优质课件班组长的角色职责及做法培训课件PPT-131页.ppt
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班组长的角色、职责及做法,傅景瑞,2,产、消、人、发、财,3,老王的心情,雨倾盆而下,风无情地打,溅在工廠的窗上。
雨声不断,老王一脸愁容,雨点打在窗门上,一点一点就像打在他的心坎上一样,难受异常。
虽然,老王曾经努力過被上級賞識過,並被升為基層幹部,但老王的心情就如同在风雨中飘摇一般,就没有安定过。
老王一本过去惯有的作风-抓紧現場的技術,并認真的親自執行著所有的事務,但他觉得永遠無法滿足上級的心意,且屬下向心力低落等。
突然,又是一阵狂风豪雨打在窗上,老王失神般地惊醒过来,他注视着牆壁上那既將剝落的座右铭,看着这座右铭,心中有一股难言的苦楚,可是他又没勇气不看著它。
4,题纲,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,5,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,6,基层员工,基层干部,中层干部,班组长:
基层干部,高阶干部,老板总经理,论谈管理者,8,冯曼斯坦将军在评论德国军官时,第一种是又懒又笨的,不要管他们,他们没有害处。
第二种是聪明又努力的,他们是优秀的,懂得谨慎考虑每个需要的细节。
第三种是愚笨,但却是很努力,他们是团队的威胁必须立刻解职,因为他们替所有的人制造出额外的工作。
最后一种是聪明的懒惰虫,他们最适合最高的职位,9,班组长的角色,指导基层员工栽培优秀的基层员工让基层员工更顺利工作的条件(功事先利器)掌握现场的人心、激励斗志引导基层员工发挥能力使基层员工无法胜任的工作变成有可能实现的工作,10,基层干部,基层干部是公司的最主要的骨干但升为基层干部不外乎两种管道:
熟练的技术工实习的管理员,11,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,12,班组长的立场,班组长,辅佐建议,领导教导,服务,协调配合,中层干部,客户,基层员工,班组长,13,工作的处理:
要一项一项工作要有的观念:
先经过计划,而后开始做作业时间制造时间作业的查核安全管理查核作业内容查核作业报表活用作业速度判断作业效率提升,重新检讨每天的工作应有的认识,凡事都说没有办法的人,才是真正无药可救的人,14,为了要善于处理工作应有的认识,了解制造的流程订出工作的程序日程管理处理突发性紧急赶工作业依工作项目分配表:
决定工作的分担标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作,不要被工作追赶,15,班组长对工作改善应有的认识,消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费以ABC分析推动有效的管理有没有无谓的物品搬运,错误的方法,看起来好像始终都是有道理,16,以图表作为研究工作的工具,工作场所的绩效应以图表来管理以鱼刺图分析原因用图解来发现问题并解决问题要活用数据正确掌握问题的工具,正确地掌握住问题点,就等于问题解决了一大半,17,使自己更充实成长应有的认识,编订自己的职务说明书培养有弹性的思考能力阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身之自我启发成为指使人的管理者,不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,18,对激发部属工作意愿的应有认识,先要具备能受部属仰慕的能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心,19,创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼想要告诉他的话,以及不能说的话看什么样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期(来厂7天、3月、2年6月)人事考核的进行方法公正评定部属的应有认识,万人异心,则无一人可用,20,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,21,班组长的做人涵养,俗语说:
“做人比做事难。
”只要人缘好,做事自然容易。
管理是兼具艺术与科学,其中艺术乃指做人方面,科学则是做事的方法。
心存感谢之心要有胸襟与气度,不要得理不饶人不要吝惜给部属机会欣赏别人的才华,诚心祝福别人的升迁责人先责己,多赞扬别人必不吃亏,围师必阙,22,班组长的做事态度,不怕事不推事凡事全力以赴虚心学习,一切事物皆为吾师使命感的自我期许建立专家的风范,23,这是不可能的,我们人员不足,我们时间太少了!
公司规定应该这么做,我们怎么可以乱改不可能的!
