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如何开圈会

（一）?

要练说，得练看。

看与说是统一的，看不准就难以说得好。

练看，就是训练幼儿的观察能力，扩大幼儿的认知范围，让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中，积累词汇、理解词义、发展语言。

在运用观察法组织活动时，我着眼观察于观察对象的选择，着力于观察过程的指导，着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。

●圈会目的要清楚明确,议题三个最适宜.

要练说，得练看。

看与说是统一的，看不准就难以说得好。

练看，就是训练幼儿的观察能力，扩大幼儿的认知范围，让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中，积累词汇、理解词义、发展语言。

在运用观察法组织活动时，我着眼观察于观察对象的选择，着力于观察过程的指导，着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。

●与会人员以四至十人最理想.

课本、报刊杂志中的成语、名言警句等俯首皆是,但学生写作文运用到文章中的甚少,即使运用也很难做到恰如其分。

为什么?

还是没有彻底“记死”的缘故。

要解决这个问题,方法很简单,每天花3-5分钟左右的时间记一条成语、一则名言警句即可。

可以写在后黑板的“积累专栏”上每日一换,可以在每天课前的3分钟让学生轮流讲解,也可让学生个人搜集,每天往笔记本上抄写,教师定期检查等等。

这样,一年就可记300多条成语、300多则名言警句,日积月累,终究会成为一笔不小的财富。

这些成语典故“贮藏”在学生脑中,自然会出口成章,写作时便会随心所欲地“提取”出来,使文章增色添辉。

●会前有资料,以免空口讲白话.

●避免马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,准时开始,准时结束.

●每人发言时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.

●圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.

●开放心胸倾听,尊重别人不同的意见,分享自己的想法与感受.

●圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划.

●圈会主席可以轮流担当.

●圈会记录要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档.

●追踪圈会各项决议的行动及结果.

如何开圈会

（二）?

圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的机会,主席一定要珍惜机会,努力开

好圈会.与会人员应充分尊重之.

要开好圈会,圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以

求“先人一步,有备而来”.

准备事项包括:

本次圈会主题之具体做法是否清楚,如果不清楚,一定要查阅相关资料或进行咨询;

会议中可能会碰到什幺问题,怎幺应对,如何引导;

上次圈会布置给圈员的准备事项是否已落实,如果不落实或未准备好,不如将会期延期,

以达到预定的效果（圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期,在圈会上作出批评,避

免再有类似的错误发生）.

圈会应轻松活泼,但不易太松散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题.

圈会主席是会议的主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作,以保证

圈会的方向正确和有效.

圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会的决定作检查,再提出本次圈会的主题和任务;圈会

结束时,由圈长对本次圈会作总结、点评,明确下次的时间、地点、圈会主题以及下次圈会

前各圈员要做好的准备工作等.

脑力激荡术

（一）

脑力激荡术是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大

家在不加批评的气氛下提出构想,同时利用灵感的相互诱导,由别人的构想联想到其它的构想.

脑力激荡术,有些人亦称之为『实用的想象力』是一切创造性解决问题方法的来源.『脑

力激荡术』不是分析性的,仅仅是对于新对策的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其

目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的.

脑力激荡术的四大原则:

1.摒绝批评构想:

对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构

想是好是坏,绝不加以批评;

2.欢迎自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,,观念愈奇愈好;

3.构想愈多愈好,不要挂虑构想内容的好坏;

4.根据别人的构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的

构想加以修正变成更好的构想.

脑力激荡术应避免之词句:

品管圈之圈长或圈员用脑力激荡术解决问题时,不能使用下列之『绝句』,如使用这些词

句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.

1.理论上可以说得通,但实际上并不如此;

2.恐怕上级主管不会接受;

3.以前试过了;

4.违反公司之基本政策或方针;

5.会被人讥笑的;

6.没有价值吧！

7.可能没有这幺多的时间;

8.可能大家不会赞成;

9.我以前想过了,只是没有多大的把握;

10.以后再想想看,或以后再研究吧！

脑力激荡术

（二）

脑力激荡术的实施:

脑力激荡会议的准备:

1.时间:

30分钟左右,不要超过1小时;

2.会议室:

安静、不受别事打扰,电话最好切掉;

3.记录人员最好有二人;

4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.

