竞争对手分析法131147.docx

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竞争对手分析法131147

竞争对手分析工具

　　一、普赖斯科特模型

　　1999年8月，JohnE.Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技术和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。

作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。

如图1所示

　　图1金字塔模型

　　二、波特模型

　　波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反映模式。

见图2。

作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方式的细化和组织，提升了该模型的可操作性

　　图2波特竞争对手分析模型

　　3、三角分析法

　　《竞争情报丛书》之一的《》提出了三角分析法，以为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的大体方式。

　　《竞争情报丛书》之一的《企业竞争情报系统》从竞争环境、竞争对手和企业自身为三角，将现用的竞争情报分析方式进行分类和归纳，形成了关于竞争对手分析方式论纲式的知识体系。

见图3

　　图3三角分析法

　　4、三维分析法

　　为了增进对竞争对手分析论纲的研究，本文从另一视角，提出由市场、能力和时刻三大关键因素组成的三维分析法，以引发同行业者的爱好和讨论。

如图4所示。

　　图4三维分析法的构思

三维分析法

三维分析法的理论基础

　　三维分析法的理论基础是市场结论理论和资源理论，因此，第一来熟悉这两种理论。

　　一、市场结构理论

　　迈克尔·波特在20世纪80年代提出了竞争战略和竞争优势思想。

以为企业获取竞争优势的因素有两个：

一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。

故又称定位学派。

现在他所提倡的产业分析方式，如五种力量模型、产业细分、产业情景分析等都被用于竞争对手分析。

波特理论的实质是市场结构理论，即以为企业的盈利能力来自于市场，决定企业是不是盈利的要紧因素是产业的吸引力。

但是，後来的事实证明，产业内公司的盈利水平和产业间的盈利水平一样，存在着专门大的不同，即一些公司在没有吸引力的产业中也能取得专门好的利润水平。

这一矛盾致使了20世纪90年代以资源为基础的竞争优势理论的产生。

　　2．资源理论

　　资源理论以为，一个公司的能力和资源决定了它在本钱和用户认可价值上的优势，而这又阻碍了公司在利润和市场份额上的表现。

因此比竞争对手更好的利用某些核心资源和能力，更好的将这些能力与在行业中取胜所需的能力紧密结合起来，就更有可能实现可持续竞争优势和超过市场平均水平的利润。

　　由此可见，市场结构理论偏重于第一识别市场需要，然後驱动公司想方法去知足这种需要。

而资源理论偏重于在公司内部进展核心的能力和资源。

这两种理论综合起来，为咱们指出了企业战胜竞争对手、博得竞争优势的两种途径：

一种来自于市场，另一种那么来自于企业内部的核心能力和资源。

可采纳这两种视角分析竞争对手所处的外部市场环境和内部资源、能力，咱们即能够得出竞争对手在某一时点的快照。

可是，只考察这两个因素的竞争对手分析，还只是某一时点的快照，无法将竞争对手的历史、现实和以后包括进来。

因此还需引入时刻变量，如此就形成了图4所示的能力（Capability）、市场（Market）和时刻（Time）三维分析法，简称为CMT三维分析法。

换言之，若是把企业所处的市场环境看做是空间因素，那么CMT三维分析确实是分析某一特定竞争对手在一按时空条件下的状态。

这正是竞争对手分析的真理所在。

　　CMT三维分析法为竞争对手分析提供了分析框架，同时也可用于类分现有的几十种竞争对手分析方式

市场维的分析方式

　　竞争对手所处的市场环境，能够划分为三个层次：

宏观、中观和微观。

宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。

见图5。

　　图5市场环境的三个层次

　　一、宏观市场环境的分析方式

　　在经济全世界化的态势下，国家、地域和全世界的社会、政治、经济形势对企业战略的阻碍相当重要。

（1）政治及国家风险分析（Politicalandcountryriskanalysis）

　　该方式用于评估企业在国外运作的风险类型（如：

资产、营运、获利能力、人员等）与风险程度。

假设你的竞争对手属于跨国经营的公司，而且所属行业受所在国的政治、经济阻碍专门大，比如石油开采业，就能够够考虑对其进行政治及国家风险分析。

（2）PEST分析

　　该方式用于分析企业外部环境的转变对企业行为的阻碍。

