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采访中智周刊i
迎接原生态员工管理暗战时代
编者按:
80后,90后这群以自我、快乐为导向的年轻人,正逐渐成为公司的主体,“断乳期”的他们往往会让企业处于头疼与兴奋的边缘,伴随的管理问题接踵而来,成为各大公司争相关注的一项研究课题。
一代人有一代人的文化,一代人有一代人的企业,“管理代沟”就成为了不可避免的一种社会文化心理现象。
隔代人在心理、文化、习惯等价值观和行为方式方面的断裂、矛盾、冲突和对抗,对传统的管理方式提出了挑战与质疑,冲击、颠覆着现有的管理方式,让管理者困惑、让管理者恼怒、让管理者倍受挑战!
本文特邀北京盛心阳光首席培训师和资深EAP顾问梁朝晖女士就长期积累的咨询个案经验畅谈对于80后的认识与管理之道,与广大管理者分享经验!
《中智e周》:
现在80末的大学生都将陆续毕业,走向社会,不久以后,90后也会接踵而至,您认为这些新生代员工有什么心理特点?
梁朝晖:
我根据新生代员工特点总结出“三重三轻,三高三低。
”“三重三轻”是指,一、重目标,轻过程;二、重关系,轻经营;三、重自由,轻自律。
“三高三低”是指,一、高自我,低协作;二、高自尊,低弹性;三、高成就,低能力。
无论是80后还是90后,他们都有非常明确的目标感,我曾经接手一个案例,刚只有2个月左右工作时间的新生代员工,在上班时就为自己定下了五年后就要成为销售总监的目标。
按他的五年计划来做目标分解,二年内必须成为一个销售经理,五年后才可能成为一个销售总监。
他在3个月里不停的拜访客户,屡屡受挫后,对他的打击很大,他甚至会在敲门时就已经觉得忐忑不安,在拜访客户前就辗转难眠。
人有目标是对的,如果没有目标,就没有成长的动力。
新生代员工有很明确的目标是一件好事,但问题是他们并没有意识到达成目标需要经历一个漫长、而并非直线的过程。
一般来说,新员工就职后,在工作3至4个月后,也就是在过了所谓的“蜜月期”后,很多困惑就开始崭露头角。
他们会觉得自己设立的目标是没有希望达成的,心理落差非常大!
有些电话销售一天要打80到90个电话,他们对人生每天重复一样的工作流程感到困惑,觉得没有意义。
在体验的过程中感受到更多的是负面的情绪。
在这种情况下,作为人力资源部门,是否考虑在招聘时,或者新员工入职时,就给他们呈现一下工作的概貌和流程?
类似于买期房,房子虽然没造好,可是有个明确的前景图。
给他们一个贴合实际的自我评估机会,那么在入职后,即使发现了不利因素也会更容易接纳,而不会一开始就幻想5年内成为总监。
如果从一开始就知道真实的情况是每天要打80个电话,每天要拜访20个陌生客户,估计不会产生那些诸如“5年内成为销售总监”的不切实际的想法。
在新生代员工为企业创造价值的同时,企业也有相应的责任去帮助他们成长。
其中不仅仅是职位的提升,还有心智模式的成长。
心智模式的成长意味着从一个学生成为职业人,职业人是接受职业规范后并会慢慢具有职业心态。
所谓的职业化就是包含了心态和能力两方面内容。
当年轻的员工遇到沮丧情绪的时候,有能力去化解这类情绪。
比如一天要打80个电话,那么累积到多少电话量后会出现烦躁点?
在烦躁点出现时该怎样处理情绪。
在打到多少电话时又会产生一个枯竭点,在枯竭的时候又该怎样去补偿能量?
在多少电话量时会有“崩溃”的感觉?
那么在崩溃之前要怎样预防?
这些知识和技能是需要企业提早传授给员工,并要不断帮助他们应对的。
《中智e周》:
您刚才说的在当今社会是普遍存在的,对于有些新生代员工被称为“抱大的一代”,您是如何看待这一问题的?
