京东是如何做员工培训的.docx

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京东是如何做员工培训的

京东是怎样搞员工培训的

　　2012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。

　　从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。

在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。

京东商城的应对策略之一，就是内部培训。

　　《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。

据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。

　　在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。

员工即企业

　　十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。

在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。

现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。

　　其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。

做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。

　　我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。

当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。

那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。

　　有一个故事。

刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。

刘总的理念是：

我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。

其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。

在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。

到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。

　　如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。

但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。

从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。

京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。

你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。

　　京东为什么重视价值观？

公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。

我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。

我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。

　　怎么做到？

不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。

一个人有了目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。

　　急用先行

　　京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。

　　大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。

到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。

　　京东2008年在全国的员工加起来为1580人。

我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。

　　2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。

至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。

2011年6月份，员工人数超过一万。

到2011年年底，增长到两万零几十个人。

　　订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。

仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。

　　在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。

考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。

　　对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：

企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。

贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。

　　我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。

　　内训师、大篷车与管培生

　　淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。

大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。

课程包的开发以集团总部的培训师为主。

　　京东现在有内训师将近400人。

聘任的途径，是我们让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。

确认之后，我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。

　　内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。

有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。

我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。

员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。

　　内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。

如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。

　　2010年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。

在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。

　　我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。

所有课程都是常年开设，不断进行更新。

现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。

　　在执行中，总部和区域又有所不同。

集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。

区域基本的操作中，很多具体的工作都融合了，比如“大篷车计划”。

《京东人》在盘点2011年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。

这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。

　　为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情？

配送员是在最后的窗口接待顾客的。

他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。

2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：

培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。

　　京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。

这从两个方面理解：

一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。

　　从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。

　　从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。

创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。

　　管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺好。

第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。

第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总；还有副总监，负责整个配送业务质量控制。

第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011年一年的销售额在40亿元左右。

　　十年之后不后悔

　　京东是一家特别重视客户体验的公司。

培训作为HR工作的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。

这部分很难量化。

我是这样理解的：

各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。

　　我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011年新增的47%是来自内部。

　　高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招聘占到七成。

这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。

　　不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。

　　企业的发展是阶段性的。

随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。

　　京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。

如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。

　　所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。

你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。

　　站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：

第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。

尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。

　　第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。

新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。

　　企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。

　　至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。

这对员工有非常好的吸引力。

　　引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。

（员工培训）（公司培训）（企业培训管理）

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