脑力激荡术的实施要领:

1.运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的;

2.不能同时有两个以上的题目混在一起;

3.问题太大时,要分成几个小题;

4.创造力强,分析力也要强,更需具有幽默感;

5.脑力激荡术分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;

6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简要地写在黑板上.书写时,字体要清晰,用以启

发其它圈员的构想;

7.使用脑力激荡,会产生出无数的创意,有时在1小时内会有400条以上的创意,但这些创意

不一定均具有实用性;

8.需要把许多想出来的创意,经过评价.以选取解决问题所必须的创意;

9.评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有

广泛的认识;

10.评价各种创意时,可用下列分类处理:

10.1.立即可以实施者;

10.2.须较长时间,加以研究或调查者;

10.3.缺少实用性者.

脑力激荡术的效果:

据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意.

在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验的围墙,而获得总想不到

的成果.

脑力激荡术和普通的开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,

但脑力激荡术有其独特之处.例如创意之数量愈多愈好,创意不管是好是坏,绝不批评,欢迎思

想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.

发掘问题的要领

●持有“问题在任何地方都有”的意识.

●不要只做被上级所指示的工作,要具有自主性.

●经常去思考工作现状的合理性、有无问题等.

●有困难时要仔细地观察及考虑,依据数据做客观性的判断.

●要有“自己现场要由自己的力量改善”之意识.

●问题的内容不要有先入为主的主观看法.

●不要一开始就抱有“非常困难,无法解决”之类的消极态度.

●对于问题的看法,多听取别人的意见.

●把握发现问题点的机会――日常工作中常见的问题、交谈中发现的问题、工作结

果及反省中发现的问题并及时记录.

●自己对本身的工作,要自己去寻找问题.

●对工作现状要抱有问题意识,积极地找出来.

●品质方面常见的问题点:

不良率、客退（诉）率、品质异常、变异等;

成本方面常见的问题点:

人员、效率、经费、设备稼动率、工时等;

产量方面的问题点:

库存、保管损失、产量、出货日期、达标率等;

管理方面常见的问题点:

士气提高、安全管理、现场美化等.

活动题目的选定

●列出问题点并作成问题点一览表.

列出问题点的原则:

Ⅰ.经常发生或困扰的问题;

Ⅱ.顾客（含后工站）经常抱怨的问题;

Ⅲ.上级经常要求的事项;

Ⅳ.经常发生的项目:

如品质─不良率高、变异大;效率─工时、稼动率、产量、达标率

低等;成本─废料高、修理工时多等;安全─事故发生件数多.

绘制问题点一览表.

●决定问题点的重要度:

Ⅰ.上级指示:

符合上级的方针、计划及指示;

Ⅱ.本圈的问题:

单位内的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题;

Ⅲ.圈员参与度:

大部分圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;

Ⅳ.达成可能:

本期活动期间内有达成改善的可能.

●依重要度决定活动题目:

Ⅰ.选取能符合自己圈水准的题目;

Ⅱ.选取圈员平时经常接触到的题目;

Ⅲ.选取全员都能参与的题目;

Ⅳ.选取三个月左右有办法解决的题目;

Ⅴ.选取尽可能有办法反应上级方针的题目;

Ⅵ.能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目.

●活动题目选定理由:

活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.

活动题目评价特性之决定

●现场五大任务之评价特性:

Ⅰ有关质的评价特性:

尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;

Ⅱ有关量的评价特性:

收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;

Ⅲ有关成本的评价特性:

收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、

修理工时、不良率等;

Ⅳ有关安全的评价特性:

灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;

Ⅴ有关士气的评价特性:

改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.

●评价特性值的决定原则:

Ⅰ选取能以数值化具体表现的真正的特性值;

Ⅱ选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值;

Ⅲ选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值;

Ⅳ针对活动题目,要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能

使表现结果数值化的代用特性值.

活动题目目标值之决定

●决定目标值的意义:

Ⅰ使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向;

Ⅱ要改善什幺程度的动机,能具体地向圈员表示出来;

Ⅲ对活动结果之好坏能够容易判断,可做为下期活动之反省.

●决定目标值时应注意事项:

Ⅰ目标必须定的简洁而明确易懂;

Ⅱ目标必须适合全体圈员之能力者;

Ⅲ目标必须具体而以数值表示;

Ⅳ以约90%达标率以上的值为目标;

Ⅴ依照过去的实际,圈员能力制订;

Ⅵ值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标.

活动计划书之拟定

●拟定活动计划书:

Ⅰ检讨活动题目及目标,依照品管圈改善活动的步骤拟定活动计划;

Ⅱ活动计划以周间计划为宜;

Ⅲ有关计划内容,须经所属主管之指导及批准.

