中层干部如何承上启下.docx
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中层干部如何承上启下.docx
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中层干部如何承上启下
第一讲如何辨认与避免执行力的误区
一、执行力误区的识别
很多企业执行力会有错误的状态,这些状态来自于哪里?
(一)企业职工执行角色分类
企业职工的角色不同,有决策层、管理层、执行层等等,也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。
各个部门利用专业的技能和知识,然后执行各自应有的任务,但是如果执行不利的话,往往会认为是执行层的责任,这实际是一种误区。
一个企业在执行过程当中,经营层要抓准方向,策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。
企业的目标定位不清,中层主管的角色能否负起责任,是做还是不做,如果做了,由于目标的不清楚,发生偏差怎么办?
如果不做,贻误战机怎么办?
很多企业基层员工不敢负责任,用自己的主观意念来做,甚至有时候不愿意配合企业,或者自己没有办法去完成这件事情。
必须要靠主管每天盯着,带着去执行,结果出了效率但并不好。
由于上级目标不清,中间主管不愿意把目标变得细化,执行者又看着办,从而出现另外一个误区。
(二)做与不做→何者问题大
做跟不做哪一种问题比较大?
{案例} …
某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会,于是对秘书进行了布置,但等到会议时间快到时,这位老总又觉得这个会议没有必要召开了,于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排,员工该不该去做,类似案例的这种情况下,员工什么都不做到最后是正确的,这到底是好事还是坏事?
由于企业的策略不清楚,方向不清楚,不做才不会出错,做了往往出现问题,这是执行过程当中的一种悖论,因此才会有很多员工说“上有政策,下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下,员工不做就是员工的错;如果上层的政策不稳定,不做反而是对。
所以,很多员工每天只要保持原则,不迟到,不早退,不工作,也不辞职,就可以混得很好。
(三)高层——要什么?
高层的观念是什么,高层要什么,这是很关键的问题。
如果中层没有做好,中层就要思考自己发生了什么,是否对高层的观念和策略有所误解,这都是执行力的误区。
(四)中层——如何要?
同样,中层要理解高层的需要,就要掌握可行的策略,懂得“要”的技巧。
(五)基层——行动
对于基层,行动则是其唯一标尺,如何行动也需要掌握科学的方法,从而避免出现执行力误区。
二、各种执行力误区的避免原则
各种执行力误区应该怎么避免,可以用四个字进行概括,即“知、能、愿、行”。
(图1-1 执行力误区的避免原则)
◆ 知就是告知,告诉员工该怎么去执行,告知轻重缓急,告知注意事项等等。
◆ 能就是技能和效能,告诉员工要怎么做,要让员工掌握技能,才能产生并提升效能。
◆ 愿就是内心对自我的定位,或对企业未来愿景。
如果员工内心也不明白工作会什么结果,只是模模糊糊得做,最终只会给企业带来麻烦。
主管要对事情进行部署,要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励,也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。
◆ 行就是行为规范,俗话说“国有国法,家有家规”,企业也有企业的流程和规范,而且要定义清楚,要“立法在前,执法在后”,真正实现制度化管理。
三、各种执行力误区的策略技巧
(一)自以为是
“自以为是”是一个贬义词,但如果换个角度,中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”,是有目标、有原则、有观念的“是”,这也是好事。
在现实中,很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念,却又喜欢“自以为是”,这是所有管理者所不能容忍的,这样的员工也千万不能用。
(二)做与不做
一个主管的决策出现错误,中层干部就要先做,然后在差不多的时候汇报给主管,主管一看的确错了,一定就会改。
但是,如果在决策出来后不做,则是中层干部的错,因为主管永远不知道他的错。
企业的管理也是一种艺术,做与不做之间并不是简单的对错,要根据情况进行区分,而且要考虑诸多因素,合理的掌握原则。
(三)主动与被动
必须要根据上层的安排来主动,只有上层领导认可的计划才应该主动去做。
因为很多主动的事情可能会做错事情,例如饮水机的没水了,要不要主动打电话让纯净水公司送水?
