丰田人才培养体系.ppt

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丰田人才培养体系,前言2011年福布斯排行榜，丰田汽车公司销售收入为2,028亿美元，比邻其后的是大众汽车1,683亿美元、通用汽车1,356亿美元、戴姆勒1,309亿美元、福特汽车1,290亿美元。

从销售收入来看，丰田汽车遥遥领先其他汽车公司。

是什么支撑起这个庞大的商业帝国？

是丰田的员工。

所有先进的生产方式和管理方式都是依靠员工“持续改善”实现的，丰田最贵重的资产是训练有素的员工。

因此，丰田的人才培养体系非常值得我们国内企业学习和借鉴。

我在Jeffry（曾经的丰田汽车工作员工）提供的资料上进行了整理和补充，形成了这份丰田人才培养体系。

通过它，我们可以看到丰田人才培养（育成）的概貌，HR专业人员可以用比较分析方法来提高本企业的培养体系或人才发展体系。

CilinYang2012.06,引言人才培养在丰田公司就是一种文化。

人才培养不仅是人事部的责任、也是董事长、总经理、各位部长课长的责任，更重要的是，人才培养是每一个员工的责任，甚至是义务。

目录,丰田培训组织体系人才培养体系

（一）按培养对象分新人培训事技员培训技能员培训

（二）按培养类型分晋级培训专门培训OJT培训培养效果评估,一、丰田培训组织体系,丰田学院,中国丰田学院,集团人事部,全球人事部,分管日本国内丰田事业体,分管日本国外丰田事业体,培训中心,丰田全球生产力推进中心（TPC）,负责帮助海外事业体进行人才培养,培训中心,技能训练场,理论培训教室,合资公司育人委员会,事务局,丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。

每个工序（相当于一个车间）建有培训中心。

如：

总装课培训中心,由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构,日本丰田,成立后的第一个动作是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广,工序,丰田培训教师的选拔和培养,人才培养是每一个丰田人的职责和义务一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一,技能培训老师的选择和培养,管理培训老师的选拔和培养,培训老师培养的原则：

使用日本丰田教材培训；老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。

参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证,根据日本丰田老师选拔条件,在全公司各个工序内推荐选拔老师,接受日本丰田培训老师一个月培训,合格者,日本丰田生产力推进中心培训,相关工序技能培训中心培训,考试合格取得相应技能等级培训教师资格证,回国任教,层层筛选,由中日双方推荐中方中层干部作为老师候选人,由具备培训老师资格者授课,经过公司育人委员会全体成员评价合格,聘为公司正式培训老师,多数老师都是兼职，在工作之余备课授课把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视,二、人才培养体系,1.新人教育体系,2.事技员培训体系,3.技能员培训体系,事技员即管理人员，或称干部,技能员即一线二线工人,培训体系目的：

即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展,按培养对象分,晋级培训专门培训OJT,晋级前培训晋级后培训,或,按培养类型分,丰田人才培养体系,1.新入社员工培训,入社培训要经过六个阶段接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级）内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，分配相应的前辈作其指导老师耗时6个月2年,对象：

新入社员集合教育（4日）：

公司历史/文化公司制度安全基础品质基础工作基础&5S创意工夫提案制度工作推进方法商务礼仪现场研修：

线上作业（10日）,导入教育,专1（业务职）基础研修,新晋专2研修,对象：

新晋专3集合教育（3日）：

职责工作推进方法3*团队领导力*后辈指导*时间管理*沟通,语言教育（SL以上）计算机教育（SL以上）汽车知识教育（SL以上）,职场改善活动,日语初级（240H）英语中级（240H）日语中级（240H）英语高级（240H）,OFFICE办公-EXCEL、ACCESS（16H）AUTOCAD、PHOTOSHOP（48H）,汽车构造基础（64H）汽车工艺流程（64H）,创意工夫活动SQC活动（2010年）,业务指导能力,把握下属能力、OJT育成,对象：

专1/业务职（社龄3-6个月）集合教育（5日）：

公司发展史商务礼仪工作推进方法1沟通日程管理TBP（简化版）团队拓展训练职场课题研修：

（1个月）个人课题TBP实践,对象：

新晋专2集合教育（4日）：

职责工作推进方法2*业务流程标准化*执行力*资源管理TBP（基础）4S店研修（报告）职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

