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李刚工作报告
全面开展“创新服务”,努力提升核心竞争力
确保实现企业近期发展目标
李刚总经理在广东移动通信有限责任公司2001年工作会议上的报告
(2001年1月17日)
同志们:
广东移动通信有限责任公司2001年工作会议现在召开。
这次会议的主要任务是,以党的十五届五中全会和中央经济工作会议精神为指导,贯彻中国移动通信集团公司刚刚在北京召开的工作会议和前不久中国移动(香港)有限公司在深圳召开的工作座谈会精神,在总结2000年工作的基础上,全面部署2001年的工作任务,通过开展“创新服务”,努力提升核心竞争力,确保我们企业三年近期目标的实现。
下面,我向大会作工作报告。
一、对2000年工作的总结和评价
2000年是实现企业近期发展目标上台阶的一年,在中国移动通信集团公司和中国移动(香港)有限公司的正确领导下,我们以“发展”为主题,在继续深化管理改革的同时,紧紧围绕创造五个竞争优势,即:
提高客户的忠诚度,同时保持新增客户的市场份额;推行低成本政策;进行公司治理结构的调整;要求管理层具有前瞻性,致力提高企业管理水平;构建公司企业文化,以此全面推动公司各项工作,使全省移动通信发展迈上了一个新的台阶。
截止到12月31日,全公司实现运营收入预计比上年增长34%,创净利润预计比上年增长80%,固定资产投资完成95亿元;全省净增客户505万户,其中签约客户201万户,神州行304万户,岭南行35万户,客户总数达到1100万户;新推出了神州行预付费业务、IP电话、全球通秘书、“理财通”、移动互联网等一系列新业务,新业务收入占总收入的比例达到了10.97%(含IP电话和神州行);全年净增网络容量520万户,网络总容量达到1500万户;全省GSM网全网话音接通率66.8%,全网平均掉话率0.66%,全网长途来话接通率63.69%,信道利用率40.21%,各项网络指标与去年相比稳中有升。
在创造第一个竞争优势上,我们通过大力拓展移动电话市场,加快新业务的开发与推广,加强网络能力建设和网络管理,进一步确立了我们在移动电话客户数、业务种类、网络能力、网络管理水平和网络运行质量方面的优势地位。
2000年,在“一手抓放号,一手抓服务,全力开拓新业务市场”的思想指导下,全年经营服务工作可以划分为三个阶段:
第一个阶段是拓展市场,全力发展客户数。
在年初制定的“早放重奖、多放多奖、进步有奖”的奖励办法激励下,各市公司主动采取灵活有效的市场营销策略,结合当地实际开展了丰富多彩的主题促销活动,一季度实现了开门红,发展签约客户113.4万户,完成了全年签约客户目标值的一半;下半年根据移动客户低端化趋势明显的市场特征,我们不失时机地大力发展“神州行”客户,并使其成为仅次于“全球通”的第二大品牌,到9月26日客户总数突破1000万户,提前三个月完成全年的放号任务。
到年底广州客户总数突破260万户、深圳突破180万户,东莞突破100万户。
第二个阶段是拓展新业务市场。
2000年我们把发展新业务提到前所未有的高度,新业务种类和收入比例被确定为世界一流移动通信运营公司的八项标准指标中的两项。
我们从3月28日召开新业务新闻发布会开始,借助“5.17”世界电信日“让世界移动起来”的移动通信主题,推出了一系列新业务,倡导了“手机不仅打电话”的新时尚,提升了公司的服务形象,增强了广大客户对我们企业的信心,尤其是“沟通从心开始IP电话从*开始”的推出,对提高我们的IP电话知名度和使用率功不可没,而“神州行”预付费业务和IP电话业务更是为我们带来了可观的经营收入。
随着竞争形势的不断变化,从9月份开始,我们的经营服务工作转入到第三个阶段,就是大力加强客户服务工作。
我们召开了全省的客户服务工作座谈会,专门组织“客户服务管理工作小组”赴瑞典学习客户服务管理理念和服务技巧,并在省公司设立了客户服务部,市公司设立了客户服务中心,许多市公司也就如何搞好客户服务进行了积极的探索和研究,为2001年开展“创新服务”打下了良好的基础。
