美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析.docx
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美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析
摘要
企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。
由于中国经济飞速发展,企业面临着日益增加的风险和竞争,分析企业的盈利能力变得尤其重要。
受到市场经济的影响,投资者应该通过分析盈利能力,达到利润最大化的目的。
分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足,也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。
分析公司的盈利能力,就是深层分析公司的利润率,所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。
将以美的集团和格力电器为例,结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析,这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。
关键词:
盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率
Abstract
Theabilityofanenterprisetouseallkindsofresourcestomakeprofitsinacertainperiodoftimeiscalledprofitability.DuetothecontinuousdevelopmentofChineseeconomy,enterprisesarefacedwithincreasingrisksandcompetition,whichmakestheanalysisofcorporateprofitabilityveryimportant.Theanalysisofcorporateprofitabilityisthedeepanalysisofcorporateprofitability.Intoday'smarketeconomy,investorswillpaymoreattentiontotheprofitabilityofenterprisesinordertoobtainmorereturns.Forthemanagementofenterprises,theanalysisprocessofprofitabilitycanhelpthemknowwhichlinksareintroubleintheoperationprocessandhowtoimprovetheprofitabilityofenterprises.Basedontheabovereasons,theprofitabilityanalysisofenterprisesbecomesmoreandmoreimportant.Intheprocessofanalysis,mideagroupandgreeelectricapplianceswillbetakenasexamplestoanalyzetheprofitabilityoftheenterpriseincombinationwiththeactualsituation,andproblemsintheoperationandmanagementofdifferentbusinessmodelscanbefound.
Keywords:
ProfitabilityBusinessmodelDuPontanalysisReturnonequity
美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析
一、引言
上个世纪80年代中期,中国经济飞速发展。
这时工业产值迅速发展,加上人民水涨船高的收入水平,他们对生活的要求也有了大大的提高。
因此,人们对家电的需求也日益增加,家电行业的快速增长期已经到来,国内家电行业开始蓬勃发展。
在90年代竞争到了白热化,家电行业开始步入整合阶段。
多而分散的小企业在激烈的竞争之下自然会造就一批知名度大的品牌、能领导家电市场的大型优秀企业集团,例如美的集团与格力电器等。
2018年我国的家电行业主营业务收入已经达到人民币14900亿元,同比增长9.9%;家电的利润已达到人民币1.226万亿元,同比增长2.5%(来源:
中国家用电器协会)。
