平安管理经验汇总.docx
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平安管理经验汇总.docx
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平安管理经验汇总
企业领先平台体系建设(创新&竞争---危机意识---运营效率&盈利水平)
公司治理透明度和规范化、战略规划清晰性和一致性、经营管理严谨性和制度化。
通过多渠道分销网络,以统一的品牌、成熟的公司治理和内部控制经验、国际经验深厚的管理团队、先进的信息技术平台、集中的客户数据库以及统一的财务、风险和人力资源管理制度来增强企业在核心业务领域的竞争力,形成综合性金融服务的模式,为客户提供稳健、可靠、丰富而周全的产品和服务。
1、业务经营:
1)(规划)产品和服务创新:
机构网点铺设、产品开发上市、产品的盈利能力、价值创造、市场品牌
-只有具备足够的经营规模和经营范围的公司才能实现高效经营,并在规模和范围下获得利润
-日益显著的价格压力、佣金率上升、渠道竞争导致客户流失、产品多样化带来的风险(价格、成本、销售、产品)
-从客户角度考虑问题,满足客户需求才是企业适应市场、生存下来的理由
-产品的多元化(价格、面向的客户群体、个性特点、产品组合、包装、政策批准、国外实地考察)和发展的趋势(保障->投资)
Q1:
为客户提供什么产品和服务(需求性、选择性)?
发展的核心因素是什么(代理费)?
行业的特点和发展趋势?
我们的优势?
2)(前台)销售队伍的专业化:
客户基础(客户群和销售网络)和销售模式(满足需求&方便客户,对内:
业务渠道和消费体验;对外:
产品需求和行业变革)、市场排名、盈利贡献
-寻找真正的目标客户并进行定期客户回访(不同产品有不同的目标客户),达到客户满意度提升、业务队伍信心增强、公司经营环境改善的三赢结果。
-产品(尤其是非传统)的销售过程必须考虑到公司的信誉、品牌、投资、综合实力、销售人员素质和知识、行业本身特点。
-因业绩压力疏于销售管理控制。
在产品上重规模轻风险,定价和费用是否过高、风险提示是否清晰、投资绩效究竟怎样;在营销上重增员轻培训,过份强调数量而忽视质量、注重市场份额而轻视利润、看重短期利益而忽略长期利益(行销辅助品把关不严);在公司制度和管理上重业务轻管理,无责任追究制度(加强对销售员的管理),业务运作上的管控措施和制度执行、考核不到位(风险管控、诚信教育和品质管理---资格限制、回访和核保制度);在市场上信息披露不规范(完善信息披露制度),市场是否真正成熟(真正客户是否区分出来)、产品是否被市场接受(普通客户是否了解风险)、有无完善的纠纷解决机制(加强对客户的回访工作---不回访就严罚)。
-专业细分市场并观察自己的目标市场:
市场结构是否发生变化、客户需求是否改变、变化正向什么方向发展,并据此判断应该在何时进入或退出一个市场。
Q2:
谁是我们真正的客户(基于我们提供的产品和服务)?