我们坚持市场驱动的原则,以拓展客户市场和新业务市场为目的,组织开展网络规划和建设。
3月签定了总规模6亿美元的GSM第六期扩容合同,在上半年完成五期扩容工程的基础上,下半年全面投入了六期扩容工程建设,到年底净增网络容量520万户,网络总容量达到1500万户,进一步扩大了我们在网络能力上的优势。
2000年我们还开始在部分市公司开展了小规模的本地传输网建设,拟定了全省传输网建设方案,为2001年开展大规模传输网建设做好了前期准备工作,以尽快弥补我们在传输网络上的劣势。
为适应“神州行”业务的跳跃式发展和IP电话话务量的快速增长,我们打破常规,进行了智能网第二、第三、第四期的扩容规划建设,IP电话的紧急扩容规划建设,为适应新业务拓展以及移动电话从传统话音业务向数据和多媒体业务的演进创造了条件,同时,我们进行了WAP系统的试验、建设和开发,对短信中心进行了扩容,完成了GPRS试验网的两阶段单系统测试,并正在编制我省的建设方案。
我们继续坚持“网络质量是企业生命”的思想,通过维护体制改革和维护手段建设,初步实现了“三集中”,优化了维护人员结构,在客户数翻一番的情况下,全省维护人员不但没有增加,而且实现了各市公司工程人员与维护人员的分离;在网络维护上初步实现了由被动维护向主动维护转变,由面向设备维护向面向网络维护的转变;在网络管理上初步实现了由单一管理到整体管理转变,由分散管理到集中管理的转变。
在提高网络运行质量上,2000年我们集中技术力量,专注于网络分析和优化;开展无线覆盖补点工程和直放站工程建设;全面实施割接变频后的工程网优,降低了工程施工对网络质量的影响,为客户提供优质高效的网络服务,使网络管理的总体水平迈上了一个台阶。
在创造第二个竞争优势上,我们通过加强全方位成本管理和控制,进一步推进部分工作社会化,优化了综合成本,使我们的成本优势进一步明显,理财水平进一步提高。
2000年我们有重点地加强了投资计划决策的科学性,强化事前控制,提出围绕企业利润规划目标、综合分析投资项目中长期效益的决策模式,从源头上优化投资成本,为企业长期的成本控制提供保证。
通过实施全面预算、经营成本的控制和分析、建立成本约束和激励机制,进一步降低了经营成本,其中:
电路租费、网间结算支出、折旧三个成本大项占整个成本的比重从99年的66%下降到2000年的58%。
在竞争日趋激烈、市场营销成本不断增加的情况下,每户月平均成本2000年比99年下降了19%。
另一方面,在财务管理水平的提高上,建立了保证公司持续健康发展的财务管理方法体系和机制。
在不断提高会计核算水平,设置并完善财务监控报表,充分利用公司的帐务系统、现金管理系统,加强对市县公司的预算监控、现金流量监控以及营业厅、代办点收入监控和代销费用支出监控力度的基础上,我们建立了全省范围的预算体系;增加了360度考核分析、预测分析、边际分析的内容,在市公司逐步推行了收支预测分析,现金流量分析以及各种经营策略和业务方案的经济效益分析,使省市公司财务分析指标图表化,图表规范化,分析制度化,推进了公司核算型会计向管理型会计的转变。
2000年,在维护工作社会化上,我们明确了代维对象和内容,各市公司积极主动地开展了设备代维工作,加强了对代维单位的管理力度,签定了《维护支持协议》,逐步使网元维护实现了社会化。
全省各市公司为有效提高客户服务质量,解决客户服务人员不足的问题,在1860、1258服务上也都不同程度地加快了客户服务用工社会化进程。
在无线数据业务的开发与应用推广上,我们积极探索新的商业模式,明确在新的价值链中的地位与作用,引入收益分成,广泛开展社会化和对外合作,目前已经与国内70多家ICP建立了合作关系,取得了多赢的效果。
2000年财务管理水平的提高和部分工作社会化的大力推进,有效地降低了企业的运营成本,净利润的增长幅度大大超过了运营收入的增长幅度。
为了建立一个监控严密、机制建全、制度规范、责权明确、上下内外沟通顺畅的管理平台,我们在全省建设推广实施了MIS系统。
