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绩效考核和激励
绩效考核和激励
篇一:
绩效考核及激励机制
工程线绩效考核及激励机制
1、目的
促进部门员工能力的不断成长,提升岗位的成就感;客观体现“多、快、好、省”的工作绩效和薪酬收入的匹配。
2、原则
公正透明、全面考核、及时跟踪、帮助改进。
3、适用范围
适用于除工程总监外的所有工程线员工。
(工程总监由公司考核)4、年薪绩效考核办法
4.1考核分为两块,一是月度计划的完成情况考核(占80%),二是个人行为考核(占20%)。
4.2年薪考核比例,工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人为30%(季度20%,年度10%),其他员工为20%(季度10%,年度10%)。
4.3月度计划考核
4.3.1依据审批后的一二三级计划及其实施步骤分解所形成月度计划,加上三级计划外的日常工作、临时工作作为个人月度计划。
(注:
个人计划审批权限,工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人由工程总监审批;标段主管由工程部经理审批;专业工程师由标段主管审核、工程部经理审批,项目资料员由标段主管审核、工程保障负责人审批。
)
4.3.2每月28日各员工将本月计划完成情况统计完成报考核责任人,考核责任人在次日考核完成交工程保障负责人。
4.4行为考核
4.4.1行为考核主要内容是出勤、会议执行情况(含会议组织、出勤)、联系单(含签证单)处理情况、纪律表现等内容。
4.5考核责任人
()注:
会议执行:
是指对会议组织、会议参加、会议决议事项执行成果等统计的考核;联系单处理:
是指对工程联系单、签证单、内部联系单等处理情况的统计的考核;纪律表现:
是指对上工地安全帽和胸牌的佩戴,不执行上级指令,日常违规操作等事项的考核。
4.6考核应用
4.6.1年薪绩效工资的发放
4.6.1.1工程部经理、工程组织负责人、工程保障负责人季度绩效工资=工资总额的20%*∑(三个月的考核系数)年度绩效工资=工资总额的10%*∑(十二个月的考核系数)4.6.1.2标段主管、专业工程师、项目资料员
季度绩效工资=工资总额的10%*∑(三个月的考核系数)年度绩效工资=工资总额的10%*∑(十二个月的考核系数)4.6.1.3考核分对应的考核系数
4.6.2考核人根据月度考核结果,组织与考核对象面谈,要求每季度每人至少一次。
4.6.3月度考核得分作为年度优秀考评依据之一。
5.质量考核
5.1每月由工程保障负责人组织工程部经理、工程组织负责人分别带队(标段主管、专业工程师),交叉检查各标段工程质量,由工程保障负责人汇总各标段存在的质量问题,下发各标段主管执行整改;5.2各标段按时或提前完成整改内容的,不予处罚;延期2-5天,处罚200元/天,二次整改的时间计算在内;若二次整改仍未完成,处罚2000元/次;由于个人工作失误导致直接经济损失5万以上的,承担10%。
其质量考核罚款纳入工程总监基金。
6.激励机制
6.1工程进度节点计划完成激励
6.1.1激励节点分为:
预售(±0.000底板)--中间结构验收--单体竣工验收(五方验收)--室外工程--综合验收。
6.1.2激励金额为:
建筑面积*10元/㎡,其中进度为40%,质量为30%,形象为15%,成本为15%。
6.1.3激励金额节点权重分配及奖金分配比例如下:
考核节点及分配比例
6.1.4激励奖金申请:
当工程线某个项目的标段达到激励节点时,由工程部经理计算该节点奖金金额想公司提出申请,由公司组织相关部门对该节点达成的进度、质量、形象、成本进行评分考核,根据考核得分下发该节点激励奖金。
6.1.5激励奖金发放:
工程部经理根据已定分配比例将奖金发放到该标段的相关人员,其中40%直接发放,30%在该年度年底发放,剩余30%在该标段综合竣工验收通过后发放。
(若中途离职,则其剩余60%的奖励,年底发放部分30%纳入总监基金,竣工验收部分由最后接任者领取)6.2营销溢价奖激励
6.2.1溢价奖奖金金额由公司确定,溢价奖奖金分配方案待公司方案确定后再拟定。
7.附件
7.1月度计划及考核表单格式7.2考核面谈表
篇二:
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度
第一章总则
【目的】
第一条、加强公司管理水平,为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。
第二条、建立有效的绩效管理与激励机制,通过及时总结、评价员工工作,以及持续的绩效
沟通、绩效指导,来提升员工素质与积极性,进而促进公司整体绩效水平提升。
【适用范围】
第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工(以下简称员工,其中不
含临时工、钟点工、更夫)。
第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心(以下简称机构)。
【原则与依据】
第五条、公平、公正原则。
考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记
录为考核依据,公平、公正地评价被考核者。
第六条、沟通原则。
绩效管理是双向沟通,共同参与的管理过程,各级员工应在绩效管理的
各个环节保持充分的沟通。
第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。
绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予
正确指引。
【绩效管理的职责】
第八条、各级员工绩效管理职责如下:
