以人为本的激励机制.docx

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以人为本的激励机制

“以人为本”的激励机制

——现代企业管理的灵魂

【内容摘要】在知识经济和信息化腾飞的今天，现代企业管理的关键在于人的管理。

人才资源已成为最重要的战略资源，它关系到企业的生存和发展。

现代成功企业无不通过有效的激励机制，吸引并且留住优秀人才，发展壮大企业的。

本文主要以国内外和笔者曾工作过的成功企业的经验，从“人本”激励机制的思想内涵以及其优越性方面就如何建立以人为本的人才激励机制进行探讨。

提出了行之有效的“以人为本”七种激励手段：

目标激励、参与激励、分配激励、竞争激励、关怀激励、差别激励和育才激励。

最后指明：

“以人为本”的企业文化是正确实施激励机制的保障。

【关键词】企业管理以人为本激励机制企业文化

引言………………………………………………………………………（3）

一当前企业激励机制中存在的问题…………………………………………（4）

二成功案例的启示：

“以人为本”的激励机制企业管理的灵魂…………（4）

三“以人为本”是现代企业管理的先进理念…………………………………（5）

1“以人为本”激励机制的思想内涵………………………………………（5）

2“人本”激励机制与“物本”激励机制……………………………………（6）

四行之有效的“以人为本”激励机制…………………………………………（7）

1目标激励…………………………………………………………………（7）

2参与激励…………………………………………………………………（8）

3竞争激励…………………………………………………………………（9）

4分配激励…………………………………………………………………（9）

5差别激励………………………………………………………………（10）

6关怀激励………………………………………………………………（11）

7育才激励………………………………………………………………（11）

五“以人为本”的企业文化是正确实施激励的保障………………………（12）

六结论………………………………………………………………………（14）

参考文献……………………………………………………………………………（15）

结束语………………………………………………………………………………（15）

引言

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

企业激励机制的方法有一百多种，而采取的方法大多是以效益为本的办法，这种方法固然有一定的作用，但不能长久，只有建立以人本的人才激励机制才是可持续发展的，才能充分发挥人才的主观能动性。

现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：

“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

”[1]坚持以人为本，不断提高人才队伍素质，完善激励机制，建设一支与现代企业发展相适应的人才队伍，是企业人力资源管理上作的首要目标。

然而，当前我国企业（尤其是国营企业）在这方面存在诸多问题。

一、当前企业激励机制中存在的问题

主要是由于过去计划经济的管理陈规对人们思想根深蒂固的影响，我国企业的激励机制存在下列问题。

1．人才观念落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。

还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是沿用以往的一套。

这些企业没有把人才作为一种资本来看待。

2，激励过程中缺乏沟通。

有的企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程，这样对激励是没有好处的。

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。

很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有很高的积极性。

3．没有正确理解激励职能。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，而没有立足本企业员工的需要，存在盲目激励现象。

还有的企业在实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！

也有的企业错误地认为激励就是奖励，激励的强度越大越好。

过分强调了了企业文化的经济功利性，扼杀了更高层次的精神功能。

他们把员工当成了可任意使唤、摆弄的工具，忽略了人性是一切管理的基础，因而出现相反的效果。

[2]

4.不少企业在用工制度还沿用了中国传统的“铁饭碗”制度。

劳动者一旦被录用，就终身保持职工身份，使管理者陷入“想留的人留不住，不想留的人赶也赶不走”的尴尬困境。

由此造成了企业员工只进不出，企业冗员多、人满为患。

5.分配制度、薪酬制度不科学，缺乏竞争和激励机制。

职工工资奖金并没有与职工本人的能力大小、责任大小、贡献大小相结合。

甚至有“多干的不如少干的，少干的不如不干的”现象。

有的企业对员工虽也采用薪酬等激励方式，但很少采用利润分享、股权奖励、退休金计划等中长期激励方式，效果不理想。

[3]

6.职工队伍的整体素质不高，普遍存在企业人力资源多、素质低，人员结构不合理等问题。

这种现象在有大量外来劳工（特别是农民工）的密集型企业（如服装、制鞋、食品等）更显著。

7.人才流失现象相当严重，并且未能得到有效的遏制。

特别是在技术含量较高、同行竞争激烈的企业，人才外流严重。

他们大多数流向高薪金、高福利的中外合资和外资企业。

这些人中有相当一批是在企业里经过几年的培养锻炼，既有专业知识，又有一定的工作经验的专业技术人才。

[4]