你不明白我们公司问题太复杂了,不可能改的啦!
没那么单纯,没有办法啦!
正确的思考嗯,对了,经你这么一提我倒想出了一个可行的办法对对对!
我们只要把先改一下就好了,好办法您的意思我懂了,我们将回去想一想很好,您这个构思太好了,我们可以试试看,24,良好班组长应革除的12缺点,做好人讲困难考上司录音带欠公平推责,不学习不教导不报告不传达不追踪不协调,25,班组长领导基层员工时的心理准备,在战略面指导基层员工,并将战术面交给基层员工负责将战略上不易实行项目之主旨,明白告知基层员工在战术上,既已全权交由基层员工负责,就不要再干预即使自己做的比较正确、迅速,亦须将战术面交给基层员工负责勿让自己出风头,而要将荣耀归给基层员工为人部属者只想接受上司指导,而不愿受到管理(身为主管的人,不可误解管理之意),26,班组长领导基层员工时的心理准备,让基层员工有参加意识目标并非经由上级指示而来,而是加入基层员工的意见、充分讨论而得基层员工有错误的想法和作法时,切勿直接指示,而应旁指导,使之自行发现尝试全面委让工作从基层员工的言谈中,了解其难言之隐,27,借助其他部门之力时,清楚说明达成战略上的紧急状况清楚说明业务内容、时间等完全瞭解对方的状况尽早和有关部门连络勿指名支援者,而由对方选择勿忘互惠精神为支援者仔细说明业务内容,让他有主角意识向对方报告成果并表感谢之意,28,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,29,班组长的领导统御,领导基层员工之前要先辅佐中层主管如何辅佐中层主管了解基层员工命令的四种方式领导方程式,30,如何辅佐中层主管,了解中层主管的处境改变自己比改变中层主管来得快随时提供详细记录资料完整的提出计划有了请求委婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终一有错误自动报告上司有了好主意时要表示敬意诚心诚意携手合作谋求对策尽量与中层主管家庭间来往,31,了解基层员工,与基层员工个别谈话家庭访问多沟通多发挥基层员工的优点并肩作战特别了解到基层员工的个性兴趣与私生活,32,班组长下命令的四种方式,直接命令式:
紧急时、严格控制时请托法:
一般工作、非对方任务时暗示法:
水准高时、自动自发时征召法:
危险工作时、艰难工作时,33,命令的下达方式与基层员工的立场,34,领导方程式,责备2,赞赏3,教育5,培育人才,35,与基层员工间的基本相处之道,考虑基层员工的利益诱导基层员工的能力取得基层员工认同后再设定目标聆听基层员工的意见致力取得基层员工的信赖相信基层员工,将工作交给他瞭解基层员工并待之以爱知道基层员工的能力极限激出基层员工的斗志方便基层员工工作不辞辛苦努力接触、热心说明能干的班组长必有优秀的基层员工,36,推动基层员工的工作,勿过分干涉战术除去阻碍让基层员工负起责任信任基层员工提供适当的情报明示战略:
明示部、课的基本方针迅速处理班组长应决定的事情,不要拖延,37,基层员工顶撞时,是不是达成战略目标上的重要问题若是重要问题,则须认真处理若会影响安危,则须紧急处理探讨是战略问题,还是战术问题(若为战术问题,双方可妥协;若为战略问题,则要贯彻想法)。
从逃避的态度转换为积极处理的态度(决不可临阵脱逃)以能获得基层员工瞭解的方法来处理当问题尚未扩大时迅速处理(小问题比较容处理),38,基层员工顶撞时,切勿做表面上的辩解(要试着找出背后不满的原因所在)瞭解顶撞的原因,努力改善以防再度发生检讨在战略上能否和基层员工一致(顶撞的原因可能是战略不统一,所以当务之急就是统一战略),39,纠正基层员工的作风,明确战术面的基本项目:
检查是否已确实做到基本项目在发生大问题之前,即早检查基本项目若只作法不同,并不会造成达成战略上的问题,勿过分干涉要求基层员工按照组织原有的作法时,须以委婉的指示方法请他配合掌握基层员工的能力极限,并从突破极限时的重要观点来检查让他跟随优秀的指导者请他充分瞭解后再改正习惯,40,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,41,问题?