●工作分担:

品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、

职务来决定工作分派:

Ⅰ非圈长做不可的事项;

Ⅱ有办法发挥自己专长的事项;

Ⅲ非某位圈员来做不可的事项;

Ⅳ简单的内容,任何人都有办法做的事项;

Ⅴ为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项;

Ⅵ复杂由一人无法完成的事项;

Ⅶ有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项;

Ⅷ共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项.

特性要因图

（一）?

QC七大手法中的宠儿――特性要因图:

●特性要因图是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的方便而

有效的方法.

●特性要因图就是能一目了然地表示出结果（制品特性）与原因（影响特性的原因）之影响情

形或二者之间的关系之图形.因其形状很像鱼骨,故又称为鱼骨图.

●在目前现场问题改善方面,被视为一种最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活动

中一直扮演着非常重要的角色.

特性要因图的画法:

●决定评价特性:

自左向右划一横粗线代表制程,并将评价特性写在箭头的右边,以“为何╳╳╳不良”的方

式表示;

●列出大要因:

大要因直接部门可依据制程别分类,也可依4M（人、机械、材料、方法）来分类;

●大要因以圈起来,加上箭头的大分枝到横粗线;

各大要因,分别记入中、小要因:

利用脑力激荡术,共同研讨;

依各要因分别细分,记入中要因、小要因;

最末端必须是能采取措施的小要因;

间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳,再确定大要因.

●圈选出重要要因4-6项（用彩笔圈选）:

这些重要要因是作为下一步查检的依据,当然圈选时

仍需要借助于大家的经验以及现场实况的状况来判定.

●记入必要的事项:

制品名称;工程名称;完成日期;参与的圈员及圈长;

●整理:

整理于墙报纸或公布栏等,张贴现场;必要时可再召开圈会修正.

特性要因图

（二）?

QC七大手法中的宠儿――特性要因图:

绘图时之注意事项:

●集合全员的知识与经验:

尽可能地把多数有关人员、现场的主管、技术人员、前后制程的人员等集合起来.以自

由发言的方式把要因记上,但必须依据脑力激荡术的4原则的方法――不批评人家的意见、

提出很多的意见、展开联想、自由奔放,欢迎奇特的构想.

●应按特性别绘制多张的特性要因图:

例如以不良品的特性时,应分为尺寸不良、疵点不良、加工不良等.

绘制各别的特性要因图.

●把要因层别:

应把计量的原因（温度、速度、压力）与计数的原因（机械别、人别、群体别）分开来,为使

管理责任明确,应依部门别分类.

●以能解决问题为重点:

绘制时,重点先放在“为什幺会发生这种结果”,分析后要提出对策时再放在“如何才能

解决”依5W1H的方法自问自答也是很有效果的.

为何必要（why）、目的为何（what）、在何处做（where）、何时做（when）、谁做（who）、什幺方

法（how）.

●特性要因图的用途:

用途极广,现场上、事务上、研究、营业上、甚至军事上等都可以使用,特性要因图的作

成以脑力激荡法的方式进行,可使全员参加成为可能,使全员的知识得以积极整理,并使思

想统一,发挥更大的效果.其用途可依目的分类为:

改善解析用:

以改善品质、提高效率、降低成本为目标,进行现状解析、改善时用.

管理用:

发生很多抱怨,不良品或异常时,为找寻原因,采取除去措施时用.

制订作业标准用:

为制订或修改作业方法、管理点、管理方法等的作业标准.

品质管制导入及教育用:

导入品质管制,全员参加讨论时用特性要因图整理问题用.做为新人的教育,工作说明时用.

特性要因图（三）?

QC七大手法中的宠儿――特性要因图:

●特性要因图的使用步骤:

Ⅰ与作业标准比较:

所有要因写完后,依最末端小板的要因调查现场实情并与作业标准之内容比较.

Ⅱ决定改善事项并实施之:

对各要因决定其应实施事项及改善事项,全员所决定实施事项必须明确地加以标准化后,

确实实施.决定要改善的事项则不断地作实验及试行,并经常查检其结果.

Ⅲ确认重要的要因;

对特性影响大而重要的要因,由全员以技术或经验来决定,并分类为重、轻、微的要因.

Ⅳ使全员彻底了解:

经常公布于大家可看到的地方,并于发生问题时,集合有关人员在特性要因图面,举行现场

检讨会.