梁朝晖:
“三重三轻”的第二层意思是“重关系,轻经营”。
80后与90后都是独生子女,享受着父母与祖父母给予的很多的爱,在爱的包围中成长起来的这代人对关系非常敏感,只要爱一撤离,就会觉得非常受不了,会变得非常沮丧与失落。
因为被给予的很多,所以他们不需要去索取。
但在进入工作岗位后,这样的爱的支持系统很有可能就要被撤离。
现在很多企业都设有“新人指导人制”,指导人可能是主管或直线经理,也可能是资深员工,“新人指导人制”的作用在于帮助新员工顺利地度过最初的职场适应期。
新员工可能内心有困惑,有烦恼,但新员工却怯于和自己的主管去交流,在这个时候,新员工去和指导人交流,一方面可以帮他化解烦恼;另一方面,即使化解不了,也可以把企业的规则和文化传递给新员工,可以让员工进行自我评估;再者,如果企业原有的文化与新员工有很多不匹配的地方,那么企业通过自身的梳理也可以有所改善。
这样做无形中对新员工起到了保护作用。
因为有些问题新员工贸然去沟通的话,反而适得其反。
所以“指导人”既是一个情感的支持,也是职业成长道路的教练。
同时也让主管提升了带领新人成长的能力,积累了管理经验,获得了双赢的效果。
《中智e周》:
造成这个原因是不是也有家长的责任,我看到媒体报道,有的家长还会在孩子遇到挫折时候,打电话给领导为孩子鸣不平,或者主动去帮助孩子维护与领导的关系,您是如何看待这样的做法?
梁朝晖:
这说明无论是孩子还是家长,都没明白什么是职场?
什么是职场规则?
职场关系的冲突、维护,有别于家庭、也有别于学校。
这样的青年员工希望别人都对他满意,对职场中的关系有不切实际的期待,比如说他在家里,无论做什么,父母都觉得他是好的,无论做什么错事,父母都可以接受。
如果他希望管理者也跟自己的父母一样,给予这么多的无私关爱的话,说明他对于领导这个角色的期待定位本身就存问题。
如果你让这样的员工列出一份对满意领导的期待,里面会看到诸如“对自己无条件地完全接纳、给予即时表扬、同甘共苦”等等一大堆的要求。
如果你问他现实中的谁像这样的领导?
他想来想去,有些不好意思地说,找不到,如果有,也只能是老爸。
《中智e周》:
那您觉得这些80后,90后的孩子需要多少时间才能适应从爱的包围到爱的抽离这样一个过程?
梁朝晖:
首先要从员工个体心理行为的特点来看,如果这个人本身适应力比较强,那么很快就可以完成这个过程;其次这个员工的社会支持系统是否完善,就是说即使不和父母在一起,但是他们有远距离的良好沟通,在新的工作环境中,又有了新的良好的人际互动关系;再者就是企业本身是否提供良好的交流平台,有个“重要他人”给予适当指点。
那么在这样的情况下,新的情感体系在一年中就可以顺利建立起来。
职业化的塑造也会更加趋于理性,新员工一开始会觉得职业化塑造是被动雕刻,但在经过一年的调整后,他会主动进行自我职业化塑造。
《中智e周》:
60后与70后好象没有这样从爱的包围到抽离的过程,80后,90后的孩子的这种状态与60后,70后的人是完全不一样的是吗?
这是为什么呢?
梁朝晖:
60后与70后本身在家庭的成长过程中,就受到了挫折教育,犯错被父母教训,习以为常。
然后可能还要承担照顾弟妹的责任,放学后也要做很多家务,这就使他们很早就尝到了责任和挫折的滋味。
这是时代的差异,不能抱怨,只能去接受并寻找有利于这个时代年轻人成长的路径。
《中智e周》:
现在有些80后,90后的员工自律性很差,有时常会因为不高兴就不来上班,对于管理者是很头痛的问题,您觉得这是什么原因造成的呢?
