让下属执行的领导艺术.docx
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让下属执行的领导艺术
让下属100%执行的领导艺术
第一讲行为不等式—ABC分析法上执行漏斗——在上司和下属之间
1.上司对下属的期望
在企业中上司往往对下属抱有以下期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任
2.员工的想法
员工则常常存在以下想法不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题
3.执行漏斗
上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗不知道或误解力不从心有能力无动作员工认为自己正在按上司的指令做事做了没好处该做的都已经做了
于是组织中很多目标的实现以及意图的推行就因此而产生了困难。
4.员工的状态分析
员工通常有以下四种状态高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿
高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题低能力低意愿的员工是组织中被淘
汰的对象因此都不需要多做分析。
低能力高意愿的员工要通过多种方式如培训、教练辅
导、职业生涯规划和发展等帮助他们提高能力从而使他们走向高能力高意愿在组织中
发挥管理者希望他发挥的作用。
而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重也是
本课程主要针对的讨论对象。
ABC分析法
1.定义
ABC分析法实际上关注的是动机性问题即某人了解正确行为能够表现出正确行为
但却不表现正确行为的各种情况。
因此使用前首先要判定问题是动机性问题还是技能性问
题。
ABC分别指以下含义。
A前因即事情、现象的原因背景事件。
B行为
指当事人的行为表现。
C后果
事情所带来的后果以及相关的强化或惩罚因素。
2.思路
传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。
而ABC分析法的思路是出现
了问题不寻找原因而是反过来看后果认为后果才是对行为的强化性因素。
【案例1】日常生活中的范例
日常生活中常见到有人揉鼻子。
A是鼻子痒B则是揉鼻子C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒这
其中揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。
开车时要在路上加油。
A是油表显示没油B是加油C是继续正常行驶正是能够正常行驶强化了加
油的行为。
借给朋友钱。
A是朋友向自己借钱B是借钱给他C是还或者不还是否还钱会影响到是否借钱给朋
友。
“狼来了”的故事。
A是小孩子发出“狼来了”的信号B是村民们去解救孩子C是被骗或者真的从
狼那里救下孩子是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。
【案例2】企业中的范例
不按时交报表。
一些企业规定每月25号交报表A是公司的这个规定B是不按时交报表C则是需
要多次催表并因此延迟汇总日期甚至由此养成习惯不催就不主动交表。
为企业提出合理化建议。
A是组织需要员工提出建议B是提交建议C是可能没有得到回应甚至遭到
嘲笑如果这样的话便会影响员工的积极性。
指出他人过失。
A是工作认真负责B是指出他人的过失C则是可能会因此遭到排挤并由此逐渐丧
失对工作认真负责的态度对工作造成消极影响。
前因、后果对行为的影响上
1.影响作用比重
国际上对管理方面的研究成果表明后果对行为的影响是前因对行为影响的四倍即
前因对行为的影响只占到20%而后果对行为的影响占到80%。
因此如果要想去改变一个
人的行为要将80%的精力或者关注点放在后果上。
但遗憾的是企业往往将关注点放在
前因上常见的前因有培训制度规范个人技能通知、通告愿景描绘要求、重申职责指令、命令目标、计划谈心倡导
2.前因的滥用
对于企业中存在的问题往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进不久便又恢复原
状。
这是因为即使行为的主观意愿发生了变化行为的后果却并没有改变行为的方式依然
得到保存。
行为的前因只能产生短期效果而后果却能产生长期的效果并且效果显著。
而
在实际管理中企业往往过多地以前因去促使新行为出现而当下属没有按照自己所期望的
那样做事时便会提出更多的前因造成前因的滥用。
3.对后果的关注
如果希望出现或改变某种行为就应当特别关注后果使之在各方面利大于弊。
好的领
导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现消极的后