一些头号品牌例如美的、格力等的主营业务收入高速增长,利润占比继续扩大。
美的集团(以下简称美的)和格力电器(以下简称格力)身为行业中的龙头老大却因为两位董事长的行事风格不同,而有了不一样的经营模式。
如今可以说是风险与机遇并存,随着企业面临着日益增加的风险和竞争,获利才是企业经营的主要目的。
真正值得企业关注的是分析其盈利能力。
盈利能力是衡量一个企业在市场上竞争力的重要指标,分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足,也有利于投资者根据它做出更有利于自己的投资决策。
对公司盈利能力的分析,就是对公司利润率的深层分析,所以公司的管理者和投资者们就越发地看重盈利能力。
本文对美的与格力2015年-2018年的财务数据为基础对两公司的盈利能力进行对比分析,对不同经营模式指出其在经营管理环节出现的各类问题并提出相应的对策。
财务数据来源是东方财富网和网易财经。
二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述
(一)经营模式
1、多元化战略
多元化战略就是指在企业原有的市场上去创新与开拓更多的新市场,从而分散单一化的经营模式给公司带来的风险。
在企业无法再增加利润的情况下,通过改变现状以谋求更好的发展道路。
2、差异化战略
要说企业差异化战略,就是自己生产的产品与竞争对手的有着显著差别,推出别具一格的产品所采取的一种策略。
核心就是突出企业产品的与众不同。
3、集中化战略
集中化战略亦称为专一化战略。
该战略就是公司把特定的目标市场作为开发重点,提供一些特殊的产品或服务给特定购买者或地区,在竞争中优于对手的一种战略。
正所谓人无我有、人有我精、人精我专。
(二)盈利能力
分析公司盈利能力就需要用到杜邦分析体系,净资产收益率就是杜邦分析体系的中心。
需要结合企业的资本结构、经营状况等条件,可以分解为权益乘数、总资产周转率和销售净利率三个关键性要素。
用杜邦分析体系分析企业的盈利能力,需要根据各项财务指标进行逐层剖析和比照,而且企业经济活动的变动也可以反映指标之间的内在勾稽关系,由此评价企业的财务状况和经营成果。
对企业管理者来说,通过分析盈利能力就可以找到管理环节中存在的问题,投资者由此亦可决定是否值得投资。
综上所述,企业盈利能力的各项指标及其变动趋势会得到企业利益相关者的密切关注。
三、美的集团和格力电器现状与分析
(一)美的集团与格力电器的介绍
1、美的集团的公司背景
在1968年的中国广东,美的集团成立了。
2013年时通过吸收合并美的电器在深交所上市,并拥有华凌、荣事达、小天鹅和美的电器等多个品牌,2019年时在世界500强企业中排第312位。
2018年时净利润217亿元,营业收入2618亿元,与此同时稳定地分红,实现累派现高达357亿元。
其主要产品分为大家电和小家电两类,大家电以冰箱、洗衣机和家用空调等生活必须品为主,小家电以洗碗机、风扇和微波炉等为主。
虽然美的集团在大家电市场的所占有份额名列第二,但是在洗碗机、电热水器等小家电市场中占有绝大部分的市场份额,美的集团处于领导者地位。
2、格力电器的公司背景
格力电器在广东省珠海市成立的时间为1991年,如今已拥有TOSOT、晶弘、格力三大品牌,是一家集生产、研发、销售以及售后服务为一体的全方位公司。
1994年时,董明珠总裁凭着时时创新的营销模式,格力空调的产销量跃居全国榜首也只是花了一年时间。
从2005年至今,格力电器的家用空调销量成绩非同凡响,已经连续15年处于领导者位置,且在中国家电业纳税榜排名第一。
一年后该公司获得“世界品牌”荣誉称号。
2018年,公司在各种利好的情况下,净利润2.62百亿元,营业总收入高达2千亿元。
现约有9万名员工,已经在国内外建有多个生产基地及研究院。
(二)经营模式现状分析
1、美的集团经营模式分析------多元化模式
在经营管理模式上,美的集团选择了多元化,这样能够减轻企业单一产品带来的风险。
通过表1可以看出,美的集团空调与消费电器共同发展。
消费电器占总营业收入的39.7%,暖通空调占总营业收入的42.1%,还有其他业务。
美的集团的产品趋向于多元化,其采取高度多元化和差异化等战略,除了电视以外的其余家电产品已经全面覆盖。
美的集团能够满足顾客的需求,为他们提供优越的家庭生活服务。
本土品牌优势、线上线下销售渠道、品牌认可度高、资金雄厚和优秀管理等理念使得美的在2018年度最具价值中国品牌的一百强中,排名第二十六位,领先国内其他科技家电品牌。
通过美的与格力的非主营比重折线图(图1)分析可知,在2014—2018年期间,美的集团非主营比重逐年上涨,处于一个较高水平。
可以证明美的经营业绩对其他业务的依赖性比较高,多元化程度较大。
