自考《企业战略管理》复习资料自整.docx
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自考《企业战略管理》复习资料自整
企业战略管理重点
一.企业战略管理概论
第一节,企业战略概论
1企业战略的发展过程
名字
国家
代表作
事件
切斯特.巴纳德
美
《经理的职能》1938
最早把战略的思想内容引进企业经营管理领域
安索夫
美
1《企业战略》1965
2《战略经营》1979
1国外在企业经营管理以至于经济领域广泛使用战略概念
2分析环境、战略、组织三者之间的对应关系,进一步发展了企业战略模式的理论
孙武
中
《孙子兵法》春秋
蕴含着丰富的战略思想
诸葛亮
中
《隆中对》三国
我国历史上军事战略分析典范
20世纪80年代较快发展。
最近十年,形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
我国企业从20世纪90年代中期开始重视战略的研究。
2企业战略的内涵
广义的企业战略:
战略管理包括企业目的与目标
狭义的企业战略:
不包括
名字
国家
定义
安德鲁斯
美
【广义】通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。
魁因
美
【广义】1战略是一种模式或计划,将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势、劣势和环境中的预期变化,以及竞争对手可能采取的行动合理配置自己的资源。
2战略包括的内容:
三个基本因素(可以达到的最主要的目的或目标,指导或约束经营活动的重要政策,可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目);有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的;战略不仅要处理不可预见的事,也要处理不可知的事件;在大型组织里管理层次较多,每一个有自己职权的层次都应有自己的战略
安索夫
美
【狭义】企业在制定战略时,有必要先确定自己的经营性质,不能过宽或过窄。
“共同的经营主线”:
企业不管怎样确定自己的经营性质,目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系。
通过分析它可以把握企业的方向,企业也可以正确地运用它恰当地指导自己的内部管理。
明茨伯格
加拿大
1基础观点:
生产经营活动中,人们在不同的场合以不同的方式赋予企业不同的内涵,说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。
2企业战略的5P:
计划、计策、模式、定位和观念。
战略是一种计划。
战略是一种计策。
战略是一种模式。
战略是一种定位。
战略是一种观念。
3企业战略的特征:
企业战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性
企业战略必须与企业管理模式相适应。
企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。
4企业战略理论的演变过程(从发展的先后顺序上看)
以环境为基点的经典战略管理理论:
钱德勒【美】:
被公认为研究环境——战略——结构之间关系的第一位管理学家。
他的《战略与结构》首开企业战略问题研究之先河。
其后就战略构造问题的研究,形成“设计学派”(代表:
安德鲁斯)和“计划学派”。
(代表:
安索夫)
以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论【前进了一大步】:
波特:
将产业组织理论中结构S——行为C——效绩P这一分析方式引入企业战略管理研究之中,提出来以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。
他的《竞争战略》中:
著名的五种竞争力量(进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户和供应商讨价还价的能力)所形成的竞争模型,认为产业的吸引力,即潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。
以资源、知识为基础的核心竞争力理论:
80年代中期“资源观”,90年代初“知识观”。
核心竞争力:
组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。
第二节,企业战略管理过程
1战略管理的定义:
在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程,包括三个相关联的主要阶段,即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。
【非直线关系】
战略分析
战略选择战略实施