果会使行为不再出现。
第二讲行为不等式—ABC分析法下前因、后果对行为的影响下
4.启示
许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。
他们规划战略、制
定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的也是十分
必要的前因。
但是他们却忽略了最重要的行为后果忽略了前因只是为行为的出现提出了
条件但并不保证行为一定出现。
所以对于执行力的理解更应当认为它是一个结果而
不是一个原因。
前因面临的问题
虽然前因对行为的影响只占20%但是仍然十分重要。
如果缺少一些前因组织里很
多事情可能也无法做好如制度规范、职业化、基本的组织架构等。
前因本身面临着一些问
题。
1.重经营轻管理
中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态认为抓住一个机遇做出一个正确的
决策企业就会一下发展起来于是相信一个突然的决策可以对企业的发展起到至关重要
的作用。
这本是经验之谈但对机遇关注过多往往会对基本的管理层面不太在意或是感
到繁琐不相信精耕细作能为企业带来好处。
这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就
不够。
2.个性化管理
个性化管理就是常说的组织中的随意性很大个人色彩非常浓厚的情况。
主要包括以下
内容。
移动靶现象
即企业领导所制定的目标经常变来变去重制定、轻维护随意性较大缺乏稳定发挥
的平台使下属很难领会领导意图及执行。
运动式管理
也就是管理像搞运动一样一阵风短时间内强调的力度、强度都过大。
这样存在两个致
命的弊端①职责不清运动式管理中投入的人力过多但职责便会因此不清工作表现的优劣
也就无法分清难免会有滥竽充数的情况。
②打破专业分工运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工导致组织的制
度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。
情绪化管理
有些领导在工作中很情绪化所以便会养成员工投领导所好看领导脸色行事的不良风
气制度便会因此破坏缺少了这个平台执行也就成了一句空话。
3.缺乏沟通和管理
很多上司与下属之间沟通不足这主要指目标与指令没有清晰地表述出来缺乏传播
并且没有进行确认理解表现是往往采取下达式的指令。
前因的改进思路
1.做好管理的基本功
对于企业基本的制度框架要做到维护大于制定保证规则制度的良好运转避免问题
积重难返。
2.职业化
职业化是解决人的行为对接的问题。
很多企业中的经理人、员工都很优秀可组织在一
起就无法体现出效果这是由于职业化程度不高相互间融合、配合不足缺少管理的规定
动作缺乏共同语言和行为规范。
在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术做到既有共性
又有个性。
3.法治为主人治为辅
当前企业中共同的想法是以法治为主以人治为辅。
法治为主
企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。
前者是绝对不
能违反的需严格遵守后者则是可以根据实际情况判定是否适用的不合理的次核心性原
则、制度甚至可以被修改。
人治为辅
企业中也应存在很多人治的地方为企业上下搭建一个平台如企业文化、共同愿景、
工作方式等。
第三讲如何使员工100执行上强化理论概述
1.什么叫做强化
强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增
大。
这就是说那些能产生积极或令人满意结果的行为以后会经常得到重复即得到强化
反之那些产生消极或令人不快结果的行为以后重新产生的可能性很小即没有得到强化。
2.塑造行为的四种方式
强化理论简单地说就是一个人的行为实际上是塑造出来的。
塑造行为可以通过以下四种方式进行强化正强化负强化消退惩罚
图2-1四种强化方式示意图四种强化方式
一正强化
1.定义
所谓正强化是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定使其重复出现和
得到加强。
方式主要有奖励认可赞美提升
2.要点
正强化的要点有强化物要恰当是其想要的。
强化要有明确的目的性和针对性必须按所希望的行为出现而实施。
反应与强化的顺序必须确保激发所希望的行为再度出现。
二负强化
1.定义
当某件不符合要求的行为有了改变时减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激批
评、惩罚等从而使其改变后的行为再现和增加。
方式主要有批评和指责等。
2.要点
负强化的要点是事先必须确有不利的刺激存在。