二、成功案例的启示：

“以人为本”的激励机制企业管理的灵魂

虽然在人力管理方面，存在以上诸多问题的企业很多，但也不乏有获得成功的。

例如：

国际的GE和IBM，国内的慧聪国际、联想集团和长虹集团。

汕头地区某珠宝公司和某运输公司也是在这方面较为成功的例子。

汕头某运输公司成立于1993年2月18日。

主要经营无船承运、国际船舶代理、支线驳船货物运输、国际货运代理业务,是汕头市港口进出口贸易运量最大的企业，连年被汕头市工商行政管理局授予“守合同重信用企业”称号，并荣获广东省企业联合会授予“广东省诚信示范企业”称号。

目前，公司在世界40多个国家（地区）的70多个港口有了自己的代理公司，与马士基航运公司（MAERSK）等十五家国际著名大船公司签订了驳船CCA协议，并在香港及深圳、广州、上海、天津、大连、青岛等十多个中国沿海主要城市设立了十六个分公司、二十多个业务部或项目公司，经营中国－世界各地集装箱联运业务、中国－世界各地拼箱陆海联运业务、中国－世界各地陆空联运业务、中国－世界各地商业速递业务、冷藏柜专业运输代理业务、石材进出口专业运输代理以及货运保险代理等业务。

另一个在汕头乃至全国引人注目的汕头某珠宝公司是一家以加工、生产、批发和零售铂金镶嵌首饰为主的中型股份制企业。

该公司成立于1996年，并于1997年创立自己的品牌。

目前在全国共设有连锁店及特许店158家，总经营面积达123,286平方英尺。

公司现有员工1600多名，其中大专以上学历占总人数的70%。

现已开发出八个产品系列，数十个品种，五千余种款式，全部采用香港工艺加工生产，年销量超三亿元；公司总部与各分公司已全面实现计算机管理，参照国际先进的经营管理模式，在国内珠宝首饰业中率先导入CIS企业形象识别系统，导入ISO9000国际质量认证。

公司在国内外赢得了包括“中国珠宝业驰名品牌”和“中国500最具价值品牌”在内的众多殊荣。

为什么该珠宝公司能在短短几年间从原不到十个人的小家族式作坊发展成为的国内一流的中型现代化珠宝首饰企业？

为什么某运输公司能从创业初期的十几个人，只提供小邮件快递业务的小公司，迅速发展成为有稳定客户群和稳定货量，具一定规模实力的国际化网络型物流企业？

他们成功的经验有千条万条，最重要的共同的一条就是：

用“以人为本”的激励机制管理企业。

三、“以人为本”是现代企业管理的先进理念

现代企业管理的成功经验无不表明，领导层特别是最高领导层必须对“以人为本”人才激励机制的要有正确理解。

1.“以人为本”激励机制的思想内涵

作为现代发展理念的“以人为本”是在20世纪60年代最初被提出来的一种经济思想，它与经济发展中的以物为本相对立。

随着全球发展中人与自然、人与社会、人与人的矛盾日益尖锐突出，人们越来越深刻地认识到，经济社会的发展，不仅是物质财富的积累，更重要的是人的价值的实现和全面自由的发展。

这一理念逐步被社会发展理论所接受，并成为社会发展理论中的一个核心理念。

何谓“以人为本”？

就是指经济社会发展和管理要始终围绕人性的生存本质、发展本质、自由本质以及人的自由全面发展而进行，在满足人们基本生存需要和人与自然相谐统一的基础上努力实现人的发展。

[5]温家宝总理对以人为本的理念作了进一步的阐述[5]，他认为：

“以人为本，就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。

具体地说，就是在经济发展的基础上，不断提高人民群众物质文化生活水平和健康水平；就是要尊重和保障人权，包括公民的政治、经济、文化权利；就是要不断提高人们的思想道德素质、科学文化素质和健康素质；就是要创造人们平等发展、充分发挥聪明才智的社会环境。

”[6]

面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的国际竞争，人才资源成为最重要的战略资源，一个企业要想求得生存和发展，必须要有一定数量的人才，企业要留住人才并发挥这些人才的的积极性、主动性和创造性，就必须完善自身的激励机制。