可能有员工早就打电话让送水了,这样就会出现重复送水,也可能没有人关心,导致大家都口渴,对于这样的事情如何去执行,就需要进行询问,尊重决策层的决策,养成良好习惯,在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。
第二讲 企业生存新挑战与执行力之关联性
一、执行力对企业发展的重要作用
(一)时机
如果宏观环境对企业有利,企业就可以很快速的发展。
但这种发展得益于外部环境,而非是企业自身的执行力大小。
当宏观环境变得对企业有所不利时,企业就得依靠自身的执行力来实现发展。
企业发展的过程可以用烤肉来形容,刚开始点火的时候,煽火就非常重要,当火势适中时,就要保持这种火势来及时烤肉,如果火势太大,则要拿水喷火,拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生,这就是掌控平衡的过程。
因此,当国家采用调控政策对经济进行干预的时候,这种外部力量势必对企业造成巨大影响。
这时候,企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。
(二)定位
{案例} …
某人以前是五星级酒店的员工,后来他去一家三星级酒店应聘,工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程,用五星级的定位来服务顾客,这样做会出现什么问题?
在三星级酒店使用五星级的服务,一定会让顾客感到满意,能提高酒店的声誉,但这样做也会提高酒店的成本,甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务,当他下次再来酒店时,别人提供的服务不如这位员工的五星级服务,一定会产生抱怨。
质量是一切的根本开始,质量也会因为企业的不断的发展而变化。
当企业刚开始起步的时候,要求可能会低一些,然后慢慢提高。
身为管理者,要执行一件事情,必须要对质量有所定义,有了清楚地定义,才可以让所有的工作都使用统一的标准,由此就可避免上述案例中出现的问题,同样,也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。
(三)决策
决策就是要清楚的下达命令,不能模棱两可。
最常见的表述方式“到时候再说吧”,这就是模棱两可的决策,管理者出台的管理制度不严谨,朝令夕改。
很多企业都有奖金分红制度,到年底时就痛苦了,老板找各种理由不发钱,老板这么一搞,公司就没有向心力了。
所以必须要有战略性的决策来导向,通过理性的思考而发布权威的命令,以此指导行动。
(四)执行
执行力不到位,对于一个企业来说,意味着什么?
赢在执行,一个好的决策需要有人去很好地执行,世界上没有办不成的事,只有办不成事的人。
选正确的人做正确的事并把事做好,就是执行的意义所在。
(图2-1执行力对企业发展的重要作用)
二、执行力对中层主管的重要性
每一个企业的环境定位如果不够清楚,再好的主管都怕在这时承上启下,因为承上没用,也就无法启下了。
定位是什么?
一个企业的员工很早就来,很晚才走,不眠不休、努力加班,毫无绩效,这样好不好?
不好,因为效率低。
如果效率很高,执行下去真的结果很好,这样好不好?
也不太好,理由是让员工这样过度的劳累。
对于人的使用,不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量,虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩,过度的使用会导致员工职业生命的萎缩,因此,过度的使用人力资源也是一种错误。
{案例} …
某人在企业工作,本职工作也非常顺利,但他却办理了离职手续,别人问及原因,他说:
“我打字速度比较快,所以每一次公司给我的工作,我可以很快完成。
但我隔壁的一位女同志打字很慢,每次工作都要干到下班后再加班,主管领导只看到这位女同志一直在工作,于是考绩的时候她比我好,主管领导不会看结果,他只会看什么样子而做出评价,这就是我离职的原因。
”
和案例类似,很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚,于是就不能把握这其中的平衡点,价值观出现问题,定位发生错误,导致不良结果出现。
企业中层在企业内部起到承上启下的作用。
承上,中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等,并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化,使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向,让战略目标真正和每一个人关联,使执行体系具备可操作性。