Ⅴ继续进行改善改订活动:

每当总是发生即行改善,并在改善的同时又进行改订为新的方法.

●特性要因图的特点:

Ⅰ绘制特性要因图就是一种教育;

“变异的原因是什幺？

”、“这种原因对品质有什幺影响？

”等大家一齐讨论,就是每一

个人都把自己的经验及技术内容发表出来,这样参加绘图的人员就可获得新知识,并且只

要看一看作成的特性要因图就可以学到很多东西.

Ⅱ特性要因图为讨论问题的快捷方式:

特性要因图是对特性的要因为目标,大家一齐检讨的方法,这样大家的讨论就不会脱线,对着共通的目标可提出建设性的意见供大家讨论,所以效果很大.

Ⅲ特性要因图可表示出技术水准:

特性要因图若写得好,可说对制程的内容已有充分地把握.技术水准愈高,所绘制出来的特性要因图内容就愈充实.一个特性要因图只要作上30分钟的脑力激荡术,至少可举出50多则100以上的要因.

查检表

（一）

何谓查检表

用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图.进一步说就是在搜集数据时设计一种

简单的表格,将有关项目和预定搜集的数据,依其使用目的以很简单的符号填注,而且很

容易收集整理以了解现状,做分析或做为核对点检使用,这种设计出来的表格称之为查

检表.

查检表的特征:

记入数据时很简便;

问题所在能迅速把握;

记入完毕后,对全体的形态能一目了然;

很多基础上能同时一次查检;

数据能经各种不同的层别法作.

设计查检表的要点:

1.要一眼能看出整体形状,要简明、易填写、易层别,记录之项目和方式力求简单;

2.尽可能以符号记入避免文字或数字之出现;

3.数字之履历要清楚,搜集—工作要明确;

4.项目尽量减少,查检项目以4-6项为原则,其它项要列入;

5.查检项目要随时检讨,必要的加进去,不必要者删去（活动期间要不断加以修正）;

6.要将查检结果,反应至现场有关单位,数据出现多马上采取行动;

7.、、、正等简单符号如数种符号同时使用于一个查检表时,要在符号后注明清

楚所代表的意义.

查检表的种类:

1.记录用查检表;

2.点检用查检表.

查检表

（二）

设计查检表须预先考虑事项

1.明确目的:

明确设计查检表的目的何在;

2.设计查检项目是甚么;

3.决定查检人员及方法;

4.查检时间:

多久查检一次;

5.查检方式:

A.量少;B.重要度大;3.简单者用全检;如查检数据要间接单位提供者或量太

少时,可用以前数据;量多用抽检—如生产线型;

6.查检期间:

从甚么时候开始;甚么时候结束;日期的记录方式是否一致;月/日或日/月应

求统一;

7.决定记录型式（表格）:

时间、机器、人等各项目如何设计;一天抽查几台;

8.决定记录方式:

、、、正等符号要用哪一种;

记录用查检表的设计步骤

决定要搜集的数据及分类项目;

决定要记录的查检表格式;

决定记录数据的记号;

决定收集数据的方法;

决定记录的方法;

点检用查检表的设计步骤

逐一列出须点检的项目;

须点检的项目是『非做不可的工作』、『非检查不可的事项』等;

点检有顺序要求时,需注明号码,依顺序排列;

必须点检的项目,尽可能以机械制程人员等层别之.

查检表（三）

设计查检表时应注意事项

1.要一眼就能看出整体的形状;

2.要让作业者作检查时,项目要尽可能减少;

3.进行数据收集时先准备好查检工具;

4.查检方法简单化;

5.让收集者了解收集目的及方法;

6.有经验地专门检查人员或主管可以较多的检查项目;

7.与其它手法合并使用效果更好;

8.收集数据要符合实际需要,若不符合要检讨并重新订定并收集查检项目与已决

定的项目,要一次一次地加以检讨,将必要的加进去,不必要的去除,有效地去运

用数据;

9.点检用查检表是将点检检查项目的顺序排列出来;

10.查检基准需一致;

11.计算单位符合实际;

12.考虑样本数;

13.收集的数据应能获得层别的情报;

14.数据整理要有条不紊.

如何提出解决问题的对策

（一）

改善对策之提出

一.改善的观念

1.何为改善:

改变目前的做法,使效果更好.