通过广大员工的辛勤努力,MIS系统一期工程采购、库存、总帐、应付四个模块已在全省实施推广完毕,在三个省中率先投入正式使用。
在财务管理方面,重组了会计核算流程,堵住了财务管理漏洞,达到了省、市、县公司的帐务衔接,实现了对各级公司的实时监控。
在物流管理方面,建立了采购、库存的管理制度,规范了业务运作流程,明确了省、市、县职责,分清了各部门工作界面,为未来的成本控制、价值链分析奠定了制度基础、流程基础、组织基础和人员基础。
在繁重的日常维护与开发的同时,我们还紧锣密鼓地进行了MIS系统第二阶段的系统调研和流程设计,完成了试点单位的数据收集,为整个CMHK下一阶段的推广实施承担了大量的开拓性工作。
在创造第三个竞争优势上,我们通过改革用工方式,调整机构设置,加强干部交流,实施竞争上岗,进一步落实和完善绩效考核和薪酬方案,初步建立起了新的激励机制,推进了人事管理向人力资源管理的转变。
2000年是公司的人事配套改革力度最大的一年。
我们以建立现代企业制度为目标,以与国际接轨为方向,打破了原来邮电用工方式,取消了正式工与招聘工的界限,实行同工同酬,对原招聘工进行了测评入岗,并套入新的薪酬方案;新进人员全部运用市场办法招聘,不再接受行政性和计划性的分配,并有计划地实行了人事代理制;按照合同短期化,执行考核化,文本统一化的要求,重新签定了劳动合同。
根据集团公司和母公司的要求,我们以市场和客户为中心,对运营一年多的组织机构进行了局部调整。
与此同时,从德、能、绩、勤四个方面,对各级经理人员在过去一年任期内的工作进行了上中下三级评议考核,并在此基础上重新进行了聘任,加大了干部交流和异地聘任的力度,还有了经理人员的低聘,充分体现了“能上能下”的原则和“业绩优于资力,能力优于学历”的企业核心价值观。
为使干部聘任做到“公平、公正和公开”,我们在总结省市公司实行竞争上岗经验的基础上,制定了《广东移动通信有限责任公司经理人员竞聘暂行办法》,为下一步对空缺岗位实施竞争上岗做好了准备。
另外,我们站在2-3年后迎接人才争夺战的高度,以留住人才为目的,在全省进行了薪酬制度改革,调整了原有薪酬结构、工资标准及奖金系数,拉大了收入分配差距,使薪酬制度更趋合理。
同时,为了对员工的工作绩效进行公正评价,我们还在全省实行了绩效考核,将考核结果与奖金正式挂钩,并为今后实施淘汰下岗打下了基础。
上述这些改革措施大大增强了我们员工的危机感和紧迫感,调动了大家为企业作贡献,为个人求发展的积极性,使我们的企业核心价值观得到了充分的体现。
在创造第四个竞争优势上,我们通过强化省公司的宏观管理,提高决策能力,增强管理手段,使管理水平有了一定提高。
2000年省公司在强化宏观管理方面着重抓了部门放权工作,在工程建设、物资采购、营销服务、物业购置等10个方面赋予了市公司更大的自主决策权,提高了市公司对生产和经营的反应能力。
放权后,省公司各职能部门变换角色,重组业务流程,加强监督检查,帮助和指导市公司提高管理水平。
比如,我们根据“谈判不决策,决策不谈判”的原则,在省市公司分别成立了物资采购管理委员会和设备选型小组,采购委员会只对选型和商务谈判的结果进行决策审批,不参与具体的设备选型与商务谈判活动,使物资采购公开化和透明化,减少了决策层受到的外来干扰和压力。
又比如,针对公司以前物流混乱的问题,省公司成立了物资管理中心,集中归口管理生产经营中使用的物资,并统一了各市公司的物资管理程序,使物资采购、物资保管和物资使用相分离,提高了实物管理效率。
再比如,我们在完成了省公司的业务流程重组工作,正式颁发省公司业务流程文件后,市公司也都组织开展了内部的业务流程重组工作,使规范化管理得到了进一步加强。
在企业的经营决策上,我们注重提高公司经营分析报告的质量和时效性,坚持每月定期召开经营分析会,及时督办落实会议决议。
同时我们加强公司管理手段建设,建立起了公司的MDCN网,EOAS企业办公管理系统,在全省所有市公司得到了推广应用,突破了时间和空间的限制,大大提高了办公效率和规范化管理水平。