启下,中层需要利用管理技能,保障每一个执行细节落实到位,最终实现一个个的子目标,也就是实现价值。
(图2-2执行力对中层主管的重要性)
企业中层承上启下的特点,决定了他在执行体系里特有的地位。
任何中间环节如果不能增值或者分担压力,就都是多余的。
一个组织的中层如果不能做到承上启下,企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。
三、沟通有效性
在团队或是部门里面,沟通是正常的,但是沟通本质是建立在异常上的。
如果一个部门需要很多的沟通,那代表它不太正常。
图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。
沟通:
理念之间的交流,公司有标准,部门也有标准。
协调:
比如,时代在改变,以前的时代是老年人教育年轻人,但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。
对于企业创意、企业发展设想方面,主管要经的起年轻人奇怪的想法,可以选择接受也可以拒绝。
沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合,而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议,两者定义不一样。
现在企业中常见的问题是,主管总在启动沟通,但是不太去协调,所以在执行的时候,会出现部下不接受或者认为是不对的。
主管在执行过程中随时代的改变,要不断的调整思路,公司才能得到发展。
(图2-3 沟通与协调)
第三讲 企业执行力系统思维的建立(上)
一、提高执行者的素质
提高执行者的素质,执行者必须要考虑“知、行、果”,即知道执行的方法方案,知道行为准则,能预知结果。
根据“知、行、果”三者的重要性,常见的排列方式:
→ 知→行→果
→ 行→果→知
→ 果→知→行
身为主管常犯的错误是,让部署去执行事情的时候,自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。
案例…
某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会,并叫上便当,中餐汇报。
但是秘书并不知道开会内容,不知道其重要性。
但其实是因为有外宾过来,想了解公司情况,要谈合作,因为比较忙,所以让各部门主管中午来开会。
但秘书在不知情的情况下,通知的时候就会说成是例行性会议。
所以到了开会时间的时候,各主管才姗姗来迟。
如果经理事先把开会内容,严重性,所要达到的结果告之清楚,再让秘书去执行,就不会出现上面案例中的情形。
中国有句古话“不经一事,不长一智”,很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。
如果事先清楚事情过程和结果,就不会出现执行错误。
管理上要节省成本,就要让员工“先长一智,再经一事”。
二、加强执行管理者的管理力
(图3-1PDCA的执行介入)
质量管理活动的四个方面:
P(Plan)表示计划,D(Do)表示执行,C(Check)表示检查,A(Action)表示处理。
对PDCA介入多深,决定了管理手段的高低。
一件任务要派工下去,中层领导自己有没有弄清楚,质量要多高?
状况要什么样?
要请哪些记者?
花钱到什么程度?
在现场要布置什么档次?
产品规格在哪里?
等等,如果中层领导自己的脑海里没有图像,就一定会出现问题。
只有中层领导明确的思考,计划好介入度,执行介入,才能掌控根源。
三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力
(图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)
案例…
很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景:
结婚之后,老公很有成就,而且每天还回来跟自己一起吃晚饭,老公也是一个好爸爸,只要节日一到的时候,该送花送花,该写卡片写卡片,平时花很多时间陪自己,让自己有足够的零用钱,婆婆应该是很明理,然后家里的狗也很乖……,如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准,则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。
企业是一个变局,企业的执行是一个验证科学,企业必然有其在社会当中的层次定位。
质量是一切的根本开始,质量也会因为企业的不断的发展而变化,当企业刚开始起步的时候,要求可能会低一些,然后慢慢提高。
身为管理者,要执行一件事情,必须要对质量有所定义,有了清楚地定义,才可以让所有的工作都使用统一的标准。