1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责;2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法,并指导、监督和推动实施;3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责;4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施(计划、执行、考核、改进)。
第二章考核方法与考核内容
【考核分类、内容】
第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核;依据考核对象分为机构绩效考
核、机构负责人考核和普通员工考核,考核表格参见附件一:
《机构考核指标》、附件二:
《机构负责人考核表》和附件三:
《员工考核表》。
第十条、考核适用范围:
第三章绩效考核实施
【考评流程】
第十一条、绩效计划与关键绩效指标制订:
1.每年年末总部根据公司整体经营指标分解,制订各机构下年度绩效考核指标,并与各机构沟通后确定。
各机构负责人签订《经营责任书》并做出承诺,以之作为考核依据。
2.考核者与被考核者在每个考核周期开始前5个工作日内,规划本考核周期的绩效计划。
3.根据公司内外部环境的变化,可以调整绩效计划与指标,调整流程与制定时相同。
第十二条、绩效计划执行
1.被考核者(机构)应根据绩效目标执行绩效计划。
2.考核者给予实时指导、帮助和激励,对员工的关键行为做绩效记录。
第十三条、绩效考核
1.各机构普通员工绩效考核。
每考核月结束后5日内将本部门员工《员工考核表》提报人力资源中心;分支机构人事岗在每考核月结束后5日内上报。
2.区域总监、分支机构负责人季度考核。
考核部门须于每季度结束后10日内将考核数据提报人力资源中心。
3.分支机构月度考核。
各分支机构须于考核月结束后6日内将考核数据提报至总部相关考核部门。
总部负责考核部门须于考核月结束后10日内将考核数据提报给人力资
源中心。
逾期未提供完整数据的分支机构将不计发本考核期奖金,相关责任由未提供完整考核数据的机构承担。
4.总部机构及机构负责人季度考核。
每季度结束后10日内将部门考核数据提报人力资源中心。
对部门考核结果须经总经理核准确认。
5.总部负责人季度考核。
随所在机构季度考核同时期开展。
第十四条、绩效沟通与改进。
直接领导将进行考核面谈工作(《考核面谈表》(见附件四)。
考核结束后考核者必须与被考核者进行绩效沟通,将考核结果反馈给被考核者,肯定成绩、检讨不足、制订绩效改进计划,并由被考核者对考核结果签字。
被考核者若对考核结果有异议,可同时注明。
第四章考核结果
【考评结果】
第十五条、考核结果分为四个等级,等级标准说明、比例分布如下:
第十六条、各机构实施考核时,应严格按规定比例控制各考核等级的人数。
比例分布不足1
人,按四舍五入计算:
【考评限制】
第十七条、因长期缺勤(含各类请假、工伤)、停职等原因,本考核期内工作时间不满一个
月人员不参加考核。
第十八条、员工凡有以下情形之一者,考评不得评为优秀:
1.有旷工记录的。
2.累计给公司造成损失金额超过RmB10000元的。
3.当期有记过处分者。
第十九条、考核期内发生调动的员工,如在15日后调入新岗位/机构的,以原岗位职务/机
构考核并计算和发放绩效奖金,15日(含)前调入的,以新岗位职务/机构考核并发放绩效奖金。
第五章绩效奖金
【绩效工资】
第二十条、员工绩效工资根据月考核成绩进行调整。
具体参见《薪酬管理制度》。
【季度奖金】
第二十一条、普通员工季度奖金
1、机构奖金总额
1)分支机构员工季度奖金总额计算公式如下:
式中:
a实现物流业务收入指年度内已回款并未在上期计算奖金的业务收入;
b利润为负数时不倒扣。
2)总部员工季度奖金总额计算公式如下:
其中:
20XX年系数J暂定为1.5,季度考核结束后可视具体情况进行调整。
总部各部门奖金额度计算公式如下:
3)各机构季度奖金分配剩余部分,由公司总经理自主作出调剂分配。
2、员工季度奖金计算公式如下:
式中:
a机构奖金分配余额由机构负责人进行调剂分配。
b员工奖金岗位系数见附件五:
《系数表》。
第二十二条、分公司负责人季度奖计算公式如下:
注:
a物流利润为负数时,物流利润提成为0(不倒扣)。
b分公司地区系数见附件五:
《系数表》。
第二十三条、区域总监季奖计算公式如下:
岗位系数见附件五:
《系数表》。
第二十四条、总部中高层管理人员(不含市场部经理)季奖计算公式如下:
注:
a配送中心负责人按总部中高层管理人员计算公式计算奖金。
b岗位系数见附件五:
《系数表》。
c奖金分配剩余部分由总经理根据各中心实际情况进行调配。
【年度绩效奖金】
第二十五条、普通员工年终奖
员工年终奖金和各分支机构等级挂钩。
分支机构等级划分具体参见附件六《关于分支机构级别评定及晋降级的管理办法》
1、各分支机构员工年终奖计算公式如下:
2、总部员工年终奖计算公式如下:
分支机构等级系数表见附件五:
《系数表》。
注:
员工年度考核成绩低于60分时,不予发放年终奖。
第二十六条、分公司负责人年终奖
1、分公司年度利润达成率(减亏视为盈利)80%以上时有资格计提年终奖。
具体如下:
目标利润为正数时:
目标利润为负数时:
第二十七条、区域总监年终奖1、区域总监年终奖
篇三:
论绩效考核和激励机制的有效调和
论绩效考核和激励机制的有效调和
[摘要]通过对激励理论和现行激励机制的研究,提出了以绩效考核为核心的激励机制,并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和,拿出具体实施方案。
对目前绩效考核的窘境进行研究,更好的处理绩效与激励机制的关系。
[关键词]绩效考核激励业绩管理
一、引言
古人曾说:
“矢不激不远,人不励不奋”。