发表技巧发表会：

部门/全社发表,对象：

专3候选者集合教育（2日）：

TBP（强化）职业生涯规划职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

A3资料交流会发表会：

部门发表,专3资格研修,新晋专3研修,对象：

上专候选者集合教育（3日）：

TBP（进阶篇）OJD基础职业竞争力职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

A3资料交流会发表会：

全社发表,上专资格研修,对象：

新晋上专集合教育（5日）：

经营环境职责工作推进方法4*压力管理*方针管理*业务规划（预测/企划/管理）预定2010年实施外社研修（报名制）,新晋上专研修,对象：

上专满2年集合教育（3日）：

经营环境TBP应用（进阶）OJD综合演习职场课题研修：

（4个月）个人课题TBP实践部下培养课题实践发表会：

全社发表,上专特别研修,课长基础研修,课长特别研修,对象：

课长级干部集合教育（2.5日）：

管理者职责OJDTBP（基础）TMC研修（2周）：

TMC相关部署研修职场课题研修：

（3.5个月）个人课题TBP实践部下培养课题实践交流会（专题）：

非人事经理的人事管理非财务经理的财务管理经理人模拟仓中日跨文化交流QC管理者（现场课长）,对象：

课长基础研修1年后集合教育（3.5日）：

方针管理OJD综合演习TJITCS职场课题研修：

（3.5个月）课内方针课题实践部下培养课题实践交流会（专题）：

职业化团队员工士气管理危机管理QC管理者（现场课长）,领导语言教育,日语初级（280H）日语中级（280H）英语中级（200H）汉语初级（200H）,2.事技员培训体系,对象：

新入社员集合教育（3日）：

公司历史/文化公司制度安全基础品质基础工作基础&5S创意工夫提案制度工作推进方法商务礼仪军事训练（10日）技能训练（5日）,导入教育,对象：

入社满1年T/M集合教育：

（2日）：

安全基础及KYT就业规则、法制教育现场5SQC知识及手法,TM基础研修,新任SL研修,TL资格研修,新任TL研修,GL资格研修,对象：

新任SL集合教育：

（2.5日）职责TJI人事管理1现场管理1,对象：

TL候选者集合教育：

（2.5日）TJI应用TCS职场课题研修：

（2个月）个人课题现场改善实践TJI课题实践,对象：

新任TL集合教育：

（2日）职责人事管理2现场管理2团队建设,对象：

GL候选者集合教育:

（3日）TBP（技能职）TCS应用职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

A3资料交流会发表会：

工场发表,CL资格研修,新任GL研修,新任CL研修,CL特别研修,对象：

新任GL集合教育（3日）：

职责领导力TBP（基础）人事管理3现场管理3,对象：

CL候选者集合教育（3日）：

TBP（强化）OJD基础（STDW&K，2010年开始）方针管理（基础）职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

A3资料交流会发表会：

全社发表,对象：

新任CL集合教育（5日）：

职责方针管理（综合演习）OJD（综合演习）领导力外社研修（报名制）,对象：

CL满两年集合教育：

TBP（进阶）业务规划（预测/企划/管理）危机管理（STDW&K，2010年开始）职场课题研修：

（3个月）个人课题TBP实践交流会（专题）：

A3资料交流会发表会：

全社发表,语言教育（SL以上）计算机教育（SL以上）汽车知识教育（SL以上）,导入教育,日语初级（240H）日语中级（240H）,OFFICE办公-EXCEL（16H）演示资料制作（48H）,汽车构造基础（64H）汽车工艺流程（64H）,QC小组活动创意工夫活动,2,8,4,4,2,2,8,4,4,1,1,6,2,2,2,2,2,6,6,2,2,2,2,3.技能员培训体系,企业监督管理者内部培训的核心课程,TOYOTABUSINESSPRACTICES丰田问题解决,ONTHEJOBDEVELOPMENT丰田人才发展,TOYOTAJOBINSTRUCTIONS丰田工作指导法,TOYOTACOMMUNICATIONSKILLS丰田沟通技巧,3.OJT培训,2.专门培训,1.晋级培训,问题解决,技能培训,问题解决,外语培训,出国研休,安全培训,ICT,现场研休,见学,岗位轮换,工作指导,现场5S,PJ小组,QC活动,提案活动,丰田培训体系,课题设定型问题解决,发生型问题解决,晋升前、后进行的培训，目的是了解上级职位职级、资格的职责、能力要求，就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。

