管理学精品复习提纲.docx

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管理学精品复习提纲

第一章管理与管理者

管理的概念：

管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制和创新，以完成既定的组织目标的过程。

管理的基本特征：

一、管理是一种社会现象或文化现象

管理存在的两个必要条件：

1、必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。

2、有一致认可的、自觉的目标。

二、管理的载体是“组织”

两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织。

企业组织的目标通常是：

（1）为所有者实现利润；

（2）为顾客提供产品和服务；

（3）为员工提供收入；

（4）提高相关的每个人的满意度。

三、管理的职能是决策、计划、组织、领导、控制和创新

四、管理的核心工作是对人的管理（只有人具有生命力、内在潜力、创造性并经常变化的。

只有人能够左右其他要素的功效。

）

管理的性质（管理的科学性和艺术性）

管理者的概念;在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担相应责任的各类主管人员。

管理者的技能;技术技能——从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。

人际技能——与组织中上下左右的人打交道的能力。

概念技能——对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

管理者的目标——管理的效率与效果

效率（Efficiency）——投入与产出的比值。

（手段Dothethingsright.资源利用）

效果（Effectiveness）——管理人员实现目标的程度。

（结果Dotherightthings.目标实现）

效率的实现前提是目标的正确性收入、利润等是衡量效果的指标。

第2章管理理论的发展与演变

传统管理思想

（中国：

以人为本顺“道”求实，一切从实际出发讲究谋略、策略和运筹

崇尚节俭利器法制）

（外国：

亚当·斯密1）提出劳动分工对提高劳动效率的决定性作用。

2）提出利己主义的人性观。

查尔斯·巴贝奇1）对工作方法进行了研究。

2）提出“工资加利润分享制度”。

罗伯特·欧文认为管理的首要因素就是人，提出在工厂生产中要重视人的因素。

）

古典管理理论：

形成于19世纪末20世纪初

1、美国泰勒科学管理理论——泰勒创立科学管理理论，标志着现代管理理论正式诞生。

1.内容：

1）工作定额

时间研究：

研究工人在工作期间各种活动的时间构成，包括工作日写实与测时。

动作研究：

研究工人工作时动作的合理性，通过去掉多余动作，改进必要工作提高劳动生产率。

据此制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”。

2）标准化作业方法的标准化

作业工具的标准化

作业环境的标准化

日工作量的标准化

3）能力与工作相适应

人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他合适，都能使他成为第一流的工人。

管理者的责任在于为雇员找到他最适合的工作，并培训他成为第一流的。

4）差别计件工资制

通过时间和动作研究制定出有科学依据的工作定额

实行差别计件工资制：

计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

5）计划职能与执行职能相分离

进行时间和动作研究。

制订科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具。

拟订计划，发布指示和命令。

比较标准和实际的执行情况，进行有效的控制。

2.评价

贡献

（1）泰勒的理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学。

（2）泰勒对管理的贡献更在于其提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。

局限性

（1）泰勒把工人看作是单纯的经济人。

（2）泰勒只重视技术的因素，而忽视人群社会因素对生产管理的影响。

（3）泰勒主要关注企业中具体工作的效率问题，而没有注意研究企业作为一个整体如何进行经营与管理的问题。

二、法约尔的组织管理理论——法约尔以管理过程和管理组织为研究重点，着重探讨管理的组织和管理的活动过程。

1、内容：

区别了经营和管理两个不同的概念

明确了管理职能：

计划、组织、指挥、协调、控制五大职能

归纳了管理的一般原则：

14项管理原则

倡导管理教育：

管理能力可以通过教育来获得（通用汽车公司斯隆管理学院）

2、14项管理原则

1）劳动分工2）权力与责任3）纪律4）统一指挥：

一个人只能有一个上司

5）统一领导：

一个领导，一个计划6）个人利益服从整体利益7）报酬合理

8）集权与分权9）等级链与跳板10）秩序11）公平

12）保持人员稳定13）首创精神14）集体精神

2、评价

贡献

（1）为管理科学提供了一整套科学的理论构架。

（2）强调管理的一般性，其理论在许多方面也适用于政治、军事、行政等部门的管理。

局限性

（1）法约尔的管理理论所阐述的管理职能都是就企业内部而言的，没有触及企业的外部环境问题。

行为科学管理理论

梅奥：

（霍桑实验）1）人际关系学说2）个体行为理论3）人性假设理论

4）团体行为理论4）领导行为理论

1、人际关系学说

1、内容工人是“社会人”，而非“经济人”。

企业中存在着非正式组织。

生产效率取决于员工的满足度。

2、“正式组织”与“非正式组织”