如何调动每个成员积极性,充分发挥个人潜能,使组织始终保持高昂的士气、强大的活力,使组织既达到最佳的活动水平,又要使置身组织之中的成员产生满意感受,是成功的管理者追求的目标。
管的行为学派认为,要搞好一个,提高劳动生产率,增加效益,最重要的是调动人的积极性,进行人力资源的开发。
一些调查表明,人的资源潜力是很大的,而这部分资源的开发,对提高劳动生产率的作用是不可低估的,人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。
但在现今知识经济时代,采用何种激励措施最为有效,是我们需要研究的一个重点。
本文通过对现行管理体制的研究,提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。
二、激励理论内容比较
1.内容型激励理论
内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发,分折、揭示人们的内在需要的内容与结构,以及内在需要如何推动行为。
其主要代表有马斯洛(abrahamHaroldmaslow)的需要层次理论(见图)、赫茨伯格(FrederickHerxberg)的双因素理论以及大卫·麦克利兰(davidmcclelland)的成就需要理论。
2.过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正,主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。
其主要代表有弗洛姆(V.HVroom)期望理论、洛克(E.a.Lock)的目标理论和斯金纳(BurrbusFrederickSkinner)的强化理论。
3.状态型激励理论
状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响,目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响,最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。
其主要代表有亚当斯(adams)的公平理论和杜拉德(J·dollard)的挫折理论。
4.绩效管理中对激励理论的应用
(1)目标和绩效的关系。
激励模型认为,两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定,如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。
(2)绩效与奖励关系。
由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知,人们总是期望在达到预期成绩后,能够得到适当的合理的奖励,如奖金、晋升、提级、表扬等。
组织的目标,如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化,时间一长,员工的积极性就会受损乃至消失。
(3)奖励和个人需要关系。
奖励什么要适合各种人的不同需要,要考虑效价。
要采取多种形式的奖励,满足各种需要,最大限度地挖掘人的潜力,最有效地提高工作效率,如弗洛姆的期望理论。
三、绩效考核激励机制存在的问题
绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。
与绩效考核相配套,我们在企业运行机制上做了重大改革,打破各个层次的“大锅饭”,充分利用考核、评比,发挥民主作用,在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革,将职工的个人利益与考核结果挂钩,建立有效的激励机制。
1.物质激励
员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等,这些物质因素虽不是唯一,但也是他们关心的最重要方面之一。
企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖,相对固定,分月发放,不同等级人员的个人考核奖的差距拉开,考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖,每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。
2.目标与岗位激励
由期望理论可知,个体对目标看得越重要,实现的概率越大。
目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力。
从而保持朝向目标的积极性。
我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去,充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置,将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中,不同层次的人承担不同工作,既保证了项目的顺利完成,又实现了人员的最优配置,降低了人工成本。
3.人才培养与工作激励
工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段,不管环境如何变化,都能持续地发挥作用。
所以管理者应重视这种激励的作用。
根据员工的职业生涯规划人才培养战略目标,力争经过3年~5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。
但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来,将考核等级高(a级或aB级)的公司业务骨干列入培养对象,有计划地进行重点培养。
四、绩效管理与激励体系的调和
