生产问题分析与解.docx

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生产问题分析与解

引言

【本讲重点】

企业生产中的常见问题

常见的处置问题的方式

分析生产问题的产生本源

第1讲企业生产中的常见问题

企业生产中的常见问题

常见的处置问题的方式

分析生产问题的产生本源

生产现场常见的问题及错误的解决方式

企业在其成长进程中，常常会经历各类不同的阶段和碰到不同层面的许多问题点。

对于企业来讲，进展战略是成功的坚实基础，可是企业往往失败在战术方面。

所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能取得及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。

这种战术上的失败极有可能致使战略上的失败。

因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，和研究企业对问题处置进程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。

常见的问题

所谓管理，就是要管理异样的情形，而正常的情形并非需要加以管理。

作为管理干部，本身并非需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异样的问题。

生产现场的活动是很复杂的，其中可能包括了很多繁琐的流程。

因此，在生产现场将会碰到各方面的很多问题。

1.作业流程不顺畅

每一条生产线中，一般都包括多个流程。

因此，生产现场最多见的问题就是作业流程不顺畅。

作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，乃至致使产品不能按时交货。

当碰到作业流程不顺畅时，最常常利用的方式是再增加一样的生产线。

如此一来必将就浪费了很多工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严峻影响到公司产品生产的本钱不断增加和效率不断下降。

2.不良品的混入

若是生产现场不是井井有条，就会常常发生不良品混入的情形。

所谓不良品的混入，指的是进料查验进程中出现的漏检，致使一部份不良的原料混入到生产线；或在进料查验进程中已经查验出来，并隔离在仓库，而在领料的进程中又粗心地领出来，混入了生产制造进程中；乃至有可能查验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。

不良品的混入必然会造成重复返工。

重复返工在作业进程中的常常发生，又相应地使产品的品质不断下降。

最后，不合格的产品必将直接致使客户产生抱怨，要求退货，更为严峻的是，客户以后再也不肯意与企业合作。

产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严峻损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。

3.设备故障

设备故障也是生产线中常常容易出现的问题点。

生产中，往往是通过对生产设备的常常保护保养和出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常利用。

生产设备的利用寿命一般都比较长，但在生产进程中设备可能突然发生故障，致使企业来不及正常生产急需的产品。

另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一路，如此，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。

4.资金积存

作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。

生产进程中的半成品或成品积存在仓库，这些库存能够折算成积存资金，这对企业的本钱管理和资金的有效流动是极为不利的。

积存在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是不是比上月多仍是少。

生产管理人员常常误以为半成品较多是因为本月比上个月的定单多。

但是实际情形并非必然果真如此，管理人员需要深切了解半成品积存的真正原因，不然必将容易出现重大的质量事故。

5.人力增加但产能却不能相应地增加

在很多企业中，人力的增加并非能相应地带来产能的增加。

对于中国企业，正处于市场蓬勃进展的有利机会，处于这种情形下的企业所最为关键的不是降低本钱，而是全力以赴的更多地抢占市场份额。

因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到定单的前提下，增加生产线以尽快地完成定单。

当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。

可是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地取得明显的增加。

6.安全事故

在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。

安全事故的影响是专门大的，发生安全事故会直接冲击员工的工作士气。

尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。

任何企业只要生产活动还在进行，就不免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。

能够毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。

因此，企业必需严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。

常见问题的错误解决方式

图1－1　常见问题的错误解决方式

当企业的管理人员发觉生产现场的问题时，就会试探解决问题的方式。

可是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，通过一段时刻，问题又可能重复发生。

例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一路开会，讨论了很长时刻才拿出临时改善方案，到最后却发觉问题仍然存在。

生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。

实际上，很多管理人员并无仔细地分析问题，没成心识到问题产生的本源，采取的办法常常过于表面化，而不能使问题取得真正的实质性的改善和解决。

例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并非会对产能利用率的提高有任何改善。

正确的方式应是在招聘作业人员时就事前注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优良的技术，如此整体的产能自然也相应地就可以够取得大大提高。

【自检】

某企业生产现场常常碰到不良品混入生产线的问题。

为了解决那个问题，公司增强了查验，要求主管人员增强责任意识。

在如此的不断尽力下，取得了必然的改善效果。

可是，没过量久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，而且屡改屡犯。

为此，总领导很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论那个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来避免这种问题的再度发生。

结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却仍然没有取得有效解决。

阅读上述案例，你以为该企业生产问题无法取得有效解决的根本原因是什么？

若是你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的办法呢？

探访生产问题的产生源头

企业在解决具体问S题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探访生产问题出现的本源，没有采取有效的方式防堵根本性的问题。