虽然美的的空调业务略逊格力一筹,但其在空调市场的缺点完全可以利用小家电范畴的优势弥补。
美的在小家电领域大概率会继续处于领导者的位置。
表1美的主营业务占比(2018年)
美的主营业务占比(2018年)
产品
消费电器
暖通空调
机器人及自动化系统
其他
占比(%)
39.7
42.1
9.9
7.2
2、格力电器经营模式分析----差异化战略与集中化战略
A、差异化战略
“格力--掌握最新科技”,这句格力著名的标语,直接说明了格力要实施差异化经营战略。
大规模生产对家电行业带来的利益是有目共睹的,其可以减低生产成本与售价,也可以加快侵占家电市场份额的步伐,仅仅是低廉的价格已经不能吸引消费者,因为消费者比起价格,更注重于商品功能的多样化。
为了更好地服务顾客,格力执行了差异化战略。
促进企业实现从追求大规模的生产到更注重于产品的质量和功能创新的战略转变,从一定程度上满足消费者的要求。
注重技术创新、追求产品品质与质量的领先,通过不停地改进和研发核心技术去推出更先进的产品、在差异化的前提下生产出不同型号的空调,借此吸引不同需求的消费者的关注。
B、集中化战略
1995年时,格力空调成为全国销量第一。
这时公司曾有向多元化发展的念头,但通过深思熟虑后觉得空调的发展潜力还是很大,决定把空调当做主要战力去看待。
并增加了空调的研发费用、加大技术创新的力度,还要坚持去实行空调集中化战略,将空调做大做强。
为了让空调行业的优势更加明显,格力坚持生产、创新、构思三位一体,用技术创新抢占行业最高点。
目前格力在世界上拥有最大规模的空调研发中心,也是我国家电业中唯一在科研上谋求极致的企业。
(三)基于杜邦分析体系分析企业盈利能力
1、净资产收益率的驱动因素分解
净资产收益率是杜邦分析的核心指标,其衡量了企业利益相关者可获取多少投资报酬。
净资产收益率可以拆分成为销售净利率、总资产周转率和权益乘数的乘积。
表2格力与美的2014-2018年净资产收益率相关指标
指标
企业
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
净资产收益率(%)
美的
29.49
29.06
26.88
25.88
25.66
格力
35.23
27.31
30.41
37.44
33.36
销售净利率(%)
美的
8.18
9.78
9.92
7.69
8.27
格力
10.18
12.55
14.10
15.00
13.19
总资产周转率(次)
美的
1.31
1.12
1.07
1.16
1.02
格力
0.97
0.63
0.64
0.76
0.86
权益乘数
美的
3
2.81
2.71
3.1
3.26
格力
3.68
3.47
3.39
3.33
2.97
从表3可知,近五年来美的的盈利能力弱于格力,可以从其净资产收益率低于格力体现出来。
进一步说,美的的销售净利率和权益乘数都比格力低,意味着美的的营运能力和偿债能力都比格力差;然而美的的总资产周转率大于格力,说明财务风险比格力要小。
2、销售净利率的驱动因素变动分析
销售净利率反映了在该企业销售收入中取得纯利润的水平。
即是一年内净利率与销售收入净额的比值。
表3格力与美的2014-2018年销售净利率相关指标(单位:
亿元)
指标
企业
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
原材料
美的
825.47
787.15
878.69
1192.6
-
格力
652.77
494.75
506.87
718.64
-
折旧
美的
20.86
21.35
23.31
24.95
20.01
格力
6.98
7.18
8.88
9.99
-
营业成本
美的
1056.7
1026.63
1156.15
1804.61
1881.65
格力
880.22
660.17
728.86
995.63
1382.34
管理费用
美的
74.98
74.42
96.21
147.8
95.71
格力
48.18
50.48
54.89
60.71
43.66
销售费用
美的
147.33
147.99
176.78
267.39
310.86
格力
288.90
155.06
164.77
166.60
189.00
三费比例
美的
15.87%
16.17%
16.53%
17.59%
14.96%
格力
23.79%
19.06%
15.81%
15.62%
11.26%
由表4可以看出,格力和美的同样保持着猛烈发展的趋势,可近五年来格力的销售净利率皆高于美的。
最主要原因就是格力的采购成本低,市场份额高,专注于核心技术的研发创新,再加上自有品牌效应,一系列因素导致了格力近五年的销售净利率高。
以下两原因导致美的营业成本明显高于格力。
在原材料成本方面,美的近五年的原材料成本差不多是格力的1.5倍,相比于美的,格力更重视成本管理。