梁朝晖:
“三重三轻”的第三层意思是“重自由,轻自律”。
我们常常听到那些年轻的员工说“管理者一点也不信任我”,表现在不给予重要的工作内容与职责,为此他们觉得非常委屈。
另外就是觉得管理者一直“盯”着自己,对自己完成某个任务感到非常不放心,比如周一布置了个任务需要周五完成,但是管理者会天天追问进展,年轻的员工就恼火了,觉得领导不信任自己。
因为年轻的员工会觉得你周一给我的任务,你周五验活就完了。
那我就问这个年轻人,之前领导给你的任务你都准时按质地完成吗?
那年轻人就说“之前的三次活,他都不满意。
”我说“那就对了,如果之前的三次你都让他满意的话,那么他现在也就不会这样看着你了”。
前十次完成工作的机会往往是一个员工获取领导信任的必要成本。
员工通常都会觉得信任的主动权在管理者,其实信任的主动权在你自己,你要让别人信任,言行举止,工作表现是重要砝码!
我们常常说的自由是你想要什么就要什么吗?
其实不是这样,自由是你想不要什么,就有能力可以不要。
《中智e周》:
那么遇到这样的情况,管理者又该怎样处理呢?
梁朝晖:
这样的情况需要“角色互换”的体验。
让这个员工来做管理者,咨询师用他的语言把他的烦恼与困惑说出来,然后让他所扮演的管理者来解决,往往在这个过程中,身为管理者的他也会变得愤怒,他会体悟到是咨询师(自己)激怒了管理者,管理者在被激怒后,也一下不能找到一个恰当的方式。
这样一来,他就会意识到管理者为何会是这样一个态度,因为上下级之间怒火重叠、交互影响。
这样的换位思考与换位演练,他就会明白管理者要说服一个情绪化的员工需要付出的代价,非常之大!
当他能体验到管理者某些时候的手足无措时,他也会有某些理解的感受产生。
《中智e周》:
在企业管理中,让管理者感到很头痛的另一个问题是如何让新生代员工有团队合作意识,那么在这方面您又有什么好的方法?
梁朝晖:
“三高三低”的第一层意思是“高自我,低协作”。
我曾遇到个29岁的主管,手下的项目组里有4个成员,最小的23岁,最大的26岁。
这个项目应该是用一个月完成的,每周有个阶段性验收。
但在第一周的验收中他就发现,这个项目几乎没有任何进展。
因为这4个人在一起工作,各干各的,互相没有沟通和协作。
这个29岁的主管就找其中一个人谈心,问你们怎么什么都没干呢?
那人回答“这么多人一起干,谁比谁差呢?
谁听谁的呢?
”主管就问“那你认为这个事情几个人能干?
”那人就说“交给一个人也可以干啊,就算是三天也能干完。
”结果这个员工真的在3天内干了4个人一星期的工作量,为了完成这些工作,3天只睡了不足8小时。
由此可见,当你激发出这些年轻员工的激情,并告诉他们做了这个事情将会获得什么,那么这些年轻人真得可以全力以赴。
但如果在一个团体中,他们就会因谁也不愿意承担责任,谁也不愿意在遇到困难的时候主动沟通,谁也不愿意在沟通中妥协而产生各种问题,他们不怕干活累,但是怕在人际纠纷中的心累。
所以主管在管理这些80后的时候,怎样使他们能够团队协作融洽就成了一个很头痛的问题。
从管理上来说,我们主张对这些孩子“先分后合”,先了解每个员工的特点,再把他们安排到整个工作的不同流程阶段,并给他们阐述工作目标以及目标的意义。
80后与90后是偶像崇拜的一代人,如果管理者是个业务能力很强的人,又凡事能冲在前头,他们会被榜样的力量召唤,而且如果他们与主管关系处得好的话,你让他们去干一件事情,就不用说意义与目标了,他们就会告诉你一句话“老大,没问题。
”所以和这些年轻员工在一起,感情的疏通,布置任务的流程都需要做调整。
《中智e周》:
新生代员工往往有很强的自尊心,说不得,给管理者带来很大挑战,作为管理者有没有什么好的办法来解决这样的问题呢?