在创造第五个竞争优势上,我们通过构建公司企业文化,全面部署实施企业文化建设,逐步形成了公司的文化竞争优势。
2000年我们率先在国内同行业中开展了企业文化建设,并取得了初步的成果。
我们通过广泛征求意见,八易其稿完成了《广东移动通信企业文化建设研究报告》,制定了《广东移动通信企业文化建设2000-2001年实施意见》,对两年的企业文化建设进行了整体部署和具体安排。
之后,省市县三级公司组织了企业文化的导入培训,书面考试,撰写学习心得,并按照《广东移动通信企业文化标识规范手册》的要求,将企业文化的核心内容制作布置在营业、办公、会议等场所,初步营造了一个良好的企业文化氛围。
为了使“沟通从心开始”的企业精神在公司内外得到广泛理解和认同,我们先后围绕该主题,在公司内部开展了演讲比赛,在社会上举办了征文活动,受到社会各界和业内的好评。
2000年,我们举办了用户突破1000万户大型宣传活动,承办了中国移动通信参加在香港举办的“亚洲电信展”。
对宣传我们公司的企业形象发挥了积极作用,取得了良好的社会效果。
2000年9月,公司被省委、省政府授予“先进集体”荣誉称号。
另外,2000年公司各级党工团建立和健全了组织建设,开展了“三讲”和“三个代表”的学习教育,大力加强了反腐倡廉工作力度,还积极围绕公司企业文化建设开展了一系列活动,如第一届运动会、创建青年文明号活动等,也都取得了较好的效果。
总之,2000年我们围绕创造五个竞争优势,使公司各方面工作上了一个新台阶,取得了良好的经营业绩。
分析取得这些成绩的原因:
一是通过“世界一流移动通信运营公司”的考察,使我们找到了自己的差距,明确了一流公司的标准指标和考核要素,初步实现了企业经营战略的重大转变,提高了我们对拓展市场和发展新业务的认识,其中2000年放号任务、预付费业务以及其它新业务计划,在99年的考察期间就初步得到了确立。
二是企业的生产经营紧紧围绕市场竞争和市场导向来展开。
我们把2000年确定为“发展年”,就是基于竞争形势的分析而作出的决定,目的是要尽快在客户群和网络能力方面形成规模优势;经营服务三个阶段也是根据客户特征的变化,竞争对手的策略而适时作出的;智能网扩容、IP电话扩容工程也都是以满足市场形势而进行的,充分体现了市场驱动和善于抓住机遇的经营思想。
三是企业文化在经营管理中起到了重要作用。
2000年公司一系列重大改革政策的出台和顺利实施,客户服务工作的展开,企业形象策划与宣传,与新闻媒体等社会各界良好关系的建立,都是在企业文化指导下进行的。
我们已开始体会到,我们的企业文化一经被广大员工所认同和接受,就会产生巨大的推动力,形成我们最重要的人力资源优势,推动企业持续快速地向前发展。
2000年我们的工作取得了显著的成绩,但还存在一些问题,主要是5点:
1、服务方面还有很大差距。
在去年的客户服务工作座谈会上林副总把我们服务存在的问题概括为“三个误区两个模糊一个僵化”,是很准确的,现在我们的1860接通率还不高,对客户细分还不够,如果把我们的服务与客户的期望以及与竞争对手相比,差距是很明显的,对此下面我还要作专门分析。
2、网络运行管理还不如人意。
去年我们发生了多次重大网络事故(如揭阳“7.21”通信事故),说明我们的管理方面还有许多问题,网络还比较脆弱,网络安全隐患没有根除,网络安全性还不高;在网优上,省内许多高等级公路不能连续覆盖,经常出现掉话,直接影响客户的使用,市区、室内还存在很多的网络信号盲区和盲点。
3、员工的思想素质需要继续提高。
我们有些人把艰苦创业的精神丢掉了,在待人处事上还缺乏谦虚谨慎的态度,财大气粗的现象时有发生。
4、管理上的差距还很明显。
公司管理的规范化和科学化还需要继续强化,业务流程还不够完善与合理,业务管理缺乏系统性和前瞻性,往往在实施过程中出现漏洞,工作效率尚需继续提高。
5、支撑网建设还跟不上发展的需要。
二、当前我们面临的竞争形势
党的十五届五中全会已经提出了《中共中央关于国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》,把信息化提到了前所未有的高度,指出“大力推进国民经济和社会信息化,是覆盖现代化建设全局的战略举措”。