a.正式组织：

为了实现企业目标，规定企业成员之间相互关系和职责范围的一定的组织体系。

（目的性稳定性规范性）效率准则为行动标准

b.非正式组织：

企业成员在共同工作的过程中，由于产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例进而构成的体系。

（自发性不稳定性内聚性）感情逻辑为行动标准

弊

（1）抵制管理层的政策和目标。

（2）限制个人自由，强求一致。

（3）反对革新，限制产量。

（4）共谋组成同管理者敌对的工会等

利

（1）积极支持管理当局的政策和目标。

（2）使个人有表达思想的机会，提高士气，减少流动率。

（3）改善信息交流，提高员工的自信心，减少紧张和厌烦的感觉。

（4）使员工在不讲个人特点的组织内有维持个人特点的机会。

3、评价

贡献

（1）纠正了古典管理理论忽视人的因素的倾向，为管理思想的发展拓展了新的领域。

（2）导致了当时许多管理方面的变革，采用了新的管理或领导方法。

局限性

（1）过分强调非正式组织的作用。

（2）过分强调感情的作用而否定经济因素的作用。

现代管理理论丛林及其发展

1、系统管理理论

概念：

应用系统管理理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。

代表人物：

卡斯特（F.E.Kast）、罗森茨威克（J.E.Rosenzweig）、约翰逊（R.A.Johnson）

代表作：

《系统理论与管理》

主要内容：

（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。

（2）系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

（企业是一个以人为主体的一体化的系统，它是一个由许多分系统组成的开放的、相互影响的社会技术系统。

）

组织与环境（政治经济技术社会力量）组织是一个相对独立的开放系统

2、权变管理理论

概念：

力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。

代表人物：

卢桑斯（F.Luthans）

代表作：

《管理导论：

一种权变学说》

主要内容：

（1）强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。

（2）把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

管理理论方法=f（环境）

第3章组织的社会责任

概念：

社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对您社会所要求的义务

具体体现：

一、企业对自然环境的责任

1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。

2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。

3、企业要治理环境。

二、企业对员工的责任

1、不歧视员工。

2、定期或不定期培训员工。

3、营造一个良好的工作环境。

4、善待员工的其他举措。

三、企业对顾客的责任

1、提供安全的产品。

2、提供正确的产品信息。

3、提供售后服务。

4、提供必要的指导。

5、赋予顾客自主选择的权利。

四、企业对竞争对手的责任（不垄断不恶性竞争）

五、企业对投资者的责任（尽可能给予最大程度的汇报呈报财务情况）

六、企业对所在社区的责任（安全无污染的环境社区福利投资为居民提供较多的就业机会以自身发展来增加当地税收）

第四章决策

概念：

狭义——在几种行动方案中进行选择。

广义——人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出并实施合理方案的过程。

过程：

1、识别机会或诊断问题

●正在发生与将要发生的情况有何不同？

●怎样尽可能地描述这种差异性？

●产生的原因是什么？

2、明确目标

●具体要达到的目标是什么？

●哪些目标对决策的成功是绝对关键的？

3、拟定方案

●是否有可供评估的选定选择方案？

●我们还要考虑其他的吗？

●谁能帮助我们提出方案？

●我们怎样创造性增加备选方案？

4、筛选方案

●每个方案的收益与风险如何？

●每个方案的正面效果与负面效果如何？

5、执行方案

●制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；

●确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；

●应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

●建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

6、监督和评估

●职能部门对各层次、各岗位履行职责情况进行检查、监督和反馈；

●决策者根据反馈信息，及时追踪方案实施情况。

决策的方法

一、定性决策方法

●建立在人们经验基础上，对决策方案进行分析、评价与判断的一种方法。

1、头脑风暴法（由会议主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。

）

A、头脑风暴法的基本准则

对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。

建议越多越好，参与者不须考虑建议的质量。

鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。

可以补充和完善已有的建议以便它具有说服力。

2、德尔菲法（鉴于专家会议法的不足）

A、德尔菲法的程序

●拟订问题，列出调查表，并附有背景资料；

●选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与问题有关的专家；

●将调查表邮寄给选定的专家，由他们在规定的时间内填妥、寄回；

●对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见，如此反复几轮。

3、名义小组技术（小组成员必须出席，但不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的）

4、电子会议法（将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合。

）

5、专家会议法

二、定量决策方法

1、确定型决策

●可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。

●一般都可以根据已知条件，直接计算各种方案的损益值，比较其损益值就可确定最优方案。

确定型决策举例

例：

某企业决定向银行借贷一笔长期资金，利息自然要越低越好。

假定现有五家银行愿意提供此种款项，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。

量本利分析法