如此，常见的后果即是致使企业本身生命力的慢慢被花费掉，直至陷入窘境。

因此，在生产现场碰到问题时，要透过表面现象去寻觅背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的本源，试探解决生产线问题的手法如何运用。

这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序和每一个生产人员等。

寻觅问题源头的步骤

在发觉、分析和处置问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。

工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。

寻觅问题产生的源头时，一般要通过以下的步骤：

界定、衡量、分析、改良与控制。

图1－2　寻觅问题源头的步骤

1.界　定

在碰到问题时，第一要界定问题。

例如，企业在约定的交货期却无法发货和完成对客户的时刻许诺。

在这种情形下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。

另外，界定问题点的目的并非是要将责任推卸给某一个部门。

寻觅替罪的部门，对寻觅问题的本源没有任何的帮忙。

企业的管理人员在分析问题来源的进程中，可能涉及到相当多的部门。

因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了完全寻觅问题产生的本源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

2.衡　量

界定问题以后，按照调查所取得的数据，必需对这些数据进行衡量，衡量整个生产进程中的每一个部门在处置情形上的作为。

例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时刻，寻觅足够的参考资料，评估对客户的许诺是不是值得信赖。

另外，在安排生产日程时，要仔细审定是不是存在标准的数据、工时，和生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。

现场达到的合格率，是与设备故障、材料供给情形等因素紧密相关的。

通过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发觉根本的问题主如果设备故障仍是材料供给不足。

3.分　析

当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。

例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供给商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终致使企业的销售人员对客户所做的许诺的延误。

如此，企业在处置问题时，才能更有针对性。

因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。

4.改良与控制

只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮忙企业的相关管理者完全找出完善的整改计划，或找到一种协助供给商与企业进行有效沟通的方式。

这对于保证产品的及时供货和提高公司的信用是超级有利的。

在实施了有效地改善办法以后，情形并非是到此为止了。

还需要将所做的有效办法进行标准化，把应做到的情形都别离按步骤地逐个记录下来，并要求每一个部门都严格地依照这种方式运行，同时要求供给商也一样依照如此的方式运行。

如此，企业才能超卓地控制问题点。

寻觅问题的核心流程

一家企业在碰到运作不顺畅时，第一要寻觅问题的核心流程。

所谓寻觅问题的核心流程，指的是试探企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，企业持续地关注客户的需求是什么。

客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。

客户不购买产品的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并无取得充分的知足。

实际上，若是产品品质有问题，可是品质问题不会影响到产品的利用功能，客户也是愿意购买的。

知足客户需求的标准并非是惟一的。

因此，为了争取并知足客户，需要抓住几个核心的流程。

如图1－3所示。

图1－3　寻觅问题的核心流程

1.客户导向流程

客户导向流程指的是：

第一，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；第二是按照与客户的合约，具体实施如何去知足客户。

公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，一路尽力完成生产任务。

这其中包括供给商部份，因为供给商也是企业产品开发的一个环节，它必需提供资源和设备来协助完成新产品的开发。

当新产品开发完成以后，还需要确认新产品是不是达到了设计目标，反馈客户的需求是不是真正取得了知足。

2.相关的支持流程

为了知足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。

这些相关的支持流程包括：

训练与进展、信息情报系统、设备的保护保养、采购、供给商管理、物流管理，和工装设备管理等。

在这些流程中，训练与进展是为了确保人员具有必要的工作能力和足够的个人进展机缘，充分发挥员工的伶俐才干；信息情报系统的成立，能有效地帮忙公司搜集数据，为分析决策服务；设备的保护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影响。

3.企业的相关流程

企业的相关流程主要包括经营和企业进展的计划。

企业第一要考虑的是此后的经营和进展方向。

按照对市场需求的调查，肯定最适合本企业未来进展的方向，进而为那个整体目标付出最大的尽力。

制订了企业的久远进展计划以后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营计划，并按照市场需求的转变，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求维持高度的一致。

管理袋鼠的启迪

有一家动物园，主要圈养大袋鼠。

公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。

可是，动物园的管理人员发觉，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那里去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。

因为袋鼠的身高是米，而篱笆只有2米高，袋鼠使劲一跳就可以够跳出篱笆。

所有的管理员通过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了米高。

可是，围起来的第二天，袋鼠又通通都跑出去了。

所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：

袋鼠最高到底能跳多高？

澳洲的动物学家告知动物园管理员一个事实：

袋鼠最高只能跳到米。

所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。

管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。

澳洲的动物学家发觉，果然是篱笆本身的结构不对。

因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。

因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。

因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。

当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发觉所有的袋鼠又都跑出去了。

管理人员加倍奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，而且再加第二道、第三道篱笆，如此的抗争持续了好久。

