及时调整
缺点:
即时性,随意性,花费大量的人力和时间
2)问卷调查法:
结构性问卷(给出问题和答案进行选择)和开放性问卷(只给问题不给答案)
优点:
简单易行,短时间内可获得信息,可在上班时间外进行,不影响正常工作,收集的信息内容广泛
缺点:
设计难度大,需要进行反复预先测试,成本高,无法及时了解被调查者的配合程度,影响数据信息的质量
3)观察法
优点:
信息全面准确
缺点:
4)工作参与法
优点:
信息真实,能找出工作流程及工作方法中的不合理之处
缺点:
5)工作日志法
优点:
前期的直接成本较小,能获得大量的准确的信息,能得到许多重要的内容
缺点:
会加大员工的工作负担,也可能会夸大其工作的重要性,后期整理工作也较负责
6)关键事件法
优点
缺点:
需要专业人士参与且花费时间较多
第三节工作评价技术
1,工作评价的主要方法:
1)定性分析法:
分为排序法和分类法
A,排序法可分为交替排序法和配对比较法两种
优点:
简单,快捷,初期费用低,容易理解和应用,可在短期内完成
缺点:
主观因素较大;要求对所有的职位都非常了解;需进行比较的次数较多;只能提供工作之间的相对价值的排列次序,而不能体现其具体差距。
B,分类法,又称归类法,套级分类法
优点:
简单,清晰,适应性强,容易操作,容易理解和接受
缺点:
工作类别划分的细度不容易掌握;对职位说明书提出较高的要求;
2)定量分析法:
是以确定薪酬要素作为工作评价的基础。
有评分法,因素比较法,点数法和海式工作评价系统。
A,评分法--------P92
优点:
客观性强,具有可靠性
缺点:
需要更多的工作评价人员参与,工作内容繁琐,投入时间长,主观因素较强,对评价人员的专业技能和实际经验要求高
B,因素比较法,起源于评分法。
是指首先选择典型职务做为标准职务即评价标杆,然后按薪酬要素对标准职务进行评分定级,制定出标准职务分级表,再将待评价的职务与标准职务分级表对比,通过对比确定位置,具有排列法和评分法的特征。
优点:
简化了评价工作,耗时较少,评价结果较为公正
缺点:
主观意识强
C,点数法(薪点法),是指先对职务进行分类,然后对每一类职务选择相应的薪酬要素,进行分级与点数配置,将该类别中的待评价职务与薪酬要素体系进行比较,取得评价职务的相对工作值,进一步得到职务等级,并据此定出职务工资结构。
优点:
评价结果具有客观性,相对公平性
缺点:
难度高,费时费力,成本投入大,专有性强
D,海氏工作评价系统,实质上是一种评分法,是定量分析法中的一种------P97,100
海氏工作评价系统的薪酬要素:
分为三个一级指标和八个二级指标
一级指标
技能水平
解决问题的能力
职务责任
二级指标
专业知识
思维环境
行动自由度
管理技能
思维难度
对最终结果的作用
人际技能
对最终结果的经济性影响
第四章薪酬水平及其外部竞争性
第一节薪酬水平及其外部竞争性决策
1,任何企业的薪酬设计都必须满足四个方面的要求,这就是薪酬的内部一致性,外部竞争性,绩效报酬的公平性以及薪酬管理过程的公平性。
2,薪酬水平指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
3,薪酬的外部竞争性在实质上是指企业的薪酬水平的高低以i由此产生的企业在劳动力市场上所形成的竞争能力的大小
4,企业之间的薪酬水平的比较更多的是体现在类似职位或者类似职位族之间的比较,而不是一般意义上两个组织之间全体员工的平均薪酬水平的比较。
5,在我国国有企业中,如银行,电力,保险,证券等行业的整体薪酬水平很高,而在内部收入差距方面,对高技能者的报酬相对不足,而对第技能值的报酬又相对过高,结果这些企业在市场化程度越来越高,外部市场的竞争压力日趋增大情况下,许多高技能人才纷纷辞职,另谋高就。
(重要与不重要的薪酬级差不明显)
6,薪酬水平及外部竞争性的作用:
1)控制劳动力成本
2)吸引,激励和留住员工。
管理人员,事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位的就业要素,只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素,而将技能提高看成是第一位的就业要素。
3)塑造企业形象
7,薪酬水平及其外部竞争性决策的类型----------考图形P111-113
1)薪酬领袖政策:
又称领先型薪酬政策。
对于那些规模较大,投资回报率较高,薪酬成本在企业经营总成本中所占的比重较低,在产品市场上的竞争者少的企业适用此政策
2)市场追随政策:
又称市场匹配政策,根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
3)拖后政策
4)混合政策:
是指根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
A,在总的薪酬的市场价值方面处于高于一般市场平均水平,在基于薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位,同时,在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
B,混合政策最大的优点是灵活性和针对性,一方面,对于劳动力市
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