●又称保本分析法、盈亏平衡分析法，即通过考察销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。

量本利分析法

●盈亏平衡点：

也称保本点，它是区分盈利和亏损的分界点，在这点上利润为零，即营业收入总额与成本费用总额相等。

●保本产量Q=F/（p-v）=F/c

●利润=pQ-F-vQ≥0

例

●某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。

假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？

●解：

保本产量Q=F/（p-v）=60000/（3-1.8）=50000件

●该方案产量>50000件，因此可取

课堂练习

●假设某电子器件厂的主要产品生产能力为10万件，产销固定成本为250万元，单位变动成本为60元。

根据全国订货会上签订的产销合同，国内订货共8万件，单价为100元。

最近有一外商要求订货，但他出的单价仅为75元，订量2万件，并自己承担运输费用。

由于这外销的2万件不需要企业支出推销费和运输费，这样可使单位变动成本降低至50元。

现该厂要做出是否接受外商订货的决策。

2、风险型决策

●风险型决策，即不肯定情况下的决策，也就是说，可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以估计的。

决策树分析法

●是网络决策方法的一种。

其决策方法是把方案的一连串因素，按它们的相互关系用树形图表示出来，再按网络决策的原则和程序去进行选优和决策。

●具有层次清晰、一目了然、计算简便等特点。

决策树图的组成

状态分枝状态结点方案分枝决策结点

决策树分析法的步骤

●绘制决策树图

●预测各种自然状态发生的概率

●计算期望值

●期望值=∑（各结果的损益值*各结果发生的概率）

●剪枝决策

单级决策

例：

某大型酒店集团为了提高市场占有率，设计了两个基本方案：

一个方案是新建一间酒店，一个方案是改建原有酒店。

新建需要投资3200万元，改建需要投资1800万元，两者的使用期限都是20年，估计在此期间，市场占有率提高的可能性是0.7，市场占有率得不到改善的可能性是0.3。

两个方案的年度损失值或收益值如表所示。

收益值用正数表示，损失值用负数表示。

试确定哪个方案比较合理。

单位：

万元/年

自然状态

概率

新建

改建

市场占有率提高

0.7

1000

400

市场占有率未提高

0.3

-200

100

●计算两个方案的期望值

●新建酒店方案V1=[0.7*1000+0.3*（-200）]*20-32009600万元

●改建酒店方案V2=[0.7*400+0.3*100]*20-18004400万元

●剪枝决策

3、非确定型决策

●所谓非确定型决策，是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，而且这些自然状态所出现的概率是无法预测的。

●小中取大法

●大中取大法

●最小最大后悔值法（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益—该方案在该自然状态下的收益）

例

行动方案

各种自然状态下的后悔值

最大

后悔值

状态1

状态2

状态3

状态4

方案一

200

0

280

300

300

方案二

0

20

420

600

600

方案三

400

150

0

0

400

最小的最大后悔值

300

应选择的行动方案

方案一

第五章计划

一、计划的含义

计划（名词）——用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时间内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

计划（动词）——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

二、计划的种类

（一）按计划的形式分类（八种表现形式）

1、宗旨（Purpose）、使命（Mission）

●表明组织是干什么的，应该干什么。

●是组织成员在深入理解和把握组织存在的价值的基础之上，对组织存在价值的高度凝练和概括。

2、目标（Objective）

●具体规定了组织及其各部门的经营管理活动在一定时期内要达到的具体成果。

制定计划目标

•明确的主题；

•期望达到的水平；

•可用于测量计划实施情况的指标；

•明确的时间期限。

3、战略（Strategy）

●为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针和资源分配方案。

4、政策（Policy）

●组织在决策时或处理问题时用来指导的沟通思想与行动方针的明文规定。

●政策为组织达到目标制定了限定活动的范围与界限。

5、程序（Procedure）

●规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。

●程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。

6、规则（Rule）

●是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。

7、规划（Program）

●为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。

8、预算（Budget）

●是以数字表示预期结果的一种报告书。

（二）按计划期的长短分类：

●长期计划——五年以上的计划；

●中期计划——一年到五年的计划；

●短期计划——一年以下的计划。

（三）按计划制定者的层次分类：

●战略计划——由高层管理者制定；

●管理计划——由中层管理者制定；

●作业计划——由基层管理者制定。

（四）按计划对象分类：

●综合计划——具有多个目标和多方面内容的计划；

●局部计划——限于特定范围的计划；

●项目计划——针对组织的特定课题而做出的计划。

（五）按计划内容的明确性标准分类：

●具体性计划——具有明确规定的目标，不存在模棱两可的情况；

●指导性计划——指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

三计划的组织实施

（一）、滚动计划法

●根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（二）、甘特图

●通过甘特图反映项目所包含的每种行动的起止时间，从而了解项目的进展情况。

甘特图的具体步骤

●界定总体目标；

●把总体目标分解成一系列阶段性目标；

●对项目作进一步分解，把各阶段的目标落实到要采取的各项行动上；

●进一步分析每项行动的时间、所需资源和预算等，将信息汇总，构成甘特图。

（三）、网络计划技术

四、目标管理

目标管理的概念

●目标管理（ManagementByObjectives，MBO）就是让组织的各级管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标管理的特点