3)BtoB和BtoBtoC的销售方式差异:
-BtoBtoC需要大数覆盖的原则,金额不大客户自己就可以做决定,对业务能力和行业关系的依赖较小,对人员的素质要求较低,但沟通和坚持能力要求高,人员流失率大,培训和管理制度必须要形成体系并且严格进行执行(严格进行考核、主要是市场覆盖率、高风险容忍率、建议批量营销)。
-BtoB需要考虑市场成熟情况和改革先锋的情况,对业务能力和行业关系的依赖较大,人员素质要求较低,要具备咨询能力(业务、IT和管理)。
涉及金额比较大,客户需要多个部门进行决策,而且项目的实施和管理也要跟上,要组建团队进行创值营销。
4)(中台)构建综合产品体系:
专业化发展
-在产品高度同质化的市场环境中,核心是模式竞争(后援集中)和先发优势(时效)。
公司业绩规模的下降:
产品因调整因素导致利润下滑(社保薪资政策的调整导致成本居高不下)、同业竞争导致人员流动大(销售团队萎缩,离职员工鼓动客户)、市场环境的变化导致恶性循环(销售人员信心不足,客户没有得到足够的信息造成惶恐),传统产品变得不能适应客户各类新需求,行业进入转折期,企业需要找出路走出低谷和困境,这是新产品开发的内在动力。
-营销管理上就必须要控制好节奏(业务规则、培训和管理不能脱节,因业绩压力片面追求规模,导致业务速度发展太快,而基本的制度没有坚决执行,电话回访制度和销售资格控制,最终造成隐患)。
-产品的市场调研、分析和反馈;整合产品策略;产品的宣传和促销(品牌宣传部门);销售策略和方案(根据市场变化进行调整);服务体系(销售人员资格管理、统一的产品计划书和风险告知书、电话回访核保和上门回访、解约的解释内容和法律纠纷准备、网站对外信息的发布、客户权益维护中心)
-不是简单新产品开发,对公司经营理念、销售管理(业务人员专业培训---笔试、模拟推销等环节的考核)、专业人才和IT技术都有更高的要求。
产品利差问题导致利润的下滑(精算师把控利差)->国外同业是怎样应对利率变化的(产品发展途径是沿着保障型---投资型,合适的投资渠道---监管部门禁止保险公司投资股票市场的政策,实地考察)->经营管理改善(保证投资收益,降低投资风险:
重组投资管理中的组织结构,制定严密的资金运用管理制度,与国际投资管理公司合作建立国际接轨的投资决策、绩效评估和风险控制体系,理顺精算和新产品开发战略、投资政策和投资组合审核、产品设计、销售、投资、收益分配流程)->风险预警:
2、管理机制:
1)综合经营:
选定方向(目标和战略规划)、做好规划(具体和细化的阶段性目标和工作)、保持耐心(亲历亲为&持之以恒)
-体制(最关键的问题是由股权结构决定的---股权多元化->国际化视角和决策科学化->经营管理素质提高->员工队伍技能提升->员工投资入股)决定机制,机制决定人才的去留。
全员持股计划(补充资本实力、稳定核心骨干、创造持续竞争力)和专业的战略投资者引入(财务投资者---战略投资者):
经营导向上(以客户为导向-以产品为导向)、战略规划上(基于长期规划-基于短期规划)、制度管理上(制度化管理-职能化管理)、资源配置上(战略性质分配-业务系列分配)、销售渠道上(客户群构建集团共享-产品线构建共享度低)、运营后台上(全球后援集中处理-系列地区分布)、绩效评估上(与市场比较-与自身比较)、执行力和一致性上(服务标准和绝对的执行、永远讲究效率)
-清晰的战略(愿景-蓝图和计划):
业务和利润结构的稳定、牌照、管控体系(集团和监管机构对子公司形成双重管控)、管理架构(块块、条线、矩阵式管理架构的衍变)、协同共享(对内成本和共享、对外深度挖掘和交叉销售)
-组织架构:
总部定位和职能(明确方向和战略规划、制定规则和整体协同、资本筹集、合规监督、品牌经营),五大核心职能,不干预具体业务经营管理(分业经营和专业化管理),关心市场环境、优劣势和员工士气(战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站)。
-庞杂的规范和制度、各类型的管理架构的统一(地域差异和历史原因下,各地机构内部组织架构差异很大,众多职能相同名称不同或名称相同职能不同的科室建制,编制机构管理手册,各地机构按照手册重新设计建构、重新规范业务流程,避免内部冲突),职责分明和管理线清晰
2)经营能力和业务水平:
聘请有经验的、专业人员进行培训并一起工作
-一切以利润为中心,将产品理清责任,不得混为一谈。
进行三减一增:
减亏损产品、减长期亏损客户、减效率低的销售人员、增加效率
-服务变革的引入:
培训导向、管理制度、营销文化和理念过于以利益为驱动,过于看重短期行为。
服务质量的问题表面上看是销售队伍的品质、诚信问题,但实质是营销组织模式和公司服务体系组织问题,服务的标准统一起来,公司的品牌才能树立起来。
-危机管理体系:
日常公共关系维护、事前预警和事后应急措施、如何与遍布全国各大城市媒体建立坦诚沟通的机制。
-海外人才战略实施:
丰富的国际化经验、方法以及先进的职业化习惯
3)绩效考核:
以价值为导向的绩效考核问责机制,充分调动人员的积极性和公司活力、创造力(人员能进能出、干部能上能下、薪资能高能低)
-考核必须要分清轻重主次,指标要控制在5个以内
4)后台运营高效集中:
-平台的整合:
-IT技术创新:
业务多元性、流程复杂性
-运营基础构架:
工业企业自动化管理、精益管理、六西格玛品质管理
-内部紧急信息通报流程(时间、内容、反馈渠道)、紧急作业流程(优先级、时效)
-质量控制(每日电话跟踪50%形成每周报表、一周后上门跟踪10%,即复核&QA)
Q3:
集中的核心优势是什么?