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
应使激励的手段多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范,还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。
为保持并发展企业的竞争力,有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。
如GE实行严格的aBc管理法,规定必须有10%的员工为c类,这些人会被降职或淘汰。
在海尔,通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类,并将三类员工的比例保持在4:
5:
1,试用的员工必须设法提高绩效,否则必将会淘汰。
还有一些企业采用末位淘汰制。
这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映,管理者必须正视绩效不良员工的管理问题,使绩效管理制度真正地运作起来。
1.建立健全的绩效考核评价体系
绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三:
(1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。
(2)为工资、奖金、职务升降、调动与培训提供人力资源管理方面的信息与依据。
(3)经过考核,进一步引导、激励、约束、管理职工。
绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映,是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力,借以激发职工的意志,调动职工的积极性、主动性和创造性。
职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。
人力资源管理应坚持以人为本,进行客观、公平的考核员工绩效,可以更好地奖优罚劣,实现薪酬激励。
2.提高绩效考核的效度和信度
一个良好的绩效考核体系应满足两个条件,即有效和可靠。
但在实际运用中很多员工认为,企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。
为此,在进行绩效考核时应强调几点:
(1)正确选取评价要素是关键的前提。
考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。
企业内部各部门工作不同,具体评价要素的选取也不一样。
(2)确定客观、明晰的评价标准。
进行绩效评价前,要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定,明确评价标准所指向的具体内容,并尽可能做到考核指标和内容简化和量化,通过定量指标进行衡量。
(3)在考核过程中,员工与评价结果之间的关系不能泄露。
公开的只能是评价程序以及结果。
(4)把握好绩效评价的频率。
过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。
过于稀疏会产生错觉归类;过于频繁容易使员工产生厌倦情绪,评价结果准确度难以保证。
绩效评价不仅仅是对员工做出评价,更重要的是,把业绩评价与薪酬奖罚制度结合,达到业绩考核的最终目的。
也就是说,要有效使用业绩评价结果,及时反馈,强化薪酬的激励作用。
五、结语
在知识时代,由于社会及劳动者自身需求的变化,激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛,同时,不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同,激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。
所以,合理完善的激励制度设计应该在充分研究心、社会学、人类学等有关知识的基础上,尽可能将经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合,以正面激励为主,负面激励为辅,力求在不损害人格尊严的前提下达到当事人的目的。
研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧,对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义,这正是管理对心理学探索的目的所在。
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align=middle>浅析绩效为核心的激励机制
发表时间:
20XX-11-7
烟草在线专稿一个企业的运营绩效往往决定着它在市场竞争格局中的地位,集中反映企业自我发展能力和兴衰成败趋势。
在企业各种因素和资源中,人的因素在很大程度上直接或间接地影响着企业目标实现程度及绩效水平,换句话说,作为企业绩效创造主体的员工,其工作积极性对经营绩效起着决定性作用。
因此,有效激励从业人员,使其现有的技能、才智和技术水平能够充分发挥出来,创造出更高绩效,就成为企业管理的重要课题。
一、以绩效为核心,确定本部门的薪酬总量
激励是指影响人的内在需求或动机,引导和维持行为的活动或过程。
激励过程本身是一个内部心理过程,但可以通过观察人的行为、工作效果来推断一个人被激励的程度。
个人努力能否实现,能否取得绩效,有赖于个人能力和目标绩效评估系统的公正性、客观性。
由于竞争方式、思维理念与国际接轨,工作模式、组织结构促使分配方式发生变化,薪酬分配绩效化、激励方式人本化的理念正逐步被人们接受。
什么是绩效考核呢?