可是，一个月以后，管理人员发觉袋鼠又全跑到长颈鹿那里去了，于是管理人员失望了。

为何此刻篱笆的高度已经有10米多高了，乃至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或像鸟笼一样关起来。

其实后来发觉问题出在管理人员每次喂完袋鼠以后，往往老是忘记了关门。

实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也常常容易犯一样的错误。

没有真正找到问题产生的本源，使得问题愈来愈严峻和复杂。

在分析、解决问题时，常常遗漏了最为关键的情形。

【本讲小结】

企业在其成长进程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层面的许多问题点。

对于企业来讲，进展战略是成功的基础，可是企业往往又因为生产现场问题的层出不穷而陷入窘境。

在生产现场可能出现的问题包括：

作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障和资金积存等。

生产现场的问题若是不能取得有效的解决，最终可能致使企业战略的失败。

在解决生产问题时，需要探访问题产生的本源。

管理人员第一需要试探的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能试探讨竟利用什么样的技能和方式去分析、解决问题。

另外，企业还需要对办法实施后的效果进行追踪，并慢慢将有效的经验标准化，积累经验，以便于未来出现类似问题时能及时地采取有力的办法。

【心得体会】

第2讲全面分析生产问题的关键

——明确流程关系

企业组织架构与组织运作的冲突原因

如何解决组织架构与组织运作的冲突

企业持续进展进程中的问题的演变

报表的必要性

企业组织架构与组织运作的冲突原因

1.组织架构和权责

图2－1　企业的一般架构

不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。

一般来讲，对于制造型的企业，其组织架构大致依照如图2－1的所示。

在组织架构的树状图中，总领导处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总领导开展工作；往下即是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中能够存在多个一样类型的部门；各主管部门之下，还能够细分为各个执行具体任务的科室。

企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。

每一个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。

例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；查验部门的规范书规定了查验工程必需利用的工具，和产品必需达到的强制标准。

2.组织运作中产生冲突的原因

在传统的ＩＳＯ9000质量认证体系中，－的部份别离针对各个部门，具体讨论了合同评审、设计开发，和文件控制的标准，要求各个部门都要达到各自相应的标准。

可是，各部门都达到了ＩＳＯ9000的标准，并非意味着就必然能实现整个企业效率和效果的提高。

企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并非是各部门效率和效果的简单累加。

实际上，企业所碰到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同尽力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效果。

多部门协作进程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括：

责任部门的权责规定不清楚、部门之间存在着利益冲突，和表单记录的过于繁琐等因素都可能致使效率的下降。

解决组织运作中的冲突：

流程改造与组织重组

什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）

流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以肯定的方式发生或执行，致使特定结果的出现——单个或一系列持续的操作。

简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。

流程是单个或一组的活动，先获取输入，再向内部或外部的用户提供输出。

图2－2　流程的概念

公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。

例如，生产、交易、销售和招聘等流程。

生产流程是指依托机械生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户。

产品质量受生产流程的影响专门大。

ＤＡＭＩＣ改善流程

流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部份，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而取得更大的收益。

流程改善的方式有ＤＡＮＩＣ方式，其涵义为：

界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。

如图2－3所示，详细描述了ＤＡＭＩＣ发挥流程改善作用的进程和所涉及到的要素。

图2－3　ＤＡＭＩＣ改善流程

◆Ｄｅｆｉｎｅ：

界定核心问题

流程改造和组织重组时，要试探企业各部门之间的关联性，因此第一要界定核心问题。

以流程的观点确认核心的问题点。

◆Ａｎａｌｙｚｅ：

分析关键原因

80/20原则表明，绝大部份的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原因也是相对集中的。

只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题也就容易处置了。

◆Ｍｅａｓｕｒｅ：

量评和监控问题

界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的进展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。

◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：

改善解决关键问题

分析得出问题产生的关键原因后，就可以有针对性地提出有效的改善办法，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。

◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：

确保绩效受控

流程的改善是一个长期持续的改善进程，必需增强对流程改善后的监控，用标准化的技能来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅。

从流程角度解决组织运作中的冲突

一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部份都来源于责任部门的权责规定不清楚、部门间存在着利益冲突，和过于繁琐的表单记录等多方面的因素。

为了解决组织运作中的冲突，从流程分析和改善的角度动身，实现企业组织的从头组合，从而保证组织运行的顺畅。

实现流程改善和组织重组的具体办法如下：

1.以流程为主轴组建管理架构

界定出整个运作流程，描画出流程运作的现状，如此就容易准确地发觉出当前运作流程中的矛盾的来源。

针对现状提出最适宜的改善办法，实现流程的合理化。

企业内部多种流程通过改善并汇总起来，就代表了整个公司的运作方式。

如图2－4所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。

客户的需求和利润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都别离计划下来，并规定相关的责任部门，制订运作流程的衡量指标。