●目标管理是参与管理的一种形式。

●强调自我控制。

●促使权力下放。

●注重“成果第一”的方针。

目标管理的应用效果（过程：

目标体系的确立阶段；目标实施阶段。

成果评价阶段。

）

成功的原因：

●通过讨论与合作，强化了组织内部的沟通。

●每个人都有明确的目标。

●具有系统性。

●强调组织成员的参与。

失败的原因：

●缺乏来自管理当局的支持。

●一些企业过分强调定量的目标和计划，给人们带来了过多的额外文件记录和管理工作，从而引起人们的反感情绪。

●缺乏沟通。

第6章组织

1、组织的概念：

（管理学意义）指按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构

二、组织工作的过程

三、组织工作原则

●专业化原则

●统一指挥原则

●控制幅度原则

●权责对等原则

●柔性经济原则

四、组织结构的设计

（一）职位设计

●职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

（职位专业化职位扩大化职位转换职位丰富化工作团队）

（二）管理层次的划分和管理幅度的确定

1、管理幅度指某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。

2、管理层次指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。

（三）影响管理幅度的因素

●工作能力（管理人员与下属人员）

●工作的内容与性质（复杂性、变化性、工作中联系与协调的任务量、工作中新问题出现的多少）

●工作条件（信息化水平、机构的空间分布）

●工作环境

扁平结构的特点

优点：

●信息传递速度快，信息失真度低。

●下属有较大的自主性、积极性。

●管理成本低。

缺点：

●过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度。

●下属缺少提升的机会。

垂直式结构的特点

优点：

●管理严密。

●层次之间关系紧密，有利于工作任务的衔接。

●为下属提供更多的提升机会。

缺点：

●从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多。

●管理费用大幅增加。

●过多的管理层次易造成组织内信息传递的失真。

●增加了高层管理者对整个组织控制的难度。

（三）、部门的划分

所谓部门，是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。

1、职能部门化

2、产品部门化

3、地区部门化

4、顾客部门化

5、流程部门化

四、职权的划分

1、直线职权

●——是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。

2、参谋职权——对他人提供咨询和建议的辅助性权力。

3、职能职权——由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。

职能职权的使用

●职能职权要与参谋人员或部门的业务工作相一致。

●使用职能职权应限于具体工作方面，不能危及主管人员正常的管理工作。

要加强协调工作，不要因此而形成责任不清和工作上的混乱。

五、组织结构的类型

一、直线制组织结构

优点：

结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。

缺点：

在组织规模较大时易发生决策失误。

各部门协调较差，缺乏横向沟通渠道。

●适用于业务单一的小型组织

二、职能制组织结构

优点：

利于发挥职能机构的专业管理作用，加强对各部门的业务监督和专业性指导，并减轻上层管理者的负担。

缺点：

妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理混乱。

三、直线职能制组织结构

优点：

领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织都有较高的稳定性。

缺点：

●部门间缺乏沟通；

●职能部门与执行部门之间易产生矛盾；

●难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；

●整个组织系统的适应性较差。

●适合于规模小、品种少、市场条件较易掌握的企业。

四、事业部制组织结构

产品事业部地区事业部等

特点：

●1、集中政策、分散经营。

●2、企业的第二级机构不是按职能而是按产品或地区成立专业化的生产经营部门。

●3、事业部是一个利润责任中心。

优点：

●组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构。

●增强企业整体的灵活性和适应能力。

●可促进各事业部之间的竞争，推动企业发展。

●通过权力下放，有助于按市场需要组织生产经营活动。

●有利于培养和训练管理人才。

缺点：

●组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。

●适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。

五、矩阵制组织结构

优点：

●加强了各职能部门的联系，具有较大的机动性和适应性。

●实行了集权与分权较优的结合。

●有利于发挥专业人员的潜力。

●有利于各种人才的培养。

缺点：

●由于双重领导，容易产生矛盾和扯皮现象。

●组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。

●由于这种形式一般具有临时性的特点，因而易导致人心不稳。

●适用于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织。

六、动态网络型结构

●优点：

●1、组织结构具有更大的灵活性和柔性。

●2、简单、精炼。

●缺