2战略分析的内容:
环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。
3战略管理的层次结构:
(中小型企业不一定将其战略分为三个层次)
总体战略
又称公司战略,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领
事业部战略
在企业总体战略的指导下,经营管理某一个战略业务单位的战略,是企业总体战略之下的子战略,为企业的整体目标服务。
职能部门战略
又称只能层战略,是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。
第三节,战略管理者与战略性思维
战略性思维:
指管理者能站在公司总体战略设想的高度,来制定决策和实施管理,对多变的市场环境灵活应付,给企业带来前期的效益。
战略管理者必须具备战略性思维,才能在错综复杂的环境中把握方向,发展壮大产业。
战略性思维的内容:
超前意识。
长远意识。
全局意识。
权变意识。
创新意识。
人本意识。
二.企业外部环境分析
第一节,企业宏观环境分析
1企业外部环境分类:
(根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度)
分类
包括的因素
企业的一般社会宏观环境因素
(影响是间接、潜在的)
政治法律、经济环境、社会文化、科学技术
行业环境因素
(影响是直接、明显的)
消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者
2上两类环境因素与企业内部关系示意图(企业与外部环境关系示意图)
政治法律因素经济因素
行业环境
消费环境供应者
企业内部
资源能力
文化
同行竞争者潜在加入者
替代产品生产者
社会文化因素科技因素
3宏观环境分析的目的或任务:
通过分析,考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化;评价这些变化将会给行业和企业带来什么样的影响,以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。
4企业宏观环境分析的内容:
政治环境因素分析
1指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量,如政治制度、体质、方针政策,包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
2包括:
【企业所在地区和国家的政局稳定状况;
执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性;
政府对企业行为的影响;
有关法律对企业的影响;
各种政治利益集团对企业活动产生影响】;
国际政治形势及其变化
3针对企业管理的法律政策的主要目的:
反对不正当竞争,保护企业利益;
反对不正当商业活动,保护消费者利益;
保护社会整体利益不受损坏;
促进整个社会经济全面发展
4法律环境分析主要分析的因素:
法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法规;国家司法执法机关;企业的法律意识;国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
5政治环境因素对企业影响的特点:
直接性、难以预测性、不可逆转性。
经济环境因素分析
1企业经济环境的构成要素:
社会经济结构,经济发展水平,经济体制,经济政策,社会购买力,消费者收入水平和支出模式,消费者储蓄和信贷。
2反应宏观经济运行状况的指标:
【国民经济运行状态及其趋势,利息率,通货膨胀率,汇率】,居民收入因素,消费支出模式和生活费用,金融制度。
社会文化环境因素分析
社会文化环境(包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等)因素分析:
文化传统,价值观,社会发展趋向,消费者心理,社会各阶层对企业的期望,人口因素。
科技环境因素分析
1企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
2科学技术迅猛发展给企业带来的影响表现在:
商品从适销到成熟的时间不断缩短,大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势;
技术贸易的比重加大;
劳动密集型企业面临的压力将加大;
发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱;
流通方式将向更现代化发展;
生产的增长也将越来越多地依赖科技的进步;
对企业的领导结构及人员素质提出更高要求,甚至全新的观念。
3企业的科技环境因素:
社会科技水平(首要因素),社会科技力量,科技体制,国家的科技政策与科技立法等。
4科技因素对企业的影响是双重的:
一方面给某些企业带来机遇,另一方面导致社会需求结构发生变化,给某些企业甚至整个行业带来威胁
5企业环境分析方法
环境调查法
访问法
面谈调查
1分类:
个人面谈与小组面谈,一次面谈与多次面谈,动机调查所用的深层面谈
2优点:
当面听取被调查者的意见,并观察其反应。
问卷回收率高,如彻底执行可达100%。
调查员可从被调查者的住所及其家居推测其经济情况。
缺点:
成本高,结果受调查员技术熟练与否、诚实与否影响
电话调查
优点:
可在短时间内调查多数样本,成本低
缺点:
不易获得对方合作,不能询问较为复杂的内容。
邮寄调查:
优点:
成本低,误差低
缺点:
收回率低,影响调查的代表性。
被调查者可能误解问卷意义。
留置问卷调查:
将问卷由访问者当面交给被调查人,交代清楚回答方法后,把问卷留置在被调查人家中,令其自行填写,再由访问者定期收回。
优点和缺点介于面谈调查和邮送调查之间
观察法
1如:
顾客动作观察,交通量观察,店铺查稽,食品橱查稽等
2优点:
因被调查者没有意识到自己正在接受调查,动作自然,准确性高
3缺点:
观察不到内在因素,有时需要长时间的观察
实验调查法
1起源于自然科学的实验求证法。
2优点:
方法科学,具有客观性价值。
3缺点:
时间长,成本高。
环境预测法
1预测的主要目的:
了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不确定因素和未知事件,为决策提供可靠的依据。
2步骤:
确定预测的目标,搜集资料,资料的研判及调整,资料趋势的分析,选择预测方法(注意广泛性、准确性、时效性、可用性、经济性),未来数字的预测,可能事态假设的检定。
3定性预测方法:
由预测者根据掌握的历史资料和现实资料,依靠个人经验、知识和综合分析能力,对市场质的变化的规律做出判断,再以判断为依据做出量的测算。
优点:
不需要高深的数学知识,节省时间,节约费用便于普及推广。
缺点:
结果带有主观片面性或数量不明确。
4定量预测方法:
在认识事物质的变化的规律基础上,依据数据资料建立数学模型的描述,并作出预测。
常用的预测方法
具体说明
头脑风暴法
(智力激励法)
1美国,奥斯本提出
2四项基本原则:
自由畅想,强调数量,禁止评论,探索研究组合与改进观念。
德尔斐法
1二十世纪四十年代,美国,兰德公司首创和使用。
2全球三百多种预测法中使用比例最高
3具体过程:
拟定意见征询表;选择专家;采用匿名方式进行多次反馈咨询;运用数据统计方法进行收敛处理,做出预测结论。
4注意事项:
预测的问题必须十分清楚,其含义只能有一种解释;问题不能太多;忠实于专家们的回答;对于不熟系这一方面的专家,事先讲清意义与程序。
5特点:
匿名性,统计性,反馈性
趋势外推法
主要用于技术预测
类比法
(中长期的预测)
1遵循类比原则,把预测目标与其同类的或近似的先行事物加以对比分析,来推测预测目标未来发展趋向与可能水平
2应用形式:
由点推算面,由局部类推整体,由类似产品类推新产品,由相似国外市场类推国内市场等
3一般适用于开拓新市场,预测潜在购买力和需求量,预测新产品长期的销售变化规律等。
预警分析法
(例如美国福特公司)
经济周期:
经济活动不断经历“低谷——扩张——高峰——收缩——低谷……”的循环周期性波动。
经济周期是整个国民经济的景气(行情)循环,反映国民经济某种重大的比例关系状况。
预警分析:
以多个经济变量构成预警指标体系(包括领先指标、同步指标、滞后指标),以其预先发出警告信号,了解市场行情波动前景,旨在为宏观经济管理和微观经营管理的微调提供信息依据
特点:
以月度或季度统计数据为基础,以短期变动明显的经济变量为分析对象;就足够长的领先时间酝酿调整措施和组织实施。
选择领先指标的思路(从……角度选择领先指标):
企业决策形成角度,企业生产条件角度,企业环境约束角度。
领先指标预测法运用步骤:
1分析预测目标与其他目标的关系,找出领先指标、同步指标、预测指标;
2画出时间序列数据图形;
3进行预测。
用领先指标进行预测的局限性:
1领先指标一般可预测行情的转折点,但至多只能指示未来变动的方向,对变化幅度难以揭示;
2领先指标只是时态上的领先,只能成为行情上升或下降的先兆,并不一定就是经济周期变动的信号;
3个别领先指标波动频繁,甚至会发生偏离,使观察分析产生困难。
时间序列法
将经济发展、购买力增长、销售变化等同一指标的统计数据,按时间顺序加以排列,构成统计的时间序列,然后运用一定的数学方法使其向外延伸,预计市场未来的发展变化趋势,并确定预测值得方法
常用的方法:
平均数法、移动平均数法、指数平滑法、季节指数法、趋势延伸法等。
特点:
1根据市场过去的变化趋势预测未来的发展,前提是假定事物的过去会同样延伸到未来;
2数据变动存在着规律性和不规律性;
3撇开事物发展变化过程因果关系的具体分析,直接从时间序列统计数据中寻找事物发展的演变规律,建立模型,据此预测未来。
因果关系预测法
(测精度比时间序列法分析预测高)
从事物变化的因果关系出发,寻找市场发展变化的原因,分析原因与结果之间的联系结构,建立数学模型据以预测市场未来的发展变化趋势和可能水平。