在日本企业，资格重于职务,在丰田，取得一定资格，就具备担当相应职务的能力，只要机会允许，随时可上任,1.晋级培训,晋级培训的主干课程是问题解决方法,1.晋级培训,问题解决,课题设定型问题解决,发生型问题解决,已经发生问题（即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距），你怎样去解决；,问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与标杆企业比较，可能出现的问题或者存在的差距（即与我们工作的理想状态的差距），进行现状发现、要因把握、寻找对策,丰田推广问题解决方法的目的首先培养员工的问题意识,问题解决培训的两种方式,第一种方式：

将所有理论步骤讲完后，学员回岗位寻找问题，分析、提案，制作成A3资料进行汇报,第二种方式：

将步骤（培训内容）进行分解,分阶段进行,讲授完几个步骤,回岗位与上司、同事进行研讨，作成A3资料,回到教室向老师、学员汇报,接受老师学员提问、辩论,老师对每个报告进行评价后，又讲授几个步骤,学员回岗位后，对前几个步骤报告中存在的问题与上司、同事进行讨论，收集分析数据，进一步完善后继续下下几个步骤的信息收集、发现、报告制作,所有的过程、发现、结果汇总成一张A3报告，,提交上司和老师审议，同意后向公司育人委员会汇报。

由育人委员会成员进行评价,如此反反复复，半年之后,2.专门培训,2.1技能培训,2.4外语培训,2.3出国研休,2.2安全培训,是增加或提高员工在某一方面的知识和技能，专门培训是晋级培训的补充,2.专门培训,2.1技能培训,技能培训是脱产培训是一种推荐培训形式，培训结果关系到员工资格晋升和工资增长初级阶段的技能培训是普及教育，人人必须参加。

从初级要升1级，必须有部门上司推荐，在丰田通常需要56年时间技能等级分为CX级，SX级，EX级，分别为1级，2级，3级培训内容：

生产、安全、品质、保全、人事教育、改善、多能工、TPS丰田技能培训由制造部门主导，结果需报人事部门。

其最大的特点就是理论结合实际,到每个工序的技能培训中心,培训结束后，回到岗位实践,三个月或者半年后,上司和培训老师共同进行评价,评价合格,颁发由公司总经理签名的技能等级证书,不合格的，重新开始,技能培训流程,现场安全教育,现场监督者安全教育,特殊作业人员安全教育,施工安全教育,安全员教育,安全生产管理者教育,四新（新工艺、新产品、新设备、新材料）安全教育,KYT,STOP6,异常处理,岗位安全点检,应急处理,安全消防演练,防护用品使用,安全生产方针,班组安全生产管理,安全政策,现场安全管理,2.2安全培训,安全培训内容,背景：

丰田管理方式，包括丰田生产方式、丰田工作方式以及人事管理、零部件供应和物流、品质管理、安全环境管理等。

再加上汽车技术、产品开发等核心的东西都集中在丰田公司本部,2.3出国研休,（3）ICT,

（2）现场研休,

（1）见学,2.3出国研休,A.会议见学,B.现场见学,见学的特点：

支付的费用低，时间短、层次高丰田公司人事部对相关部门控制严，只准看、问、记，不准录像、拍照、复印或带走任何资料,制造部技术人员或主管,到丰田公司相关生产工序现场,向现场员工、班组长、系长、课长学习专业技巧或现场管理技能,