通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为要待这一行为出现时再去除方能奏效以
便受强化者明确行为与后果的联结关系。
三消退
1.符合的情况
消退其实就是不予强化不强化就会自然消退。
消退主要有以下两种情况情况一
对某种行为不予理睬以表示对该行为的轻视或否定使其自然消退。
情况二对原来用正强化建立起来的认为是好的行为由于疏忽或情况改变不再给予正强化
使其出现的可能性下降最终完全消失。
对此经理人应注意对员工积极行为不认可、不
鼓励本身就是不表态的表态就是意味着使积极行为消退。
2.组织衰退现象
企业中往往也是这样前几年创业热情高涨但随着时间的流失慢慢便都懈怠了优
良传统也慢慢消失了这就是所谓的组织衰退现象。
四惩罚
1.定义
惩罚就是用强制、威胁性的结果来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境或取消现有
的令人满意的条件以示对某一不符合要求的行为的否定从而消除这种行为重复发生的可
能性。
2.注意事项
管理者应注意惩罚不仅仅是为了惩罚而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发
生。
强化理论的具体应用
1.员工做得好时应该予以正强化
促使好的行为重复出现。
不应该消退对好的行为视而不见会使好的行为消失。
不应该受到惩罚
受到惩罚好的行为将不再发生甚至变成截然相反的报复性行为。
2.员工做得不好时不应该予以正强化
如果奖励不好的行为不好的行为将会得到强化从而重复出现。
应该予以惩罚
虽然惩罚是最后的、补充性的但是一定要有惩罚而且要坚决因为对坏的行为不惩
罚就是纵容奖励。
糟糕的员工是被经理塑造出来的上
糟糕的员工往往是被经理塑造出来的因为很多经理在执行方面存在着一些问题。
1.员工做了好事却受到惩罚
如果对于员工好的行为给予惩罚那么好的行为将不再发生甚至会变成截然相反的报
复性的行为。
然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。
比慢现象
组织中本来应该比谁的效率高但在一些组织中员工们比谁干得慢。
这可能是因为
①虚假的团队精神。
某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完
成的人员美其名曰为“团队精神”。
但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚结果
员工都有意识地延长工作时间以避免增加自己的工作量。
②顾及评分。
最早完成工作而下班的人员往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”
因而在考核时评分偏低或给予冷眼。
工作拖拉但时间持续长的反而被视为勤奋于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。
比少现象
组织中本来应该比谁完成的工作多但一些组织中却往往是比谁工作做得少。
这是由于
在这些组织里如果能干管理者交给他的工作会越来越多而不太能干的人上司一般就
不会交给他多少工作这样如果考核激励机制又不能配合好的话能干的人多干也没有奖励
不被认可反而变成了一种惩罚员工自然积极性大减为了逃避繁重的任务而故意少做事
情。
第四讲如何使员工100执行下糟糕的员工是被经理塑造出来的下比傻现象
在一些组织中员工故意装傻藏拙不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作这是因
为
①员工提出工作中的建议时一些管理者往往会说好主意交给你负责吧。
这样谁
献策谁就要多做工作久而久之员工即使有了新建议也不会轻易提出了。
②员工独自决定尝试做某项工作失败了结果会遭到经理在同事面前的羞辱或被贴
上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。
比差现象
企业中往往有这种情况一些员工表现优秀但管理者却不敢表扬怕其遭到攻击或使
团队中关系变得紧张于是反而下拉优秀者的评分并自认为是在保护这些下属。
然而调查
表明因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属绝大多数会因此心生不满他们会认为
自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现对自己是一个很大的损害工作热情受到了
严重挫伤于是不再信任这种上司并会因此降低自己的绩效标准。
袖手旁观现象
一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观或者当和事佬而不明确表态支持
正确行为。
这样做与以上几种现象一样只会导致组织整个能力的下降。
【案例】某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖
苦这时他的上司却“袖手旁观”甚至当“和事佬”双方各打五十大板。
员工认为无法再在这样的公
司中呆下去最终选择了离开。
2.员工做了坏事却没受到惩罚
对坏的行为不惩罚就是纵容也等于是一种奖励。
而企业中总有一些看似无关紧要的不
良行为没有受到惩罚而是在管理者的视而不见中得到了纵容例如下班时不关电源、背后
说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。
结果在这种如同奖励的
纵容中这些不良行为便会逐渐养成习惯不断地反复出现。
3.无功受禄
无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求甚至没有做得很好却受到了奖赏。
而
如果对于不好的行为予以奖励不好的行为就会重复出现。
会哭的孩子有奶吃现象
一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难声称要走的人对于那
些工作非常努力的人管理者反而关注得不够。
长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。
职责缺失现象
假定某个职位核定的岗位职责是十项核定薪酬是四千元。
而如果某人刚任职时因业务
不熟等原因只能履行五项却拿到了四千元工资那么等到十项职责全都可以履行时他便会期待八千甚至一万的工资如果还是四千元的工资他便会认为自己的工作量增加了而
不将后来的五项职责视为自己应当履行的这样就会出现职责缺失现象。
【案例】有一位秘书抱怨她的工作量太多但实际上她的工作并不多。
本来这位秘书要为两位业务经理工作
其中一位在她开始秘书工作时还未任职她为第一位经理工作了三个月后第二位业务经理才上任她于
是抱怨工作量不合理。
开始多次向经理抱怨经理向她表示理解并说辛苦了。
她并没有因此收敛后来甚
至向周围的任何人抱怨。
人情分现象
现在企业考核中人情分现象十分严重很多经理给下属打分往往认为下属也不容易
另外怕有高有低组织中的关系会比较难以平衡容易引发对立冲突所以往往采取人情分
就高不就低。
但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激反而会认为这
个分数是理所应当的从而产生误解扭曲、降低了对自身绩效的要求。
【自检2-1】阅读下列材料并回答问题
一位员工经常请假不愿加班一到下班时间就马上离开公司经理于是多次找这位员工谈心、谈理
想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。
可是这位员工依然故我。
请问这位员工心里可能是怎样想的____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案2-1这个员工心里可能是在想经理虽然多次说我晚来早走但并没有因
此少发多少钱早点回去可以多做一些家里的事这样会给我更轻松、更少的工作也就是
谈谈话也不会把我怎么样。
4.对于好的行为视而不见
如果对于好的行为“视而不见”好的行为将会消失消退。
例如对合理化建议置之不
理对下属的想法不置可否对好人好事不表态甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。
而
只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后仍然能坚持下去。
当然也不是说总需要
去奖励那些工作做的最多的人那样剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的
竞争而是要对每位下属工作当中每一个小的进步都能尽量给予适当的肯定使之强化。
【自检2-2】在自己公司里有那些负效应现象请在以下四种中各列举三个案例
1做了好事却受惩罚
2做了好事无人理睬
3做了坏事也没事
4无功受禄
案例
1____________________________________________
2____________________________________________
3____________________________________________
4____________________________________________
第五讲强化理论的启示强化理论启示一通过后果强化行为
1.最伟大的管理原则
管理学家曾说世界上最伟大的管理原则是人们只会做受到奖赏的事情不会去做管
理者所希望的事情。
因此管理者就应当善于通过后果给员工他希望得到的而不是他不希
望得到的才能使他的行为得到强化。
【案例】企业培训中往往有这样的情况培训结束时培训师强调不能培训结束就算完了要把在培训中所
学的东西运用到工作中去为此要求学员们在两周后交上心得体会。
然而一个月过去了还是有很多人没