管理者要让员工要养成习惯,接受企业部门所发出的指令,有问题可以与主管不断的研讨,然后去执行,而执行的过程中需要人的控制。
这就是执行力的基本流程。
主管要学会承上启下的方法,了解上级所有一切的困难、方案、思维;然后加以思考细化;基础的员工需要照顾、执行、启动。
所以身为主管要提高自身的素质,不要出现上不着天,下不着地的情况。
与上级要多沟通、多接受,对下级要多启动,多互动。
学会运用管理工具,做好计划,执行得当。
第四讲企业执行力系统思维的建立(下)
一、人性化的管理
(图4-1对执行力进行有效监督)
说到管理,不外乎是指PDCA。
人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。
过去人性化被定义成是一种对人的尊重和敬重,适当的授权以及给人空间。
而现在人性化又被定义为是从人的本质,人的特性延伸到管理的层面。
人性大致可以分为积极向上,冲劲满怀和好逸恶劳两种,而大部分人是偏向后者的。
对人性和本质要尊重,但是也要考虑到质是何种程度。
管理者要做到赏罚分明,做的好要尊重,要奖励;做的不好,要批评教育。
对基础员工,刚入门的时候要对其能力定位低点,当他在工作中慢慢有所成就时,再根据其特长进行工作职责上的分配。
而不应该在开始就定位太高,给予难度过高的工作,造成差错,不仅会影响员工的积极性,也会影响管理者对其工作表现的鉴定。
对新进员工定位清楚,严格要求,才能够有效的避免频繁的离职,减少用工成本。
对于主管级别,不管是从基础慢慢上升至主管,还是在外面已经相当有管理经验的。
要在一开始对其能力定位高些,给予空间,让其能力能够在工作中表现出来。
在初期就应该鉴定是否具有主管的能力,否则会出现授权过度或者授权不足的现象,导致目标不能达成。
二、作为中层管理者的职责认识
身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的命令后,由于下层员工能力水平的不均,导致无法合理分配,忙的人太忙,闲的人太闲。
作为主管要去思考管理和执行的方法,管理包括两个方面,管事和管人。
在各部门里面,事情目标是不会改变的,计划基本上也是不会改变,但是人是可以改变的。
在管理的时候,开始要明确部门主要负责的工作内容,包括知道项目名称,质量定义程度,操作流程和规范。
然后才确定由谁去做。
先让人认清工作内容,然后判断是否能做到,最后考量这些人能不能主动去做。
所以,管理者必须要考虑“知、能、愿、行”,“知、能、愿”是对人的操作,行是对事的操作,先把事情规划好,再具体安排到个人去做。
三、树立学习意识,完善自我
作为主管要去思考如何让每一个员工有优质,如何让团队有优质。
下图为学习型人才的发展之路:
(图4-2 学习型人才的发展之路)
改善是以善为主,首先要明白什么是好的标准,然后进行改进不完善的部分。
比如,三星级酒店不一定要升级四星级,要根据该区域消费者的状态,不然会出现当价格变高后,顾客会觉得级别高了,消费也会变高,导致生意变淡。
所以在进行市场规划时,一定要经过市场调研,一切以顾客的满意度为主。
部门的管理理念,要从优质的好,来修正不完整的部分,让质量不断的拔高。
要让部门的目标能够达到结果,平时对员工的要求,对员工执行的质量结果要清楚。
否则再好的目标,再简单的结果都会因为执行不善,执行不利,一个简单的目标连成功的机会都没有。
基础的执行的方案不能落实,导致企业被搞垮。
完善思维要考虑到很多问题,在国际上有很多服务先进的国家,已经做到相当高程度的执行。
而我们应该要跟上国际脚步,学习好的方法,在执行中要不断的去完善定义,修改定义。
第五节企业效能执行力的核心流程构建
一、有效地了解公司的企业文化、战略方向
每个人的思维与习惯行为之间都有因果关系,关系什么,则思维就会去想什么,习惯怎样,则结果也会有所偏重。
因此,作为中层领导,要有效地了解公司的企业文化、战略方向,才能做出与公司需求相一致的行为。
(图5-1思维与习惯行为的相互作用)
行为和习惯的目的是结果,企业里面都有行为规范,规范制定下来后会招致员工报怨没人性,而没有规范会导致员工工作散漫。
有无制度都会产生结果,有制度会成为好习惯,但是无制度更容易养成习惯。
案例…
中秋节要吃月饼,端午节要吃粽子。
这些习俗,法律里面并没有规定,有些习惯是被自然而然过来的,有些习惯是被人为操作的。
情人节要送巧克力法律里面也没有规定,这个习俗是巧克力老板设计出来的,包括后面出现的白色情人节,情人节双方互赠,而且节日当天价格也很高。
这就是被人为操纵的。
过年期间,北方人吃饺子,南方人吃汤圆。
要让团队变成优质的结果,就要学习巧克力的老板,明明没有市场,也要制造出市场。
以商业的角度看,人每天的每一个行为都是被操纵的。
团队的主管也常常在操纵着团队,为了达成目标要让员工养成好的习惯。