规模效益和协同效应---结果达到了吗?
5)企业战略转换和发展方向的巨大改变(在奔跑中、金融经济周期)
-第一阶段:
竞争力,主要指市场、创新和管理制度,重点在业务网络、资产规模。
此阶段风险太集中,企业有很强的扩张压力(资金、风险)。
-第二阶段:
企业机制,主要指团队、战略和品牌文化,重点在企业的价值,尤其是指立足现实,而非推到重来。
-第三阶段:
风险管理,主要指战略并购、资本市场(资产回报)和国际化,重点在运营效率和盈利水平,尤其是风险管理制度、技术和文化。
3、文化理念:
1)时刻追求领先:
文化各方面、战略、管理平台、人员储备、业务和经营平台、路径和策略
-晨会制度:
全员集合、点名、考勤、公司训导、通告当日重要事项、生日祝福、结束。
-公益活动:
对内让员工建立归属感,对外维护和提高公司品牌,使公司与外界得到良好的沟通和互动。
2)迎难而上:
信心(核心竞争优势)、能力(工具&方法和创新)、恒心(持之以恒)
-执行力和竞争机制:
品质优先、利润导向、规范管理、重在执行,解决困难的能力(方法、机制、流程、总结)
-执行标准(基础):
要有计划,落实责任,追踪监督,考核。
详细的行动方案和周密的计划
-执行纪律(核心):
纪律-习惯-文化-凝聚力,要有严格的考核措施(无条件执行、不同意见通过正常渠道反应)
-执行能力(关键):
细化下来、规范化SOP
3)人力资源的经营:
选人、育人和励人(人才成长机制、干部选拔&用工制度)
-实行四定原则:
定岗、定责、定员、定薪,在保证效率的前提下,有效控制人力过渡增长。
-人才是机会创造的,绝不是刻意栽培的。
除了品德和专业知识外,最重要的是责任感和责任心(自我管理,要有积极做事的热忱)
-人才选拔原则:
竞争、激励、淘汰,把人才放在赛道上大家一起跑,连续三年能在前面的就是要重点培养的。
-需要的是把批判变成建设性完善行动的人(务实和完善自己的工作、小完善和小建议),发展客户成长,通过发展客户而发展自己。
看(带着欣赏和好奇的态度观察感兴趣的人和事、少发言);信(相信公司的人、使命和价值观、不要拿钱占位无建树而天天抱怨);思考(想想自己能做什么、有什么价值、先从做个优秀员工起);行动(完成单调乏味重复的工作、行动必须要有结果);分享(期待分享性的批判和完善,而不是发泄性的)
4)价值管理文化:
企业文化核心内容(内涵)包括使命、价值观、愿景、抱负、行为准则与经营理念,并由此确定企业经营方针、基本经营策略、市场定位、战略规划、资源配置、经营计划与经营目标。
-以追求卓越为过程(企业文化的核心,差异-人无我有、专业-人有我专、领先-人专我新、长远-人新我恒),以价值最大化为导向(经营管理中行动的纲领,检验一切工作的标准)。
-企业价值分为财务价值和内在价值,财物价值反映在各种财务表现指标,如股价、市值等;内在价值则是企业可持续发展的动力,如优秀企业文化、强势品牌、核心技能、发展潜力和未来趋势等。
-价值最大化原则下思考和处理事情的方式、方法:
岗位用人招聘的标准是什么?
能否为公司创造价值?
提升干部的标准是什么?
不仅要看他过去是否创造价值,还要看他将来是否能够创造更大的价值?
召开各种会议的目的是什么?
是注意会议形式,还是要达到效果、会议要解决的问题(如KPI检讨会)?
培训是看培训的次数,还是看是否达到培训的效果?
培训是否与计划和实际相结合,是否是各部门、基层需要的?