外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）环境。

　　2.中观市场环境的分析方式

　　任何一个企业都处在具体的行业之内，因其中观市场环境对企业战略的阻碍是超级明显和直接的。

（1）五种力量模型（Fiveforcesmodel）

　　描述推动企业竞争的五种大体力量：

供方侃价能力、买方侃价能力、替代品要挟、进入要挟和现有竞争对手的竞争。

（2）产业细分化（Industrysegmentation）

　　用于分析一个产业内部份立的各个竞争层面。

其细化的标准一般是产品类别、购买者特点、销售渠道和地理划分。

　　产业细分化是实施集聚战略的要求。

关于那些目标普遍的竞争对手，进行产业细分化分析，能够了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱的地方，幸免触其强势的地方。

另外，也能够尽可能把不具有吸引力的细分产业留给竞争对手。

　　（3）产业情景分析（Industryscenarios）

　　该方式能够用来对以后的各类可能的产业结构进行内在持续的详细描述。

　　一个产业情景确实是一种对以后情形的内部连贯的观点。

通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确信性可能带来的各类後果。

　　（4）战略组分析（Strategicgroupanalysis）

　　识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采纳相似的战略，有相似的治理系统；它们偏向于被相同的竞争行动和外部事件所阻碍，和对这些竞争行动和外部事件做出相近的反映，而不同战略组之间那么是异类的。

因此，竞争要紧存在于战略组内的企业之间。

　　（5）技术评判（Technologicalassessment）

　　用于把握行业中技术上的关联及其转变。

技术变革是竞争的要紧驱动力之一。

技术变革造就了许多现今的大企业，专门是高技术企业。

跟踪行业中关键的技术驱动力量，维持与之同步进展，即能够在技术上处于优势地位。

　　（6）专利情报分析（Patentanalysis）

　　是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方式和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。

　　3、微观市场环境的分析方式

　　固然对企业竞争态势最直接、最具体的阻碍当推企业所处的微观环境。

因此，微观市场的分析是不可或缺的。

（1）利益相关者分析及大体假设评测（Stakeholderanalysisandassumptionsurfacingandtesting）

　　所谓利益相关者，一样是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能阻碍着公司的利益。

（2）客户中意度调查（Customersatisfaction）

　　用于评估一个企业知足其客户需求的程度和如何才能改良企业的产品及效劳。

客户对企业产品及效劳的中意度决定着用户的品牌忠诚度，和企业产品和效劳的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改良产品及效劳的重要参考指标。

　　（3）（Strategicalliance）

　　指在产业价值链中两个或两个以上企业间成立的长期合作关系（如合伙、供销合一样）。

它是联盟两边或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。

战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发一起的技术标准和产品配置。

　　（4）市场信号分析（Marketingsignaling）

　　指能提供竞争对手的用意、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。

市场信号要紧包括以下几种形式：

行动的提早宣告；在既成事实之後宣告行动或结果；竞争对手对产业的公布讨论；竞争者对自身行动的讨论和说明；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相较较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业老例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。

　　（5）多点竞争分析（Multipointcompetition）

　　用于探讨形形色色的公司在几个市场彼此竞争的状况。

　　（6）PIMS分析（PIMS）

　　PIMS的全称为ProfitImpactofMarketStrategy，即市场战略对利润的阻碍，是由美国战略计划研究所搜集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制定打算