梁朝晖:
“三高三低”的第二层意思是“高自尊,低弹性”。
自尊心强体现在非常在乎自己的面子,非常喜欢听表扬,尤其在乎即时表扬。
我曾经遇到一个女孩子说自己加班整一礼拜了,但经理却拿她当空气一样。
我就问她你加班是为了职责以外的工作还是本职工作?
她说由于协作方没有及时的配合造成了加班。
所以我就跟她说了“表扬的基本条件,是你干了职责以外的或者出色地完成了职责内的,这样得到表扬才合理。
”但现在太多的80后只要做了,就希望得到表扬,其实这是一个误区。
但从另外一个角度说,既然80后普遍有这个需求,作为他们的主管是否能够做到在过程中、动机上、情绪上发现其积极点给予认可,则会更有利于以后工作地开展。
他们自尊心较强,体现在注重职位的晋升,追求物质的享受。
别人有的,自己也要有,攀比的只是最后一个目标,却不追求过程。
他们只看到同龄人2年内成为主管的结果,却看不到为了达到这一目标需要付出的代价。
这些年轻的员工在遇到挫折的时候,也不太懂得去变通。
变通是一种弹性的处理方法,包含了服从,妥协,适应变化,重新调整目标与路径,所以当挫折来临的时候,还执著原来的状态,又觉得别人都在有意的伤害他,自然会积累很多负面情绪。
《中智e周》:
那这些负面情绪要怎样去调整呢?
梁朝晖:
当一个人心里有很多困惑的时候,意味着有新的需求和目标,还有对于如何达成需求的方法上的无助。
所以首先应该帮助他梳理目标是什么?
然后给他一个能够具体达成目标的方法,而且这个方法是他认可的,可以化作很强的行动力的。
有困惑是遇到问题的信号,遇到问题意味着需要学习新的东西,这样就会成长,而不是总跟自己的情绪叫板。
如果给予年轻员工合适的路径与情感支持系统,他是能很快成长起来的。
另外还可以运用“焦点解决法”,重在找解决事情的路径,而不是找原因。
在抱怨中找正向目标,一要确定目标,二要发现例外,回忆以前遇到相似问题时的做法,比如你现在和领导关系不融洽,那么你到底想要的是什么呢?
要学会把负面情绪转化成正向目标。
另外要学会发现在什么情况下,和领导关系比较和谐。
有了这样的发现,你就能管理管理者了。
三要复制例外,把和谐相处的有效部分多做一些,有时间去做“对”,就没时间做“错”的。
《中智e周》:
新生代员工都有很高的目标感,很多时候他们都是直奔主题,那么作为管理者要将怎样去引导他们呢?
梁朝晖:
“三高三低”的第三层意思是“高成就,低能力”。
我经常在给青年员工做培训的时候问他们想做什么?
几乎70%-80%的人会告诉你要创业,然后想干什么行业的都有,其中会有50%的人告诉你想要开个网店。
他们之所以要开网店是觉得投资少,灵活性高,自己有决策权。
期望“不受老板管束,不受考勤制度约束”;“财务自由”。
我就问他们知道那些开网店的年收入是多少吗?
他们说不知道,我就告诉他们就2008年对那些开网店的人的收入调查,每月人均不超过1500元。
然后我又问你们知道开网店需要具备哪些条件吗?
他们也比较含糊,我就告诉他们需要有比如进货的资金,租位的资金,压货的租金,万一赔本的储备金。
这些孩子有高成就动机,却不具备应有的能力,比如开拓市场。
这些人中最小的才18,19岁,最大的也才23,24岁。
几乎100个人里只有3个人愿意在眼下公司这个平台上长远发展。
我曾经给一个银行的客户经理做咨询,她在开拓与维护客户上的压力特别大,她又不是特别外向和善于沟通的人,因此总是不能完成指标。
她说自己想去开美容店,我就问她开美容店需要具备什么?
简单来说,就是人脉。
如果她真想开美容店,就把这个理想放在3年之后,这3年,应该借助银行这个平台,锻炼积累人脉的能力。
必须认识到:
工作是给你钱,并锻炼你的能力的。
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