最常用的:
回归分析法、经济计量分析法、投入产出法
第二节,行业竞争力量结构分析
1市场:
对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合。
行业:
提供某种相同或近似产品或服务的行业的集合。
2影响行业与竞争的五种力量(共同作用,决定了行业竞争的性质和程度,是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础)及其关系示意图:
潜在进入者
新进入者的威胁
行业内的竞争者
影响主要取决于
供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力
供应商买方
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
3五种要素:
买方对行业的影响
1行业内企业产品的差异化程度。
2买方对价格的敏感程度。
(客户可能对价格很敏感的情况:
涉及的原材料占成本的比例很大;涉及的原材料对产品的整体质量无关紧要;客户的边际利润很低)
3买方拥有行业内企业成本结果信息的程度
4买方行业与供应商行业的集中程度。
5买方采购量的大小。
6买方的转化成本。
7购买者后向一体化的可能性。
(后向一体化:
购买者也开始从事原材料的制造与销售,即进入供应商的经济领域,如啤酒和饮料生产厂商从事“易拉罐”的生产)
供方对行业内企业影响(很大)
影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内企业的影响”的内容基本相同。
替代品威胁
替代品给行业产品的价格制定了一个上限。
新加入者的威胁
(最敏感的影响力量)
潜在加入者是否会采取行动入侵到行业中来,取决于他们对行业壁垒的认识,包括进入壁垒和退出壁垒。
进入壁垒
1企业为进入某个新行列所要克服的困难或风险。
2进入的壁垒主要包括:
行业内企业的规模经济性;
(规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势,通常情况下,老企业比新加入者的规模大)
学习或经验效应;
行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势;
产品差异;
成本;
顾客的转换成本;
进入分销渠道的难易程度;
预期的市场增长率;
行业内企业已受到政府政策保护;
预想的报复;
退出壁垒(不要问我为什么它又被包含在进入壁垒里了,书上就是这样的。
。
。
。
)
退出壁垒
企业要退出某一个行业所要承担的损失。
行业内企业的竞争
竞争程度取决于很多因素:
行业内企业的数量和力量对比;
行业市场的增长速度;
行业内企业的差异化与转换成本;
战略赌注;
历史原因,沉淀了各自的行业游戏规则(例如巧克力,共同原则:
无论原料价格涨落与否,最终产品的价格不变);
行业的分散与集中程度;
退出壁垒(经济上的,战略上的,感情上的)
第三节,企业的主要竞争对手分析
1四项要素:
未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力。
2
要素:
有助于:
内容包括:
未来目标
了解竞争对手对其自身地位及财务成果的满意度,从而可以推断其改变战略的可能性以及其他企业行为的敏感性。
1竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么?
它如何权衡协调各目标之间的矛盾?
2它所追求的市场地位总体目标是什么?
是希望成为市场的绝对领导者,还是行业领导者之一,还是一般的追随者,还是竞争参与者。
还是希望成为后来居上者,还是仅仅安于做一个积极进取的新手?
3各管理部门对未来目标是否具有一致性?
如果存在明显的分歧甚至派别,那么是否可能导致战略上的突变?
4竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何?
其个人行为对整个组织的未来目标的影响如何?
5竞争对手的组织机构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?
奖励制度如何?
会计制度和惯例如何?
自我假设
(常是企业各种行为取向的最根本的原因)
正确判断竞争对手的真实意图。
1在公开陈述中,它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势?
是否把握精确、适度?
2是否在某些文化上、地区上或民族性的差别因素使竞争对手对事件的察觉和重视程度产生影响?
3是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法?
4它如何估计同行的潜在竞争能力?
是否过高或过低地估计其中的任何一位?
5它是否预测产品的未来需求和行业趋势?
其预测依据是否充分可靠?
对其当前的行为决策有何影响?