能力维的分析方式

　　企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应付，而且更重要的来自于自身的资源和能力。

各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不必然拥有相同的战略资源和能力。

如此，资源不同性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。

　　分析竞争对手的资源和能力的方式，能够划分为三种类型：

∙用于单一业务进程的分析方式，如定标比超、价值链分析；

∙单一和多元业务进程都可用的分析方式，如核心竞争力分析；

∙用于多元业务进程的分析方式，如投资组合分析。

∙用于单一业务进程的分析方式

　　一、用于单一业务进程的分析方式

（1）定标比超（Benchmarking）

　　将任何本企业业务活动（如售後效劳）与从事该项活动最正确者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。

（2）价值链分析和现场图（Value－chainanalysisandfieldmaps）

　　用于分析一个企业的大体活动（指企业内外的後勤、运作、销售和效劳）和支持性活动（包括公司基础设施、人力资源治理、技术开发和采购）。

　　竞争者价值链之间的不同是竞争优势的一个关键来源。

分析竞争对手的价值链，确实是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的本钱，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。

　　二、单一和多元业务进程都可用的分析方式

（1）（Corecompetenceanalysis）

　　目的是确信竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手制造价值，又是可持续竞争优势的源泉。

　　核心竞争力的形成有两种途径，一种是通过把握核心技术取得实现，另一种是通过优化企业的业务流程取得实现。

因此，核心竞争力的分析确实是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。

（2）关键成功因素分析（Critical/Keysuccessfactors）

　　分析一个企业为了获取成功必需充分关注的几种关键技术。

　　（3）反求工程（Reverseengineering）

　　购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估量出其本钱及质量。

　　（4）财务报表分析（Financialstatementanalysis）

　　对公司的短时间运营状况和长期资金来源进行评估。

　　（5）SWOT分析

　　用于识别企业和竞争对手的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和要挟（Threat），找出阻碍成功的关键因素，提供可选择的战略。

优势和劣势是对企业内部能力的总结和评判，而机遇和要挟那么是对企业外部竞争环境的综合和概括。

　　3、用于多元业务进程的分析方式

（1）（Portfolioanalysis）

　　将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮忙治理人员作出资源配置决策，并评估以后现金流量和获利前景。

（2）（BCGindustrymatrix）

　　基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量和一个领先企业能够取得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。

由开发。

　　（3）（Synergyanalysis）

　　用于评判业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（治理窍门、口碑）的收益。

　　有形的收益一样是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。

比如，两个业务单元之间彼此销售彼此的产品时，他们是在共享两边的销售力量。

无形的收益那么是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让大体技术或治理特定类型活动的专有技术实现的

时刻维的分析方式

　　了解过去，把握此刻，从而博得以后是进行竞争对手分析的全然目标。

了解竞争对手的过去，能够发觉其行为的演变进程。

把握此刻，是竞争情报活动关注的核心。

预测以后，从而博得以后才是竞争情报最关注的目标。

尽管无法搜集到对手以后战略的全数内容，可是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其治理人员的性格、阅历和目标的研究，能够推测出对手的以后战略。

现将以时刻作为重要考虑因素的分析方式归纳如下。

（1）竞争对手文档（Competitorprofile）

　　是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按必然的题目组织成一种结构化的列表的方式。

它能够表现某一竞争对手在某一时刻点上的快照。

（2）治理人员文档（Managementprofile）

　　用于评判在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景和性格。

　　治理人员的阅历是判定其经营方向、对行业的熟悉及相应目标的关键，比如他们从事过哪些产业、这些产业所特有的竞赛规那么和战略方式、他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略等都是重要的线索。