如此，通过流程改造的步骤，将流程从头组合，进而对公司的责任部门做出相应的调整。

图2－4　以流程为主轴组建管理架构

2.以部门职责为主轴组建权责

当把运作流程从头肯定以后，公司的责任部门也需要做出相应的转变。

为了实现提高客户的满意度和提高企业经济效益的目标，这些不同的责任部门所概念的工作内容是各自不一样的，因此，必然要涉及到各责任部门所承担权责的从头合理的分派。

如图2－5所示，以部门职责为主轴，剖析每一个运作流程中所涉及到的部门，明确各个部门和职位在流程中所给予的权利和所需承担的责任。

同时，部门和个人各自别离需要具有必要的能力，以便胜任所承担的权责。

当发觉能力不够时，应依照工作说明书的要求，拟定教育训练计划，从而有效地提高部门和员工的能力。

图2－5　以部门职责为主轴的组建权责

3.以相关规定的合理性来提高效率

公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度，这些规章制度对公司的各项管理提供了专门大帮忙。

可是，并非是所有的规定都是正确的，不合理的规定非但不能帮忙企业改善管理，乃至极可能与公司的正常运作发生冲突，从而影响到整个企业的行政效率。

图2－6　以相关规定的合理性来提高效率

因此，应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是不是合理和有必要。

凡是对生产和管理会产生负面影响的规定，都要坚决、完全地予以废除；对于那些比较繁琐而且累赘的规定，要尽最大可能地加以整合和简化。

合理的规定应该是行政作业管理的主因，能卓有成效地提高企业的行政效率。

如图2－6所示。

4.以报表记录的简化减少行政作业

企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料，作为分析决策的依据。

与管理规定的运用一样，利用表单记录时也应清楚利用目的，而不是追求形式的为了记录而记录。

主观、武断地以为推行质量体系就意味着要填写大量的程序文件和表单，“越多越好”地将表单记录通通交给评审员进行审查。

这是对报表记录利用的一种误解。

在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要花费相当大的精力和很多宝贵的时刻。

因此，必需要按如实际需要，切实地认真研究报表记录存在的必要性，以减少行政作业的过重负担。

企业应更多地关注与管理重点有关的报表记录，归并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录。

如图2－7所示。

图2－7　以报表记录的简化减少行政作业

5.以衡量指标监控管理架构的有效性

图2－8　以衡量指标监控管理架构的有效性

流程计划的目的是希望能使流程在最有效的状态下运作。

那么，必需有一个适合的衡量指标来衡量运作流程是不是真正有效。

例如设备的运作流程的衡量指标就是计划外的停歇时刻，停歇时刻越长，说明流程状况越糟糕。

图2－9　问题的发觉与持续改善

衡量指标并非仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段的情形做比较，并与未来一段时刻内的趋势作比较，从中找到流程状况的转变规律。

因此，制订一种用来衡量流程状况是不是有效的指标是超级必要的。

通过衡量指标的描画，能准确地发觉流程运作中出现的问题点究竟集中在什么地方。

如图2－9所示，改善前，流程中的问题点的散布比较宽；通过改善后，问题点愈来愈往中央集中，在上下界限周围散布愈来愈少。

改善后的问题点越集中，越能说明流程运作状况越稳固。

【自检】

在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具体指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并请结合自身在流程改善方面的实际经验，谈谈你对流程和流程改善的理解。

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见参考答案2－1

企业问题的演变和确保流程有效的标准化技能

企业进展进程中的问题的演变

企业在成立、进展进程中，不可避免地会常常碰到很多问题。

通过度析问题产生的原因，能够发觉，企业所碰到的问题主要来源于三个方面：

①整体运作流程进程中的问题；②生产现场人员的人为失误；③企业的大体技术问题。

如图2－10所示。

图2－10　企业所碰到的不同问题的影响度

1.大体技术问题

由于企业大体技术所造成的问题点所占的比例最低。

企业的大体技术包括：

设备部份、产品设计与开发部份，和工艺设计与开发部份。

一般来讲，大体技术是企业最基础的部份，企业的全部人员都会关注大体技术方面的问题，因此，这方面的问题相应地也自然发生得最少。

2.人为问题

大部份问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也多数由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。

因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。

其中，新手最容易出现人为的失误。

3.整体流程运作问题

整体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，但是它对企业效率产生的影响却是最大的。

企业中的单个部门运作流程若是不顺畅，极可能会致使整个企业的运行效率低下。

因此，流