市场信号
(同竞争对手的分析相联系)
企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略
比较重要的市场信号形式:
1行动的提前宣告。
(竞争对手使用的正式的信息传递方式)
2行动的事后宣传。
3对产业情况的公开评论。
4对自身行动的讨论和解释。
三.企业内部条件分析
第一节,企业资源分析
1企业资源的分类:
分类标准
分为
是否容易确认和评估
有形资源
1容易被识别,容易估算它们的价值。
2包括财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。
无形资源
1竞争持续优势的可靠来源。
2经理人员也希望使用无形资源作为企业能力和核心能力的基础。
3包括技术资源、创新资源、信誉。
4企业信誉很重要。
发挥的作用不同
一般意义上的资源
应用在各企业中,泛指生产活动所必需的一切要素。
核心资源
是企业长期累积所得的、为企业所私有‘并可能被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。
2企业资源的特征:
路径依赖性
由于企业资源是在特定的企业历史文化背景下创造与形成的,从而形成了与相应企业环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系,它只有在该环境下与相联系的企业资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。
累计性
指企业自愿的形成具有过程性与时间性。
模仿性
——————————————————
扩散性
指企业在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值,从而形成了企业资源在不同组织间流动与共用的可能性。
时效性
指企业资源会随着企业发展、市场竞争环境变化,以及由于企业资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。
交易性
——————————————————
第二节,企业核心能力分析
11992年兰格路易斯提出“能力论”,1993年福斯发表的“核心能力论”,1994年哈默和哈尼发表的《企业能力竞争论》。
2企业核心能力被认为是企业竞争优势持久的源泉。
3企业能力的概念:
美国小艾尔弗雷德.D.钱德勒认为,企业能力是企业在历史的发展过程中,充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力。
4企业能力的分类:
分类标准
分类
按照能力所处的管理层次不同
选择性能力
1存在于企业的战略制高点,企业投资和市场决策在这一层次上作业。
2作用表现在产业发展相对平稳时期,保持企业核心能力发展和积累的一致性;准确预测产业的动态变化,适时进行企业核心能力的跃迁,以适应新的市场竞争环境。
组织性能力
1主要存在于和高层管理相连接的中层管理技术结构层中,是企业持续增长的内在动力,企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。
2组织素质是一个组织的根本优势之所在,而组织素质的培养和提高则要靠持续的修炼。
技术性能力
1主要存在于生产作业层。
2包括的要素:
寻找可靠的可选技术,并决定最适合的引进技术的能力;对引进技术实现从投入到产出的转换能力;改进以适应当地生产条件的能力;实现局部创新的能力;开发适当地的R&D设备的能力;制定基础研究计划,并进一步提高改进技术的能力。
学习性能力
按照吸收能力的观点,在已知的环境中,学习是最重要的。
能力按照其在价值链上位置的不同
一般能力
1通过价格完全体现,涵盖了公司整个价值链。
2包括市场界面能力、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧,企业的文化和价值观。
核心能力
强调价值链上特定技术、生产力、营销和企业文化方面的专有知识,能为企业获得超额利润,是企业一般能力整合的结果。
表明企业在某一方面比竞争对手更出色,更为擅长。
5核心能力,又称核心专长、核心竞争力,根据普拉哈德和哈默尔的定义,是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
6综合地说,核心能力是指企业依据自己独特的资源,培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。
7核心能力是以知识、技术为基础的综合能力,是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。
8核心能力的构成要素:
研究开发的能力(R&D)、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变的能力。
9核心能力的基本特征:
价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性。
10企业核心能力的形成要经过三个阶段:
确认阶段、培养阶段、扩展阶段。
11企业核心能力的评价指标体系:
首先,要看企业是否有明确的主营领域,该主营领域是否有稳定的市场前景,以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。
其次,要对企业在该领域中的主导产品进行分析,包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延伸性等。
再次,企业核心能力分析。
最后,成长能力分析。
第三节,企业价值链分析
1价值链是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类,从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。
2企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。
主要活动是指以企业购进原材料进行加工生产成为最终产品,将其运出企业,上市销售,到售后服务的一系列活动。
辅助活动始终贯穿在这些活动之中。
3价值链的图解:
企业基础设施(一般管理)边
人力资源管理际
辅助活动技术开发利
采购润
物流的输入运营物流的输出营销及销售服务
主要活动
4辅助活动也称为支持活动,是指用以支持主要活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采纳、技术开发、人力资源管理和企业的基础(一般管理)。
第四节,企业业务外包分析
1业务外包的概念:
以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为,是利用公司
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