在折旧方面,近5年来美的的折旧差不多是格力3倍。
是因为美的大量购入机器设备、厂房等固定资产,去满足日益增加的产品需求和不断扩展的规模。
另外在管理费用和销售费用方面,格力近五年的管理费用大约50亿元,销售费用170亿左右,保持在一定的幅度内。
而美的的三费占比持续上升,在管理费用和销售费用上明显高于格力,2017年格力的管理费用还不到美的的一半,这在某方面说明格力电器的管理效率和公司治理能力均优于美的集团。
美的集团还需要努力完善三费占比的控制和管理制度,削减一切不合理的费用,去降低企业的成本,进而为企业获取一个更大的盈利空间。
2019年家电行业收入低迷,美的空调均价下降229元至2900元/台,但格力空调均价上涨108元至3963元/台。
这是由于格力有自身的品牌溢价,“买空调,选格力”已经成为许多人选择空调时心中浮现的第一念头,格力空调是空调行业当之无愧的领头羊。
3、总资产周转率的驱动因素变动分析
总资产周转率是销售收入与总资产的比值,可以用来考察企业资产运营的效率。
其大小与总资产周转速度呈正比,周转率的提高也会使总资产的周转速度加快,因此企业的资产效益也就越好。
表4格力与美的2014-2018年与总资产周转率相关指标(单位:
亿元)
指标
企业
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
总资产
美的
1202.92
1288.42
1706.01
2481.07
2637.01
格力
1562.31
1616.98
1823.70
2149.68
2512.34
销售收入
美的
1416.68
1384.41
1590.44
2407.12
2786.11
格力
1377.5
977.45
1083.03
1482.86
1750.29
近五年来,美的对总资产的经营效率始终比格力好,这主要是因为美的家电功能多元化,广受大众喜爱。
导致近五年内销售收入总是高于格力,保持了高销售增长率。
在2015年,受到厄尔尼诺现象和国际经济下行等因素影响,基础产能过剩,导致市场供过于求,呈现低迷状态。
而格力作为一家以空调为主营业务并且空调占到营业收入的80%以上的企业,销售收入骤降了约400亿元,使得总资产周转率直接从0.97次/年直接下降至0.63次/年。
美的多亏了多元化业务结构,销售收入仅仅略有下降。
2016年起两家企业都觉察到了销售市场的变更,发现电商才是现今市场销售的主流。
于是立即调整了销售模式,联合淘宝等主流商城推出了线上销售模式,扭转了盈利能力下降趋向。
考虑到消费者购置方式有所转变、成本费用的上升、市场需求量逐渐放缓等因素,净资产收益率的下跌是属于正常经营的范畴。
美的的总资产周转率保持在1次/年以上,说明美的在总体思维运营模式上要比格力超前。
4、权益乘数的驱动因素变动分析
一般来说,企业都会运用权益乘数去衡量企业的财务风险。
权益乘数是指总资产相当于股东权益的倍数。
权益乘数越大,证明公司向外融资比例越大,所承受的风险也越大。
财务杠杆的提高也能促使企业的权益净利率提高。
近五年来格力的权益乘数有所下降,说明企业的负债降低了。
从而招致企业的财务杠杆率降低,减少了对财政的危害,反而凸显出美的对财务杠杆效应的良好控制能力。
因为美的集团采用了最优资本结构,适当的权益乘数可以让公司得到更高的利润。
(四)综合经营对比分析
格力电器和美的集团作为白色家电行业的领头羊,其核心财务指标都处于行业的领先地位,比如净资产收益率、存货周转率和销售净利率等。
但是我们也发现一些存在于这两家企业的问题。
1、美的集团多元化发展路线
美的集团选择的是业务多元化、产品多元化的发展路线。
对比格力,美的的运营方式更稳定、抗冲击能力较强。
使其能在总体经济下降的情形下,仍保持相对稳定的盈利水平。
之所以运营效率较低,是因为总资产收益率的下降。
多元化经营使得企业的资产分化,不能把资源投入单一产品(例如格力),产品竞争力会有所降低。
美的集团是家电行业的龙头企业,在保证企业的多元化道路稳定的同时,也应该专注于某一商品,使其在市场上具有一定的竞争力。
之所以美的空调市场占有额有所下降,是因为格力在空调市场中投入越来越多的资源。
美的必须在小家电市场加大投资力度,避免与格力在空调市场正面交锋,在其他家电市场中占有一席之位。
2、格力电器的差异化发展路线
格力在空调市场可以说是龙头老大了,所以格力能够投入最大、最好的资源去做好空调,并且把成本控制在最低点,走成本差异化的路子,使得产品更有有竞争力,提高进入壁垒。
但是对于企业总体来说,企业经营业绩受宏观环境和经济情况影响较大,不够稳定。
当企业扩大到一定规模之后,企业的盈利与亏损会对公司员工工作的积极性产生较大影响。