所谓问题,简而言之就是“必须解决的事情”,或是“会防碍达成目标的事物”。
如仔细一点解释则是“人在有意识或无意识中察觉到,对自己或其所属组织而言,必须解决的事情或状态”。
要求(需要)与现状的偏差就是问题:
应该做到而未做到或不应该发生而发生异常问题指实力未发挥希望做到而目前尚未做到改善问题希望提升实力发现问题紧张解决问题满足消除紧张,42,再认识问题,谁没有问题:
“生命中只有一个单纯的问题,就是每一个人都有问题”(家家有本难念的经)越早发现问题越容易解决:
随时保持问题意识,挖掘问题,解决问题消灭问题,免得事到临头,无法躲过面对问题才能解决问题:
面对问题接受问题分析问题解决问题面对太阳,阴影在背后;跌倒不可耻,可耻的是跌倒后爬不起来,43,再认识问题,问题是有意义的:
有问题才有进步的机会人类文明的进步是不断解决问题的过危机就是转机,失败为成功之母,44,未能面对问题的行为,攻击消极性的攻击老是装着不高兴的样子、不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话积极性的攻击喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人,甚至对人有粗暴的行为屈服自暴自弃、表现被动工作懒散、没兴趣没野心、不追求进步、得过且过,45,固执明知行不通不合理仍要重复同一错误不肯接受新观念强烈反抗别人的纠正退化只希望回到过去的安全与美好状态沉醉在自己建立的幻想世界在幻想中好像一切问题皆圆满解决,未能面对问题的行为,46,现场有哪些常见缺乏问题意识的现象,同样的问题重复发生不良率持续偏高整理整顿不良标准书久未修订潜在的浪费很多人员被动,等待命令或工作发现异常,不反应、不处理.会议中充斥推、拖、拉或找理由、找借口情形,47,阻碍问题意识的大敌,差不多没关系没办法、不可能、自我设限那是领导的责任,不是我能力能做的没问题、行、包在我身上没面子,48,如何建立问题意识,怀疑:
合理的怀疑是不要习惯于现状,事情永远可以做得更好依据事实,追根究底作业结果的检讨及重要过程的点检多角度考虑:
跳出自己的角度看事情自主管理及责任观念的确立问题要显在化,不要潜在化要有自由开放的环境主管诱导,同事启发,49,如何改善问题,改善是永无止尽的、要持续性、永远不停息找出最佳方法永远的努力目标对问题要有组织有系统的研究依据客观的事实,对现象已有确实的分析追根究底合理怀疑发挥想象-自由发言,50,解决问题的步骤,51,要有前人种树,后人乘凉的心胸,今天你的改善明天别人轻松工作效率提升不要计较没人知道你的努力让别人享受你努力的成果但也不要气馁,天下没有白吃的午餐下一个制程是你的顾客,52,创造光明愉快的工作现场,发觉问题、分析问题、改善问题、消灭问题让现场没有一再发生的问题创造光明愉快的工作现场,以溝通取代教訓以關懷取代指責以激勵取代批評以聆聽獲得建議以參與獲得承諾,54,班组长的自我诊断,工作的知识(方法、性质、标准)是否充足?
有没有使基层员工保持团队合作效率使其对工作发生兴趣而能乐于工作的统御力?
下命令的方法是否清楚,且能使部属乐于接受以及是否跟催?
计划能力是否充足?
考核基层员工的成绩是否公平?
对于工作的成绩虽在平均水准以下,但能认真工作的人有没有忽视的情形?
没有彻底调查就随便含糊判断予以处理的情形?
与基层员工之间相处是否过于随便?
55,在工作上有没有与基层员工抢功争名?
是否乐于接受基层员工的提案?
有没有充分的时间去从事工作的计划、准备、分配、调整、
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