有交上来因为大家都太忙了于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之培训的目的也就没
有真正地完全达到。
而山东一家企业在培训课程结束后在组织中首先营造、倡导一种气氛对于将所学
应用于工作中并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助以及很多的肯定而于没有学好用好的人却
要遭到众人的鄙视。
最后组织中便慢慢形成了一种非常正面的习惯员工们都普遍善于把培训学习的成果
主动地转化为组织所希望的行为了。
2.不要空谈的口号
在通过后果塑造行为方面中国企业现在普遍做得还不够或者说还重视得不够今后
应更多地关注而且要特别注意不能使后果对行为的强化成为空谈的口号口号虽然听起
来很美妙但却是没有价值的。
【案例】一则反映社会现状的短信
忙碌的公仆在包厢里重要的工作在宴会里干部的任免在交易里工程的发包在暗箱里该抓的工
作在口号里须办的急事在会议里妥善的计划在柜子里应刹的歪风在通知里扶贫的项目在虚构里
扶贫的资金在吃喝里扶贫的干部在麻将里扶贫的县长在奥迪里宝贵的人才在悼词里优质的商品在
广告里破烂的危房在学校里豪华的大楼在机关里动听的词汇在汇报里辉煌的数字在总结里巨大
的成绩在水分里可喜的进步在创作里。
强化理论启示二通过正强化促进期望的行为
一正强化太少
正强化能够使所希望的行为重复出现因为每个人都会做对自己有利的事情不利的事
情都会回避它。
因此在组织里面要更多地通过正强化塑造希望的行为。
值得注意的是四
种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。
而当前组织中常见的问题首要
的就是正强化太少虽然很多公司也考虑到如何去激励下属但相关的激励制度和措施却往
往不够合理或者完善。
二正强化的常见错误
1.认识错误
许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素而不是寻找被强化对象喜欢的强化因
素。
他们错误地认为被强化对象理应想要自己希望他们要的东西理应对自己给予他们的
“好东西”做出积极反应。
可忽略了人与人之间并不相同自己喜欢的东西别人未必一定
会接受。
例如并不是所有人都喜欢被公开表扬所以就要做到因人而异。
2.相依性错误
强化的因素和所要强化的行为之间一定要有明确的关联。
而如果以不涉及某一前因的
方式得到了一种强化因素则可以说该强化因素是非相依性的犯了相依性错误。
比如福利补贴由于人人有份和每个人的具体工作表现没有关联便不会提高员工的表现无法起
到强化的作用。
3.延迟错误
管理学家科马奇博士的研究成果表明领导者工作效率的高与低区别不在于更多地正
强化而在于及时、立即。
而很多管理者往往对下属的正强化不够及时结果等到给予下属
时下属会认为这是上司欠自己的而不会将之变为推动自己的动力了而在延迟的过程中
也许有不少积极行为也已经消退了。
因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”学会在
工作现场中看到员工好的表现就要马上给予肯定而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。
4.频率错误
一次正强化不能改变人的生活所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的那样就是
犯了频率错误。
5.精确确定错误
不少企业正强化的标准不够明确清楚员工普遍不知道真正的标准所在往往由于过于
模糊而无法界定这种错误属于精确确定错误。
6.竞争错误
一些组织在评估过程中只设定极少的优胜者而其他的都成了失败者这样也会影响员
工的工作积极性属于竞争错误。
【自检3-1】某企业开展了评选月度最佳员工的活动对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估在工作积极任
劳任怨吃苦耐劳勇于进取善于开拓的员工中选出一名最佳颁发奖状并将其大幅照片挂在公告栏
中。
可这种活动开展了一年左右却没有显示出多少效果。
请您分析这种活动失效的原因可能有哪些
见参考答案3-1这种评选月度最佳员工可能存在的错误有
1精确确定错误。
关于评选月度最佳员工的标准界定过于模糊操作性较差员工
普遍都不清楚真正标准所在。
2延迟错误。
很多积极行为应当及时表扬、肯定而不能全部汇总到月底再做肯定。
3竞争错误。
只选出一名最佳似乎其他员工都成了失败者他们的工作没有得到
他们期待的肯定。
4相依性错误。
奖励只是一张奖状和公开表扬而且评选过程中难免会掺杂许多人
情因素与员工实际工作关联性不强因此对员工的吸引力不会太大。
5认识错误。
不是所有人都喜欢被公开表扬特别是还要张贴大幅照片也许这对
一些
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