企业应该去维持一个相对稳定的运营结构,提高自身抗冲击能力,使其能在总体经济下降的情形下,仍保持相对稳定的盈利水平。
格力应在保持原有空调市场份额下,使公司投资多元化,去挖掘新的蓝海市场。
若坚持走专一化道路,只会让公司的盈利处于瓶颈期。
四、对美的集团与格力电器提出的建议
(一)对美的集团的建议
由分析以上表格中数据可知,美的集团拥有了显著的企业核心竞争优势,其财务结构的健康和规模快速扩张,证明公司把握住整个中国电器市场飞速发展的时机,将企业在竞争中的位置立于不败之地。
目前该公司的财务状况还属良好,在安全线内,同时获利能力比较强。
而且美的现在处于增长期,往后发展空间会越来越大。
1、提高销售收入
如果美的集团要增加销售收入,要从以下两个方面着手。
第一、提升企业内部业务水平。
服务态度要提高,售后服务要做好,为消费者创造一个美妙的购物体验;要保证产品质量,对企业员工的细节进行监督管理,把每一个细节做好、务求真实,从而带来良好的口碑。
良好的口碑得到消费者对该品牌的认可,这样二次消费的数量会增加。
第二、当企业的产品和服务被完善之后,随即就要推广产品,就可以将产品的知名度提升。
现今有十分广泛的销售渠道,公司不仅以传统渠道、专卖店以及旗舰店为主,还可以通过新兴网络形式去进行推广,让有意向的顾客更详细地了解产品。
为了提高公司的营业额,应该通过网络渠道对线下进行有效的补充,才能实现对市场的全面覆盖。
要控制产品生产成本,就要尽量地节能和省下材料,这样才是最有效且可以增加利润的方式。
2、控制产品成本与费用
美的集团近几年资产规模扩张速度日益加快,不断提高关于在产品创新方面的比重。
因为在这一方面取得不错的成绩,美的更应该去吸纳有创新思维的人才,加大科技创新的力度。
有助于提高其自身核心技术,从而合理地利用资源来提高公司的管理水平。
美的集团还需要努力完善三费占比的控制和管理制度,削减一切不合理的费用,去降低企业的成本,进而为企业获取一个更大的盈利空间,以增强产品在市场上的竞争力。
3、不宜盲目降低销售费用
虽然美的的三费与成本在同行业中算比较高的,但我们不能只着眼于费用消耗的多少,而忽略费用所产生的效益。
尽管企业可以为了减少销售费用而降低广告费和销售人员的工资,但这种做法对企业的长远发展有百害而无一利,并且会影响员工的积极性。
现今是一个营销为上的时代,格力就在营销这一方面做得很好,格力的空调就因此成为招牌。
因此,建议企业在持续发展的前提下,不应盲目的降低销售费用。
4、提高资产使用效率
资金管理对企业经营中的各个方面产生影响。
先从以下几个方面做起,第一规划好流动现金与现金支出的比例,让资金在企业的日常活动中得到合理支配。
这样能预测到资金流通的准确时间,尽量降低资金流动过程中所产生的风险。
科学规范管理现有资金,流动资金和固定资金的比例要恰当分配。
第二要加强账户管理,建立一个规范的存货制度和科学的存货结构,对公司客户的赊销收款要加强管理。
需采用行之有效的措施,加快资金的周转,使美的集团的资金使用效率大大提升。
第三要向企业员工灌输节省资源的思想,杜绝企业人员挥霍无度的想法。
控制资金流动的重要性是每个员工都必须了解的,这样可以提高了资金周转和使用的效率。
5、充分利用财务杠杆
2018年,美的集团的净利润增加到255.64亿元,但权益乘数却下降0.19,说明还没有充分利用财务杠杆带来的作用。
要想得到财务杠杆收益最大化,企业应该建立一个健全的企业风险控制机制,并且合理地安排负债的比例。
(二)对格力电器的建议
1、合理控制成本与费用
面对家电企业日渐激烈的竞争,如果要想在如此激烈的竞争中谋求生存与发展。
除了要有领先他人的技术、服务保障和资本外,还需要不断地提高成本费用管理水平,去降低该企业的成本,提高获利。
于上文中对格力电器近五年三费占比与美的相对比,我们很容易就发现了格力电器的三费占比是处于较高水平。
可以通过线上销售的渠道减少企业的三费,提高企业的利润,使投资者的收益增加,并适当提高债权人和投资者的信心,可以减少由于企业扩张而带来的债务压力等。
因此,格力电器需要增强其对成本控制的责任意识,应当着眼于控制成本形成的全过程,从而使该企业销售费用与管理费用的比例减少,提高营业利润。
我国家电行业的成本费用历来居高,所以合理地控制成本费用是企业的必修课之一。
2、提高对总资产经营效率
这5年来格力的总资产周转率都低于美的,说明格力对于经营管理的能力还有缺陷。
企业还没有合理分配所有资产,导致企业总资产周转率下降,影响盈利能力。
格力应提高对总资产的经营效率。
在产品供应链上应完善的管理制度,加大产品营销力度,借此降低储存成本,提高资金周转的速度。
3、加强财务风险管控
企业应该加强对财务风险的管控,充分发挥财务
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