绩效考核就是企业的各级管理者通过多种手段,对下属工作完成情况进行预定性的定量评价过程。
绩效考核应具备两个系统:
一是激励系统;一是控制系统。
激励系统通过对激励对象施加物质或精神的激励作用,使其释放潜能,从而创造效益;控制系统通过评价检测,反馈纠偏,从而与企业期望目标达到一致。
依据双向激励,滚动考核,与主营业绩挂钩的原则,确定其薪酬总量。
1.方案
wn+1=R+(En+1-En)a+P+i内B+i外c(a>B>c)
wn+1:
当年工资总额P:
当年项目奖励
R:
当年工资基数i内:
当年内部项目收益增量
En+1:
当年主业EVa值B:
内部项目收益提取比例
En:
当年主业EVa目标值i外:
当年外部项目收益增量
a:
主业超EVa提取比例
c:
外部项目收益提取比例
注:
EVa为英文evaluation缩写,意即评价、评估、赋值。
2.考核
(1)工资基数核定执行公司统一政策,主业超EVa提取比例由相应管理部门一年一核定。
(2)项目奖励由项目工资领导小组提出奖励预算,报主管人事、财务领导审定,专家评审考核组负责考核,公司人劳科、财务科负责工资计划下达及奖金的兑现。
(3)主业EVa增量由统计、财务部门提供。
(4)在预算空间内享受公司的“效益奖”。
3.关于四个“发展通道”和“五个驱动器”。
从总量方案中考虑了企业员工四个方面的业绩状况:
一是主业客户业绩;二是公司战略项目业绩;三是集团内客户业绩;四是集团外客户业绩。
四个方面业绩挂钩,开辟薪酬激励的空间和发展通道。
当然,有
什么样的考核项目,就有什么样的员工行为导向。
在以建立机制为目的的总量方案中,还应着力解决5个方面的问题:
(1)导向(价值取向)问题。
激励政策导向重点是推动营销部门为公司主业客户服务。
(2)动力问题。
动力来自于压力,来自于责任,来自于激励,只有在压力、责任、激励三者并举的情况下,员工才能更深
刻了解自己的职责与目标,使员工清楚自己和单位、单位和公司是一体的,业绩上的连带责任关系建立了,动力源也就找到了。
(3)增量问题。
薪酬的增量由过去理所当然地“接受”,变为从业人员靠工作绩效和技术创新辛苦“挣来”,从价值取向的深层次分析,科技劳动、创新思维、知识的价值得到进一步重视。
(4)规范问题。
规范了工资总额开支渠道,规范了工资总额管理。
(5)整体激励问题。
由于采取了双向激励的政策,从整体上调动了从业人员的积极性。
以上五个方面问题的解决,犹如给行驶的列车加上了五个“驱动器”,使其在各自的发展通道上能够高速行驶,并逐步建立起以绩效为核心的激励机制。
二、以岗效工资为主体,多种分配方式并举,确定从业人员个人薪酬
入世之后,特别是随着知识经济的来临,知识性劳动者、研发人员从后台走向前台,成为企业直面市场的“新一线”人员,他们是企业的核心团队,是企业创新的骨干,
是企业的“战略资源”(人力资本)。
因此,认真研究探索“新一线”人员的薪酬分配就显得尤为重要。
目前,各类企业对“新一线”人员的薪酬分配大致采取以下几种分配方式:
(1)基本工资+新产品销售提成制
(2)基本工资+奖励
(3)岗位工资制
(4)协议工资制
(5)无底薪的新产品销售提成制
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