2.改善事例在工作现场里有很多;

2.1.降低工作现场内的不良品;

2.2.品质改善;

2.3.提高效率.

3.改善的五条件:

好品质的改善制品的质

轻松疲劳的减轻人群关系

安全不安全的减轻安全感

快时间的缩短作业效率交期

便宜经费的节省成本

二.提出对策的想法

提出改善对策,圈员全体一起来参与及动脑筋:

『创意+构想』是把记忆在脑海中的

零散事物组合起来,成为新而有效的组合,人数愈多,比例上就会愈多,量也愈多,则记

忆的组合产生好创意、好构想的可能性会愈高.因此,留存在头脑中的记忆相互利

用才能发生效用,要能相互利用,就须在圈会中把想到的构想,尽量提出交换意见.若

仅记忆量多,并不能成为智能,要如何组合成新而有效的改善对策才是最重要的.

三.提出对策的步骤

1.明确构想的目的:

1.1.目的何在;

1.2.有无其它手段.

如何提出解决问题的对策

（二）

改善对策之提出

三.提出对策的步骤

2.抽出改善的构想,列记改善对策:

2.1.提出好构想的态度:

A.想到时,当立即记录.

B.不要仅限于一个构想中.

C.忽视一般所谓的常识批判.

D.从各种角度及观点去考虑.

E.决定期限.

3.提出改善对策思考之原则:

3.1.应用5W2H方法;

3.2.应用脑力激荡术的方法,充分创意,突破现况;

3.3.检讨4M;

3.4.考虑改善12要点;

3.5.应用3多原则;

3.6.应用愚巧法.

四.提出对策应注意事项:

1.要全体圈员共同参与创造思考,动员所有知识与经验;

2.对策要具体可行,避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽象对策;

3.要提出既经济又有效益的对策,符合经济原则且能达到指定效果;

4.要对管理上不发生矛盾抵触的对策,经过大家研讨,且管理者确认后才可实施;

5.要自己能力可以解决的对策.

如何提出解决问题的对策（三）

改善对策之提出

四.提出对策应注意事项:

6.活用改善的各种原则,与柏拉图和特性要因图之内容相呼应对照,必要时可用实验

法试行;

7.善用改善法,活用圈员独创力;

8.要治本而非治标的对策.

五.整理改善对策:

依据重要度决定对策的优先级

A等级:

本圈能简单实施的对策;

B等级:

本部门有办法实施的对策;

C等级:

要其它部门协力才能实施的对策;

D等级:

要花很大费用及长时间的对策;

E等级:

本部门无法实施,只能建议的对策.

提出对策的技巧

一.改善的思考法:

1.有否其它用途;

2.有否其它能应用的相似物;

3.有否其代用物;

4.形状改变如何;

5.扩大如何;

6.缩小如何;

7.相反如何;

8.重组如何;

9.合并如何;

10.废除如何.

如何提出解决问题的对策（四）

提出对策的技巧

二.特性列举法:

『物性』各有各的特性,换言之即『此物品』所具有之特别性质,把此性质全部列

举出来,再检讨各别应如何改善就能变好,所谓创造即把握自己眼前的『物品』之

特性,然后用其它物品来代替,任何物品都有特性.大致可分下列三项:

1.名词的特性:

全体、部份、材料、制法.

例如:

水壶

1.挂带2.盖3.蒸汽孔4.嘴5.……

2.形容词的特性:

性质.

例如:

水壶

1.黄色2.轻3.重4.……

3.动词的特性:

例如:

水

1.装水2.煮水

从以上的三种角度分析所有物品之性质.

三.缺点列举法:

缺点列举法是寻找缺点的要领,然后再检讨要如何来去除此缺点.

例如:

雨伞的缺点:

1.伞尖危险）（

2.容易忘记）（

3.伞布易破（△）

4.风吹时会反转（△）

如何提出解决问题的对策（五）

提出对策的技巧

三.缺点列举法:

例如:

雨伞的缺点:

5.无法变小）（

6.坐车时会沾湿他人（△）

7.两人共享时会淋湿他人）（

8.骨架易生锈）（

9.制造工程复杂）（

10.成本高）（

11.占地方（△）

12.中途天气好转时,不易收放

13.很不容易干

14.很重

15.‥‥‥

备注:

缺点已消除者△部分已消除者

今后仍有消除缺点之必要者

四.希望点列举法:

缺点列举法是把握问题点的方法,是消极性的;相对的希望点列举法是具有积极性意