广东省委、省政府则提出,要率先基本实现现代化,必须实施信息技术及产业发展战略,全力推进国民经济和社会信息化,实现社会生产力的跨越式发展。
以信息化带动工业化,通过信息产业和科学技术两个跨越式发展,保证社会生产力的跨越式发展,这是党和国家确定未来发展的战略信号。
今年三月召开全国人大会议,将正式通过“十五”计划纲要,全面部署实施这一国家发展战略。
我们移动通信是国家信息化建设的重要组成部分,吴基传部长讲,目前移动电话包括联通是7000多万客户,全国只有5.5%的普及率,要达到25%的普及率,就要有3亿客户,这就是我们的“十五”目标。
国家要求信息产业“十五”期间以3倍于国民经济的增长速度发展,保持年均20%左右的增长速度,2005年市场总规模比2000年翻一番。
吴部长讲,今后3~5年仍然是移动电话高速发展时期,不达到3亿客户,25%的普及率,发展速度就不能放慢。
这是全国的情况,我们广东省假如普及率为50%,就有3500万客户,假如我们的市场占有率为80%,就有2800万客户;假如我们的市场占有率为70%,就有2450万客户。
这就是我们当前面临的发展机遇,是我们企业所处的经济环境。
正因为我国移动通信具有如此巨大的发展潜力和广阔的市场前景,因此,国家早在90年代初就开始了电信产业结构调整和管理体制改革,决定打破垄断,引入竞争,提高服务,促进发展。
从1998年起,这一改革步伐明显加快,在逐步实现政企分开、邮电分营和电信重组后,包括基础电信、信息电信、增值电信在内的所有电信领域都逐个破除垄断,引入了竞争,目前已初步形成了七大“基本”、四家“内部”和三千“增值”的市场化、多元化竞争格局。
2000年4月,中国电信集团公司、中国移动通信集团公司先后宣告成立,标志着我国两大电信公司完成了企业重组。
中国联通6月21日、22日成功在美国纽约和香港挂牌上市,一举筹资60亿美元。
6月26日,国务院正式批复组建中国卫星通信集团公司,主要开展卫星通信业务。
吉通公司则主要进行国际互联网的网络接入业务。
网通公司主要负责数据宽带网络业务。
日前,由铁道部控股、18家股东出资组建的中国铁通公司获准成立,在满足铁路通信的前提下,正式进入电信市场,独立开展固定电话、互联网、数据通信、IP电话等电信业务。
从此,我国基本电信业务在经营上,形成了中国电信、中国移动、中国联通、卫星集团、吉通、网通、铁通7大企业为公众提供电信服务。
另外,国内还有教育网、科技网、经贸网以及信息产业部即将批准的“中国卫星”经营国际互联网,形成四家大型专用网络公司,在系统内部提供专用的骨干网络服务。
除此之外,国内经营增值业务的公司已有近3000家,其中近2/3经营寻呼业务,其余为从事ISP、ICP等信息服务,并已有近600家公司获得了登记ISP许可证。
竞争格局的初步形成并不意味着有效竞争的形成,竞争对手实力相当才是有效竞争的前提条件。
因此,政府采取了不对称管制政策,对中国移动进行严格管制,对中国联通则给予优惠和扶持,信息产业部明确表示,联通不占到40%的市场占有率,就不会放弃非对称管制。
2000年是联通在国家非对称管制政策扶植下综合竞争实力大大提高的一年,其表现有以下几点:
1、联通在境外成功上市,不但解决了长期困扰其发展的资金困难,而且实现了经营机制的转换,同时联通作为国家实施期权激励的第一批试点企业之一,中高层经营管理人员持有较大数额的期权,股票价位上升的空间和潜力较大。
2、联通与我们最大的差距主要是网络差距,他们在上市筹集到大量的资金后,已经加快网络能力建设,不断提高网络质量,广东联通已经完成了珠江三角洲和全省各地级市的网络覆盖,并正在积极实施室内覆盖工程。
3、2000年6月联通的GSM移动电话客户数突破1000万户,年底客户总数达到1700万户左右,市场份额不断增长,在我们省有些市有些月份,联通新增客户数已经超过我们。