在操作过程中要先定义行为,再定义结果,最后定义习惯和思维,最后才能得到好的结果。
二、善于与员工沟通,意见的总结与反馈
(图5-2结果及相关因素之间的关系)
要好的结果,需要“教、辅、宣、控”。
从宣导开始,也可和教导同时开始。
宣导是指不断的讲,讲到记住为止。
比如:
父母教导子女,教导到小孩都记住为止,以致于后面一开口,小孩就知道要讲什么了。
宣导是观念的沟通,沟通好了才能执行到位。
教导是指让他知道怎么做。
规范和法令制定下来后,要通过宣导让大家知道。
考到驾照的人不等于会开车,只是宣导完毕而已,教导还不够充分,还不会开车。
但是基础认定已经有了,接下来也就只需要经常练习就可以了。
辅导是指做不好要管教,要沟通。
宣导观念,教导行为,辅导入位,最后是控制。
控管也叫督导,不管心情如何都要做事情。
然而现在很多企业出现宣导不够,教导不精,辅导不落实,控管不用力,最后目标结果出不来。
所以管理者要思考如何把四个方面做到位,要落实执行才能有好的结果。
三、员工工作特点整体把握
作为中层干部,要能够把握员工工作特点,根据每个员工的不同特点实施不同的用人策略,这可以归纳为三个要点:
◆ 用对人:
主要考察两方面,能力够不够和意愿够不够。
要把握好“召、训、用、留”,在人力资源管理中,用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节,而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。
实际上,人用好了,留人则成功了一半。
现在很多家族企业,不管人对不对,只要是有血缘的都担任着公司里面的职位,不管人是不是真的适合。
用的人不对,结果会很麻烦。
◆ 做对事:
主要是指两件事情,质够不够和量够不够。
主管在执行过程中要考虑把质和量的关系加成比,把它做完整。
◆ 做对的事:
根据市场需求情况、上级主管规定来决定所有要做事情的方向。
第六节高效能部门目标执行的职责分工
一、工作任务的了解
执行力对于一个机构来说是决定其事业能否成功的关键,正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。
而执行力源于对工作任务的了解,因此,一定要注意统筹协调好以下关系:
→ 行政→项目→异常
→ 惯性→系统→协作
行政要惯性化,项目要系统化,异常要协作化。
在整个工作监督过程中要思考的问题:
→说:
让大家知道控制的内容是什么,要怎么控制。
→文:
明文规定,完成事情的时间要规定好。
不能靠讲和感觉,那样会不准。
→表:
表格、表单、列表。
事情控制的周期,要记录在表单里面。
→记:
每个月做好的要表扬,不好的要检讨。
记录结果,以免和目标有差入。
二、持续改善与紧密追踪的控制执行技巧
持续改善与紧密追踪的控制执行技巧就要牢记:
→ 系统=品质
→ 持续=效能
→ 坚持=结果
当部门系统化做不到位,造成品质有参差,即使有做,也不能达到。
对的理念,对的方法,会遭到某一些人的反弹,但不够坚持,不够持续的做,最后也不会有结果。
三、系统思想的树立理念
→ 管理是什么?
→ 人与事如何管?
管理包括管事和管人。
管人的原则是:
做对的要鼓励,做错的要分类别处理。
人的四种类型及其四种操作模式:
→先知先觉,操作模式是一点就通;
→后知后觉,操作模式是私下沟通;
→不知不觉,操作模式是公开责骂;
→麻木不仁,操作模式是请他走人。
四、做好系统工作安排,提供执行力
执行力就等于有能有力有权责,执行力就等于有章有法有控制,执行力就等于有意有愿有欲望。
一种完美的执行能力,即对待工作,千万别找任何借口,要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。
结合到中层管理人员,就要解决好“想执行”和“会执行”的问题,把执行变为自动自发自觉的行动。
做好系统工作安排,处理好以下关系:
→ 主与辅的配合:
要做好主要工作者与辅助工作者的安排。
→ 职务代理人设计:
每一项的工作任务都有主要工作者和职务代理人。
→ 变→不变→善变:
变不一定对,不变不一定错,要懂得善变的道理,要掌握到好的变。
平时要掌握好的思维,要让员工信任。
五、完成目标应做事情
(图6-1做好系统工作安排)
→需求:
目标要完成,目标制定的原因?
为什么目标这样定?
了解上级主管的需求,也要了解员工真正的需求。
→信任:
从工作、生活中的点滴事情积累信任,要树立榜样。
→愉快:
上下尊重,掌握朋友的度,让生活愉快。
→问题:
有问题要解决,作为主管要有解决问题的意愿和标准。
中层干部承上启下达成目标,对上面只有建议权,对下面要下决策,不要争议。
身为主管不是一天修炼成的,是必须有一个品质的意识不断的执行到最后,才能做的更好。
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