而激励机制有很多种，宏观的分有“人本”的激励机制和“物本”的激励机制。

那么，哪一种激励机制才适应当今社会的发展呢？

按照马克思主义观点，经济发展的实质就是人的全面发展，其基本指向就是以人为中心，随着人的社会生产力的不断提高，从满足人的有限的物质自然性需要到满足人的无限广阔和全面发展的精神社会性需要。

农业经济和工业经济社会下，社会生产力水平比较低下，社会经济的发展以满足人的有限的物质自然性需要为主；知识经济社会，物质生产水平已经达到较高的层面，知识经济的发展以人才资源的开发、应用和管理为依托，要求必须把中心转移到满足人的无限广阔的全面发展的精神社会性需要上来，加强人才资源开发、应用和管理。

[7]因此，企业应建立起“以人为本”的人才激励机制，树立“尊重人才、贡视人才”的人才观，做到政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足，使人才自觉自愿地投入和付出，实现人才和科技、经济、社会的共同发展。

2.“人本”激励机制与“物本”激励机制

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质刺激是一种激励模式。

但人类是高级的动物，不但有物质上的需要，也有精神方面的需要。

由于目前社会物欲横溢，精神激励往往容易被忽视，因此有必要对两种机制进行比较。

（1）“物本”激励机制存在弊端

在经济发展的初期，激励劳动积极性的手段主要是物质刺激，物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

例如有此企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。

事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方而的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。

”因此企业单用物质激励不一定能起作用，因为资源有限，而人欲无限，永远没有满足的时候，而且你能用物质利益把人才吸引来，别人也可以用同样的办法把人才吸引去。

正如孟子所言，“君子交以义，小人交以利，利尽则疏”。

（2）“人本”激励机制的优越性

人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力是其中最为活跃、最富于创造力的因索。

因为人力资源是具有创造力的主宰性资源，只有人是活的生命力，只有人有自我创造能力，只有人是可再生资源，其它一切物的因索只有通过人的作用，才能得到开发和利用，才能提升价值和发挥作用。

即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，若没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无结果。

早在先秦时期的诸子百家曾经从不同角度论证了“以人为本”的重要性。

大思想家孔子在《论语》一书中，全而提出“以人为本”的“仁学”，强调了人的自主性与能动性；孟子“民为邦本，本固邦宁”的思想，进一步指出了“人”的重要作用，他认为：

“凡为天卜，治国家，必先务本而后务末。

自诸子百家开风气之后，历史上许多政治家、思想家继承了这一思想，如唐太宗提出“治天下者，以人为本”，“节用而爱人，使民以财”，表达出一种统治者要以人为本，就必须施行仁政，怀有对人的真实情感和同情心，不能不考虑老百姓的利益。

[8]

随着经济的发展，收入水平和生活水平不断提高，人们的需求层次将不再停留在对物质的低层次追求上，而是追求更高层次的需求，如休息的需求、名誉的需求、事业成就的需求等，即从物质享受到精神享受。

所以，面对当今日趋激烈的国际性人才竞争，我们必须要改变重物轻人的观念，把‘以人为本’体现到企业的激励机制中去。

只有建立“以人为本”的人才激励机制，才是企业可持续发展的战略，才能满足员工日益增长的精神需要，才能使企业形成自己的核心竞争力，在开放的国际市场中，在激烈的行业竞争里获胜。

在管理过程中为了满足员工的社会需求，企业在给予员工物质奖励的同时，应培养员工的成就感，荣誉感，责任感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，激发他们的事业心，使他们充满激情、富有创新意识、开拓精神，发挥其主观能动性和创造性，在实现个人职业设计目标的同时，不断为企业创造新的财富增长点。

四、行之有效的“以人为本”的激励机制

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力。

在现代成功企业管理中，常用的激励机制只要是目标激励、参与激励、竞争激励、分配激励、差别激励、关怀激励和育才激励。

[9]

下面以笔者本人或笔者家属工作过的某运输公司和某珠宝公司为例，探讨如何应用这七种激励机制。

1.目标激励

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。

目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。

心理学家洛克格勃1967年提出了一种论点,他认为,争取达到目标是完成工作任务的最直接动机,外来的刺激因素,如奖励、对工作结果的了解、社会压力等,都通过影响目标再影响动机。