（1）见学,A.会议见学,B.现场见学,B.现场见学的主要特点,2.3出国研休,现场研休对象：

各个工序操作工人,现场研休时间：

13月,员工学成回国后就是师傅，在本班组推广其所学知识,各个事业体选派优秀操作工人,日本丰田汽车相关工序（培训中心）,丰田全球生产推进中心（TPC）,

（2）现场研休,现场研休的主要步骤,ICT是一种长期培养方式。

英文名为IntraCompanyTransfer,即丰田公司内部员工调动,培养对象：

管理人才、技术人才及其他专门人才培养时间：

13年其他价值：

是丰田公司向各个事业体招聘廉价劳动力的一种方式,每年年初，各个丰田事业体根据日本丰田ICT招募部门、条件、时间，在内部进行人员选拔,推荐到日本丰田全球人事部，经相关招募单位审核,ICT人员到日本丰田，从基础做起，在丰田日常工作中感受学习其工作方式、工作技巧,中国事业体推荐ICT人员的条件：

日语二级或英语六级在丰田事业体工作三年以上具备上级专门职资格,（3）ICT,ICT培训的主要步骤,3.OJT培训,

（1）问题解决,

（2）岗位轮换,（3）工作指导,现场5S,PJ小组,QC活动,提案活动,3.OJT培训,OJT培训是在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工、特定工作技能的培训过程。

OJT具备以下特点：

OJT培训是公司培训体系的组成部分在工作岗位上进行在上司或指导老师的指导下进行按计划逐步推进针对性强：

培养特定员工特定工作技能是传呈企业文化的一种有效形式,

（1）问题解决,将学到的问题解决方法应用到工作实践中，在工作中继续学习和提高。

问题解决在实际工作中的体现形式：

提案活动QC活动PJ小组现场5S等,岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为豪的人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式，而多能工培养的方法即使岗位轮换岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作。

每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右,为消除员工在新岗位绩效降低顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资,非特定岗位的员工的岗位轮换,提出自我申告对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由,报人力资源部进行统筹安排,轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据,

（2）岗位轮换,工作指导（JobInstructionTraining，JTI）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程,讲解（必须验证）示范写给他看书面解释让他试操作让他复述对他提问,（3）工作指导,常见的工作指导方法有,培养效果评估分类,1.培训现场评估,2.分阶段效果评价,出国研修中的ICT,新人入社教育,岗位轮换,3.综合评价,三、培养效果评估,老师考察、聆听，对每一组甚至每个人进行评价,新人入职后培训结束，要进行书面测试,每次晋级培训、专门培训后,学员分组将学到的知识、体会以及今后工作开展的想法进行讨论并轮流发表,1.培训现场评估,此效果评价模式常用于培训时间长、短时间难见到效果的培训活动。

这种培训难度大，短期效果不明显，最容易被人力资源经理忽视,分阶段效果评价主要运用于新人入社教育、出国研修中的ICT、管理人员岗位轮换,新员工要熟练担当本岗位工作，需要六个月至两年培训，每一阶段结束都有一次效果评估,评估结果直接影响到新人的薪酬、奖金、晋级甚至指导老师的绩效考核和月度奖金,新人入社教育的效果评价,2.分阶段效果评价,出国研修中的ICT效果评价,研修学员研修期间，每月撰写一份研修报告,由指导老师评价并打分后传真给派出部门领导以及人事部经理,研修每半年进行一次回国述职，就研修内容、课题进展、心得体会、学习成效、工作业绩,向部门、人事部及公司领导汇报,整个研修项目结束,由丰田公司接受部门对整个研修期间得表现、研修效果进行评价并提出今后工作开展得期望,回国后,本人对研修进行总结汇报，并制定详细、周密的工作实施计划和目标，向部门、人事部及公司领导汇报,人事部和部门领导根据该目标和计划进行跟踪、评估,每月,每半年,岗位轮换效果评价,员工岗位轮换后，直接上司会为其量身定做三个月、六个月、一年、两年的工作目标和培训计划,每一个阶段完成，均实施相应的目标考核,综合评价,老师、人事部培训担当、直接上司、公司育人委员会成员全面参与效果评价,培训老师，主要针对学员在研修中的表现及对问题解决手法的掌握进行评价,人事部培训担当就学员在研修过程中的出勤率、努力度、学习态度进行评价,学员直接上司就学员的课题制作、实践情况、实施效果以及与同事、上司沟通交流等进行评价,公司育人委员会成员就课题发表时表现的语言表达、资料逻辑性、数据分析、对策效果以及临场应变进行评价,学员的培训成绩由四方面评分加总,3.综合评价,