高级治理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的阻碍从而阻碍其观点和战略选择。

　　（3）（Productlifecycle）

　　用于分析产品从引入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个时期的转变进程。

　　（4）（Experiencecurve）

　　可显示生产某种产品（或效劳）的本钱随着生产体会的增加而降低，这种本钱降低贯穿于整个产品生命周期。

　　（5）以价值为基础的计划（Value－basedplanning）

　　依照竞争者可能的股票市场的财产和融资情形来评判战略及战略转移（那个地址的价值并非指咱们常说的治理价值）。

　　至此，本文从市场、能力和时刻三维对三十多种竞争对手分析方式进行了类分和归纳。

其结果可图示如下。

在实际运历时，这些方式可别离用于企业不同层次的分析进程，如环境分析、战略分析、客户分析、财务分析、产品分析等。

　　图6CMT三维分析分类图

竞争对手分析的流程

　　坚持竞争对手分析方式与进程相结合是成立竞争对手论纲的重要原那么。

因为研究方式一般是指获取有关知识应遵循的程序，研究问题、解决问题的方式和手腕的总和。

因此，应当将方式和程序有机地结合起来。

　　我国近半个世纪的情报研究的理论和实践，日本、欧美等国长期的竞争情报活动和探讨都为竞争对手分析积存了丰硕的实践体会和理论知识。

为此，国内外都作过经典的总结。

　　一、情报研究程序

　　1990年9月，由包昌火研究员主编、科技文献出版社出版的《情报研究方式论》一书对我国应用连年的情报研究程序进行了科学的总结，包昌火研究员提出它由课题选择、情报搜集、信息整序、科学抽象、功效表达和功效评判六大步骤组成，并进行了详尽的论述。

如图7所示。

　　图7情报研究程序

　　二、竞争情报循环

　　竞争情报循环是由美国竞争情报学家在美国中央情报局工作体会的基础上开发而成的，系美国中央情报局（CIA）和美国竞争情报从业者协会（SCIP）的专家们从事竞争情报研究的大体程序。

　　竞争情报循环最先由美国竞争情报专家Meyer于1988年提出，而後，拉瑞·卡哈纳（L.Kahaner）在其专着《竞争情报：

如何搜集、分析和运用情报使你的事业达到顶峰》（1991）一书中，对竞争情报循环作了如下的描述：

∙从打算开始，进行定位，确信要紧竞争对手；

∙进行竞争情报搜集工作；

∙进行竞争对手分析；

∙将分析结果加以推行应用。

然後再开始新的一轮竞争情报工作，周而复始，循环不已。

　　1996年，BenGilad和JanHerring在其主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，作了完善，从而形成了着名的竞争情报循环。

此刻通常的表达见图8。

　　图8竞争情报循环

　　3、科特勒的竞争对手分析链

　　世界着名营销专家、美国西北大学教授（PhilipKotler）博士等1996年提出竞争对手分析的要紧步骤：

∙识别公司的要紧竞争对手；

∙了解和确信竞争对手的目标；

∙识别竞争对手的战略；

∙评估竞争对手的强弱；

∙估量竞争对手所作出的反映；

∙选择对竞争对手采取解决或规避的策略。

∙为此，形成竞争对手分析链。

见图9。

　　图9竞争对手分析的程序和要紧内容

　　4、竞争情报价值链

　　情报研究程序或竞争情报循环是国内外关于情报工作大体环节的经典总结，是企业竞争对手分析活动的大体流程。

价值链的研究说明，企业的竞争优势要紧源自竞争者价值链之间的不同。

咱们以为，竞争对手分析是一项能够为企业制造庞大经济效益的情报活动，它的价值要紧来源于对研究程序各个环节的把握和深切程度。

因此，能够把情报研究流程或竞争情报循环看做是竞争情报价值链，或竞争对手分析价值链。

抓住了那个流程，也就抓住了竞争情报工作的大体方面、要紧环节和价值来源。

　　1996年，美国TimothyW.Powell先生在BenGilad和JanHerring主编的《情报分析的艺术和科学》一书中，就提出了竞争情报价值链的概念；2002年5月，陈峰博士在《面向企业战略治理的竞争情报研究》博士论文中也论述了这一概念。

包昌火研究员和王曰芬副教授于2002年7月在北京世纪经济研究信息中心举行的"现代企业信息与情报策略高层培训班"上联袂做了"竞争情报的获取和分析"的专题报告，对竞争情报价值链作了如下的形象表达：

　　图10竞争情报价值链