霍尔等人1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。

目标促进努力,努力产生成绩,成绩增强自尊心和使命感,从而产生更高的目标。

目标激励的关键在于目标的设置，只有适度的目标才有激励效果。

让我们来看看某珠宝公司的做法。

八年前，公司在董事会全体董事经过仔细研究，制定了公司的战略目标“某公司珠宝，中国人自己的珠宝”，把公司的目标定位在占领中国市场。

然后，在深入调查市场和广泛征求各部门经理和员工的意见的基础上，就公司人员、机构、工资、福利、技术、生产和销售等定出一个切实可行的五年发展计划。

在经过全体干部员工的努力，超额完成了计划后，2006年又重新制订了新的目标：

一方面与国内清华大学、北京大学、上海交通大学等国内知名大学的研究机构合作，取得技术支持；另一方面与香港和外国珠宝公司结盟，成立股份有限公司，争取2008年上市。

开拓系列品牌，产品逐步走向世界。

现在，第二个五年计划的大部分目标已经完成。

据悉，在今年年会上，将修订原来计划，以便员工有新的前进方向。

就是说，企业在制订中、长期发展规划时,要在广泛调查研究的基础上,集思广益,不唯上,不唯书,只唯实,制订一个符合企业实际的规划。

规划确定后,要利用多种形式给员工讲解，使他们看清企业的发展前途和希望所在,认识自身价值,增强了主人翁地位,从而激发员工自觉为企业宏伟目标而奋斗的工作热情,以保证企业目标的实现。

2.参与激励

在管理过程中,通过使组织成员对组织管理活动的参与,从而增加他们对组织目标的自我关注,发挥其创造性和积极主动性,显示出较高的生产效率,加快组织目标与个人目标的实现[10]。

企业内无障碍沟通协调是鼓励员工参与的重要措施。

利克特的“支持关系”理论认为，企业的管理应采用以员工为中心的方式，发挥员工的作用，团结员工就会提高生产效率，反之则不然。

因此，企业要团结员工，充分发挥职工的积极作用，就应及时沟通。

这是促进企业与员工之间相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。

企业应及时与员工加强信息、观点、感情的沟通，保持员工认识和行动协调一致。

某珠宝公司很重视这方面的工作，公司的内部沟通网络Intranet使员工间、上下级间的可以充分沟通，加深了员工对公司的使命理解。

员工在内部网上可以随时发表自己的建议和不满；公司有专门人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。

公司人力资源部门是员工之间以及员工和高层间的桥梁，其工作人员特别是人力资源总监，有责任及时了解员工的意见，关注员工的看法，并在第一时间里做出反应。

目前，公司组织越来越庞大，但各地的分店和公司总部还是坚持每年召开一次年度会议。

例如，今年就在汕头帝豪酒店举行题为“持续改进，追求卓越”的年会。

年会手册中还包含了《公司满意度调查问卷》。

年会所有的高层经理都会利用这个机会和各地中层经理和员工代表见面，听取与会者的意见，随时了解生产和员工的动向，迅速处理矛盾。

授予员工恰当的权力可以激励员工发挥更大的潜力。

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。

任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要[2]。

某运输公司采用西方先进的团队管理机制。

以其某地分公司经理为例，一经委任和签署责任书后，本部门经理就负责广州地区的市场开发和业务拓展，有权经营货代、物流、保险业务项目。

拥有按授权范围内的管理权：

（1）在授权的范围内，全面执行公司的各项管理制度，对具体执行中认为有必要调整/修改/补充的管理规定/办法/要求，应及时向区域总经理报告。

（2）按照公司的规章制度，在本部门范围，对流转单上单利润亏损及改单，完成预算超额部分提留的使用和分配，员工的人事事宜，预算内各项开支均有审批权。

企业如能了解员工、信任员工、知人善用，会使员工产生“知遇感”，满足了员工的精神生活需要，就会使精神因素发挥巨大的作用。

刚从汕头电大英语（外贸倾向）本科毕业的小陈就是因为有了伯乐，进公司不久就被委以部门经理重任，发挥了自己的专长，为公司做出了很大的贡献。

3.竞争激励

竞争是商品经济的必然产物,要起到好的作用,必须遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则,达到优胜劣汰的目的。