出国考察是为了公司学习外国先进的管理经验,还是去观光旅游?
内部矛盾的解决是以公司整体价值最大化为准则,还是以个人、部门、团体利益为重?
每年计划制定是自觉考虑到上级单位的整体利益以及企业未来发展趋势,还是在个人、小部门、小团体的利益上讨价还价?
发展机构时是最求网点数量,还是以最少的成本投入获取最大的产出为依据?
5)执行文化:
细节决定成败,执行实现战略。
企业的成功不只在于战略,更重要的是执行。
执行的难度不在于有高深的道理,而在于按照标准、不折不扣、持续的坚持下去。
再完美的战略规划和计划,如果得不到执行,用用不可能实现,因此制度化建设和执行力是企业的核心竞争优势。
-真正建立以执行为核心的竞争优势,包括高度一致的标准、详细的行动计划、严明的执行纪律、严格的绩效考核、团队的执行能力和持续的执行能力。
-现代企业竞争中,拥有市场规模、核心技术、资本、品牌、人才等资源相对容易,而拥有一致性的执行标准、严明的执行纪律和卓越的执行能力则非常困难。
-在加强执行力的基础上推进制度化建设:
建立和完善与企业战略配合的制度体系,从制度上保证各项工作按照标准化、规范化的流程运行。
-提升全员的执行力,确保各项制度得到严格执行,各项决策得到真正落实。
执行就是绝对的服从,勇于承担责任,注意细节。
-费用控制(人人尽责、控制成本):
办公用品、纸张和复印、差旅和公务招待,一切公务行为纳入稽核、内控的范围,进行严格管理。
-执行无力不是认知问题而是情感问题,公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情(对目标和愿景的强烈专注和诉求---我们别无选择),管理的本质是目标管理,一起管理混乱和低效率(极度的专注提高其经营和管理的效率)都可以从缺乏目标中得到解释。
企业实施路径图
目标:
建立符合现代企业制度,充满生机和活力的体制、机制和文化,包含:
建立公司治理结构(股权结构和长、中、短期目标和计划),保持业务持续快速增长;建立以市场业绩为导向的经营管理机制(计划环环相扣、目标层层分解落实、奖惩有依据、与业绩紧密挂钩的薪酬激励体系);建立一流的公司管理团队(国际化)与企业文化(执行力)培育,凝聚和调动员工积极性;建立强大的服务平台(完善的综合业务架构和可持续增长平台)。
1、业务的开拓和学习阶段:
组织机构和收入上的积累。
扩大规模和学习经营方法、晨会制度、全员持股计划。
1)创业:
社保新业务(创新思路,希望引入先进管理经验和市场竞争机制)->行业垄断和进入许可制度->成立保险公司(市场成熟时机、当地独立核算)、管理总结(后勤行政统一负责、管理权力下放、相互沟通和主动性、业务发展/强调人力成本/人力规划匹配)->渠道机构和业务领域扩张压力(区域、险种和证券)->布局计划和时机(政策限制)、筹建与发展模式(让利当地的策略)->业务、服务和内部管理水平(合理化建议、业务增长压力-远洋入股、总部位置选择、内部报纸)、股东对经营管理的影响(内审不配合)->经营机制、管理机制和业务特色形成(研究国际同行经营思想、方式、体系和运作手段,引入、借鉴和创新)->各地代理处升级分公司(政策限制改变)、业务交叉(分支机构的协调性)、业务审定委员会(控制风险,业务、项目运作、决策权的人组成)->加强凝聚力和责任感(组织活动、业务学习、报纸和晨会制度、员工持股计划)、高级管理人才培训班、国际业务交流和互访(新产品引进)
2、业务快速发展阶段:
有效控制成本、创造利润。
国际化(外资引进---战略投资者,国际化经验、技术和管理模式-审计&战略规划)、营销体制和方式变革(机构人员老化、管理层臃肿、老员工不思进取、积极性下降,引入一流的培训)、理顺内部管理体制(取消子公司模式、资产一体化和股权收回)、产品的变革和服务的变革(价值最大化管理文化)
1)市场:
营销渠道(区域代理机构、B2B)和新兴业务方向(寿险)->营销方式(分为内勤和代理人,个人营销(B2C)佣金制---由4.5%提升至40%,即无底薪,收入与业绩挂钩,按照保费提成;培训内容包含专业知识、企业文化、职业道德和推销技巧)->创新和突破精神(战略选择,产寿分离经营---专业性:
精算理论、营销机构、业务推动;重组架构,管理方法改革---人员老化、机构臃肿、积极性下降,组织架构按照人财物重新梳理---建制、选人、加强管理;改革营销体制,营销体系和部门设置---营销、核保、核赔制度,人员选拔、组建营销团队;改革培训体系,士气、开拓市场、招聘&培训人员、团队管理、激励和发展)->资金筹措支持业务发展(战略性投资者---外资股东、透明化、国际化;股权结构和治理结构完善---顾问团、管理机制和方法的分歧)->改革效益年(在营销制度、人事制度和员工保障制度,改革的制约---外部政策环境、内部机制、人员调动)->开展业绩竞赛(按照机构级别和业务基础分组、动员大会、激励方案---业务规律和地域特点、进行宣导和讲解、使用报纸/杂志/简报进行宣传、四个季度的主题---品质、竞赛、服务、冲刺)、认识到距离同业国际市场标准的差距(友邦业绩、外资公司进入群雄并起)->资本一体化(市场同业的压力和挑战,内部组织体制阻力---多头管理、企业内耗:
人浮于事/工作质量差、影响内部凝聚力、管理统一和整体形象)和股权回收(监管要求---取消子公司模式,理顺内部管理机制)
2)繁荣危机:
缺乏危机和忧患意识,被动管理、无序竞争、增员过速、盲目膨胀。
四大业务八大问题(市场环境、业务发展、管理滞后&粗放、缺乏落实、管理力度、效率不足、意志消沉没后劲、软件和硬件的差距)->降息(利差损)导致业务工作流程(需要科学工作制度和合理工作流程)和后台支持被冲击(设施、人员、内勤)->过渡客户资源挖掘导致整个行业阶段性调整(机构人员增张回落、业务下滑、增长乏力---提前签约的后果;业务队伍正常成长周期被破坏---业绩提高不是真正靠能力得到的;亏损---盲目膨胀导致费用增加,如人力、办公场所、日常运作、项目性;人员流失严重)->缺乏长期发展战略,业务发展超前,管理滞后(借助外体引入企业管理方法、规范的运作制度和工作流程,提升管理品质,改善短期绩效,建立长期竞争优势---调查;培养具有创新理念和改革技能的团队,即联合小组---试点;项目全员合作,营造团结、创新、进取的活力文化---推广)->综合管理包含日常营运、战略、财务、企划和IT,硬件指标有市场占有率、收入、网点和人员数量,软件指标有机制、人才、管理、服务、效益、国际化(发展、管理、资本、经营)->咨询项目的目标:
确立未来发展方向和途径(10年抱负和远景规划)、高绩效运作为核心(运作流程、内控体系、IT体系)、高效能的人力资源为依靠(HR管理体系)、高质量的资产运作为保证(投资管理体系)、管理技能的转移->实践中取得效果,将粗放式管理转变为专业化、精细化和规范化管理:
成立发展改革中心,定位为战略研究、改革管理、推广执行和人才培养,工作内容包括推动改革、引进先进技术和管理经验、提升经营管理水平和推动国际化进程->提供框架和最佳实践:
包含经营理念和成长策略、组织架构和人员配置、管控体系、业务工作流程(如资讯研究、策略和决策流程)、产品&服务、后台技术。
四大系统(产、寿、证、投)和三大领域(HR、内控、IT);HR三大机制(竞争、激励、淘汰---职业规划、招聘和晋升、激励和发展;考核---压力和动力,考核的标准是业务关联性以及落实到位,如KPI);制度的整合,即制度要与工作流程相配套,包括HR政策、员工考核&薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理、核保核赔机制->市场化原则(一切以利润为中心):
产品按照类别设置部门,理清责任,三减一增的概念;资金上划、统一运作;人力资源四定原则(定岗、定责、定员、定薪),在效率的保证下。
控制人员过度增长;资产收益率:
精细化管理(纸张、复印);业务领域与国际同行广泛合作:
市场调查、拓展渠道、技术引进、人才培养体系。