4、在资费灵活性和服务上,联通更是明显地优于我们,从2000年下半年开始,他们已经利用这些优势抢夺我们的高用量客户和集团客户。
5、联通作为国内惟一一家拥有所有电信业务经营权的企业,具有非常好的互补优势,他们有自己的传输电路,我们由于受到政策的限制,直到现在才开始建设自己的传输网。
6、2000年联通在实现了与国信寻呼的融合之后,在广东全省各地都建立了自己独立的生产和营销服务体系,营销能力得到很大提高。
7、联通在用人机制上很灵活,已经公开面向社会广纳高素质的优秀人才,2000年11月10日的《经济日报》就刊登了联通面向全国,公开招聘总部的互联网与电子商务业务部副总经理和江苏、福建、青海、新疆四个省公司的副总经理广告。
以上是我简单罗列出的联通7个方面取得的重大发展,或者说是他们已经或将要形成的七个竞争优势。
联通公司杨贤足总经理多次在正式场合上讲,现在的大客户都在中国移动的手里,其意不言而喻,他们并不满足与我们争夺客户数量,而是要抢夺我们已有的高质量客户,即高用量客户和集团客户,要在客户质量上与我们抢夺市场,争一高低。
由于我们企业是从垄断经营走入竞争的,在移动通信市场竞争的情况下,何时发放第三张牌照,大家也十分关注。
最近在深圳的一次会议上,吴部长讲,2~3年内国家不会发放第三张移动电话经营牌照。
如何看待这个问题?
大家必须清楚,政府作出这一决定的前提是非对称管制,目的很明确,就是要扶植联通发展,促使联通的市场占有率尽快达到40%。
从竞争理论上看,4:
6是一个变数,含义就是实力相当。
今天4:
6,明天就可能6:
4,如果联通的市场占有率一经上升到40%,就有实力与我们展开全面性竞争,甚至有可能取代我们而成为移动通信市场的主导者。
相反,如果国家近期发放第三张移动电话经营牌照的话,在市场上就会形成三家公司竞争的三足鼎立局面,市场份额很可能在6:
3:
1,6:
2:
2或5:
3:
2时达到平衡,也就是说,我们的市场份额占到60%~50%,联通及第三家运营商占到40%~50%。
这样一方面,政府非对称管制的目的就达到了,另一方面,我们占有50%~60%的市场份额,具有绝对的优势,在谋略上就会有较大的回旋余地,能够控制市场竞争的主动权,始终巩固住自己市场主导者的地位。
另外,移动电话双向收费改单向收费的问题,吴部长也已经明确表态不会改变,这对我们有利有弊,而且弊大于利,对此,我们也应该有一个正确而全面的认识。
总之,今年是我们广东移动通信发展最关键的一年,也将是竞争最激烈的一年。
了解了我们面临的竞争形势,接下来就是怎样对待竞争和树立什么样竞争观念的问题?
我认为,一是要树立在竞争中合作的观念。
竞争是市场经济的基本规律之一,企业为了生存,获得竞争优势,扩大市场占有率,树立品牌,降低成本,打价格战,提高客户的忠诚度,就非得与竞争对手拼个你死我活,这似乎是天经地义的做法。
但是近年来,人们开始认识到,单纯强调竞争的思维定式有许多缺陷。
企业在竞争的同时也可以进行合作,企业可以与供应商、客户等建立战略合作伙伴关系,寻求与竞争对手和睦相处的可能性,使竞争对手将各自的优势结合起来,扩大市场,分享利益。
比如:
99年我们与电信实行“优势互补,全面合作,共同发展”的十二字方针;去年我们与联通又实现了互连互通等。
我们要寻求“在竞争中合作,在合作中发展”的新途径、新路子,当然我们合作的目的不是放弃自己的市场占有率,而是通过合作不仅保住我们的市场占有率,还要进一步把市场做大,求得共同发展。
二是要树立超越竞争的观念。
孙子兵法说,不战而屈人之兵,也就是超越竞争。
我们不但要在现有市场上与竞争对手展开竞争,更要对市场进行细分,发现新的需求,创造新的市场,并迅速地占领这个市场,使其成为我们新的业务增长点。
三是要树立速度观念。
在信息时代,市场行情瞬息万变,谁能把握机遇,快速反应,谁就能够获胜。
我们一定要比竞争对手更具有前瞻性,做到先行一步。
四是要增强方便客户的观念。
方便客户就等于成功。
我们
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