企业的人才招聘、选拔,要注重“德、能、勤、绩”四个方面,要不拘一格选拔人才,充分挖掘职工的潜力,增强企业的竞争力[10]。

某运输公司制订了详细的《管理规范》，实行岗位责任制。

任期内每年考核一次，综合考核内容包括业务、财务、管理等。

任期届满经考核，不合格者予以免职。

任职期间根据个人的具体表现，无法达到《管理规范》要求或违反公司有关的制度或国家法律等，经总经理室研究决定予以免职。

任期内考核不合格、因公司特殊工作需要或经公司总经理室评估不能胜任部门管理工作予以调任。

任期内违反公司有关的规章制度或国家法律，给公司带来严重后果以及造成重大经济损失的，经总经理室研究后批准辞退/开除。

情节严重的，公司保留追究其经济及法律责任的权利。

某珠宝公司决定某些部门的专业岗位人员优先从本公司内部招聘，以便给公司员工提供发展空间。

并且明确规定了录用原则：

德才兼备、以德为先，公开招聘、公平竞争、择优录用、任人不唯亲，举贤不避亲。

4.分配激励

分配环节是员工敏感问题之一,工作方法恰当,处理好了,就能促进工作的开展,收到事半功倍的效果。

反之,就会贻误工作。

可以通过提职、提薪、奖励，或提供更良好的工作条件等方式,使那些对组织目标的完成做出积极而有效工作的成员激发出更大的工作热情,使其维持一种为组织的下一下目标而工作的积极性和上进心理。

制订激励细则时，应以公为上,做到公正、公开,说了就算,定了就办。

要通过职代会、股东会等多种形式广泛征求员工意见,才能使分配激励机制更趋完善[10]。

在这方面，某珠宝公司除根据岗位的分布结构、岗位价值、工作性质和工作产出结果的差异程度，确定岗位薪酬外，还规定了薪酬调整。

薪酬调整分为普遍调整、岗位调整和绩效调整。

普遍调整是当公司的业绩有大幅度提升或降低等情况时，进行公司总体薪酬支付水平的调整。

这对鼓励全体员工为公司共同目标而努力为一定的刺激作用。

当发生岗位变更（内部平调、职位晋升或降低）时，薪酬按新的岗位标准执行。

这对鼓励员工发扬勇挑重担的精神。

绩效调整指公司在年底绩效考核结果对员工岗位工资档级进行调整。

这对个体员工的激励作用最大。

此外，公司还规定了全勤奖、节约奖等多种奖励措施。

值得注意的是，分配激励应以正面激励为主，避免过多的负面激励。

否则将产生负面效应。

山东济宁市某数码销售企业规定，上班即便没有迟到，倒数后3名到达单位的员工也要缴纳罚金。

员工们愤愤然道：

“这也太折腾人了！

”国内一些所谓的“先进”企业规定：

上班不得交头接耳，限制上厕所的次数和时间；业绩差了挂牌示众，完不成任务要在厂区裸奔；加班成了“家常便饭”，每个员工的办公桌下都置有一个床垫用于休息……。

凡此种种，都有悖于人性——错把员工当成了可任意使唤、摆弄的工具，忽略了人性是一切管理的基础；它剥夺了人满足自身需要的权利——尤其是以自由为前提，实现自我价值的权利；它既违背了张弛有道的效率原理，更让员工身心过度耗竭，丧失了可持续发展最可宝贵的本钱；不是遵循现代管理原则——以最小代价化解深层次矛盾，而是以侵犯权利的“控制”来扩大和加深矛盾；它过分强调了了企业文化的经济功利性，扼杀了更高层次的精神功能。

[11]

以汕头某大型企业为例，其实行的所谓“末位淘汰制”，其实是日本等先进国家早就淘汰了的破烂货。

该规定由于遭到大部分员工的抵制，不但没有达到预期的效果，而且由于大大挫伤了员工的积极性，在实行了大约一年后，只得草草收场。

5.差别激励

激励的目的是为了提高员工的工作积极性。

影响工作积极性的因素很多，例如：

工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。

而且，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同。

所以，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，制定时一定要考虑到个体差异性，方能收到最大的激励效力。

[12]不同的人需求各异,如果不针对具体对象采取恰当方式,激励措施就有可能,失去意义。

作为管理者就要经常了解和发现被管理者的积极因素,扬善除弊。

同时注意加强心理沟通,研究被管理者的需要,抓住思想症结,把准心理脉搏[10]。

关系较密切的主要是岗位差别、男女差别和其他（年龄、学历等）差别。

岗位差别。

在职务方面，管理人员和一般员工的需求也不同，合理薪酬标准是差别激励的参照点。

某珠宝