个人寿险营销业务的开展和快速发展(国内第一家),对资本金不断增长的需求强烈(前期投入巨大、资本密集型金融企业),原有国有股东很难提供足够的资本满足企业的发展,中国市场融资渠道狭窄(资本市场刚起步、国有股东缺乏为之长期发展持续注资支持的能力),官员任期责任的考核机制(注重短期投资回报、不关注长远发展),引进国际化的战略投资者(财务、审计、核保核赔制度国际化;战略和管理改革)
3、扩大业务经营范围阶段:
分业重组和执行官体制(集团控股、分业经营:
总部给予子公司战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配,分公司财务、行政、资产、人事、稽核、IT上移)。
平台建设(模式创新:
控股架构与模式-协同效应&风险控制、IT系统统一、KPI体系全面推行、客服中心、后援中心)和业务创新(产品和服务创新:
如投连险、银保渠道)、执行管理文化(积极做事的热忱)
1)新产品策略:
业务收入&市场份额&费用和利差损的压力;产品同质化、售后服务平台和品牌竞争未形成;客户选择产品原则以及销售产品的劝诱点(高回报)->突破点:
引导市场倾向(销售人员夸大的宣传和媒体影响)将客户的期望进行转化为产品真谛(首先是保障)->产品的多元化(价格、面向的客户群体、个性、组合、包装、政策批准、国外实地考察)和产品发展趋势(保障->投资),摆脱被银行利率牵着走的被动局面,采用利差返还制度,保证投保人获得的收益不低于银行利息->由价格竞争发展为管理竞争和服务竞争:
市场宏观环境基础(税收、法规扶持)、客户成熟度(目标客户的群体特点、筛选)、公司经营水平(决策、风险、绩效、运作流程)和销售队伍素质(专业的理财顾问,提示客户要承担的风险,形成电话/网络/门店/直销队伍为支撑的服务网络,统一的技术平台,为客户提供信息和服务)的比拼,不是简单的新产品开发,要树立客户对公司的信心,让客户信任和认可公司经营和前景,公司内勤(产品基础知识培训、应用系统对接、建立作业流程---保全/回访/理赔和进行规制培训---回访技巧/核保规则/保全规则)、外勤(培训、答疑、考试,颁发合格业务员销售资格证书)、营销部(制定销售计划,策划、下达业务竞赛方案)、后援(单证、营销辅助品的征订和发放)和市场部门的准备(主流媒体上刊登广告、产品说明会---专家投资队伍)->教训:
品牌与客户信任的损失,诚信危机使销售力降低、开展业务障碍增加、保监会监管处理,危及行业地位(对外品牌受损、对内人才流失、竞争对手策动群诉退保活动)。
诚信原则(职业操守、行业规定、公司制度---培训、职业规划、内部管理)的加强。
利益驱动和短期行为对培训导向、营销理念、管理制度的冲击(销售人员技能不足,利益导向产生销售过程中的误导;强调产品的投资功能却忽略了保障作用;对业务管控力度不足,业务员销售资格放得过宽)->客户关怀工程:
缓解了客户不满、减少投诉量、正确认识产品降低客户过高期望值;寻找到了目标客户群并以定期回访方式进行筛选、释放了风险;客户满意度提高、业务队伍信心增强、公司经营环境得到改善(方案的可行性和落实的可信性:
对100%回访,讲解产品,按照客户的风险承受能力针对性的制定方案,理解无抱怨的3%回馈、不愿继续购买但认可其他产品可以转、两者都不愿按70%退保)->销售模式的改变:
从产品本身特性---风险和重心、营销体制---走街串户的感情推销、培训要求---诚信、公司经营管理水平---公司综合实力/投资收益、宏观环境的依赖---低利率和政策支持、队伍素质---业务员素质和知识/跨行业、市场成熟度、客户群体特点、制度落实方面,全面改革营销的组织模式和服务体系(包括培训、上岗、回访、服务---主动/高附加值/全面且标准、危机管理体系、统一持续性的公益活动)->价值最大化的文化形成.
2)选择引入战略投资公司(汇丰):
外在环境和政策变化(股权多元化、业务和资金运用分离、上市融资放松、与外资公司竞争的发展趋势->股份化改造和统一公司经营管理权---即不干涉管理层的具体业务经营);内在发展因素(充实公司资本金---加强偿付能力应对降息
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