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惶者生存学习认知进化
编者按:
2019年9月20日,汇川技术董事长、总裁朱兴明先生与传世智慧创始人、总裁范厚华老师在“汇川技术与传世智慧变革项目签约仪式”上郑重签署了合作协议,在会上,范厚华老师发表了以《惶者生存:
学习、认知、进化》的主题演讲。
尊敬的朱总,汇川的各位干部和领导,大家下午好!
今天能够和大家一起见证汇川技术与传世智慧变革项目签约仪式,我心情非常激动。
汇川只有通过变革才能走上更高的高度,刚刚我听了朱总的讲话,感到热血沸腾。
所有变革和项目组的成员,按照朱总要求,我们要成为“智慧的搬运工”,智慧才是真正产生社会效益的力量。
今天我带来的题目是《惶者生存:
学习、认知、进化》,希望能给大家带来新的观念。
今天的话题将从三个层面来展开:
第一,“危”和“机”的关系;
第二,汇川技术三年变革的方案与逻辑;
第三,谈谈变革经典问题与体会。
一、“危”和“机”的关系
1、惶者生存,适应变化,构建学习能力
汇川发展到今天,取得了非常巨大的成就。
在汇川高歌猛进的时候,我们更要自上而下保持对危机的警觉,只有放下成就才能走向更加辉煌。
所以,我们需要“惶者生存”,一个企业要有能够进化的基因,也要有适应变化的基因。
(1)公司是由人构成的,所以公司的“生物性”是存在的,持续的生长与进化,需要创造适应新环境的基因变化。
(2)过去一百多年以来,科学技术是呈45度角往上以非常快的速度改变的,而对人的管理水平保持在二十几度的角度增长,我们的管理技术的发展滞后于科学技术的发展。
但在另一方面,未来20~30年将进入人和机器共存的时代,这会对人类社会产生巨大的影响。
在这样的背景下,“创造性的变化”和“适者生存”的理论需要被重新思考。
处在大变化的时代,企业的领导人和管理层一定要有超强的学习能力,超强的自我更新和领悟的能力。
2、形成批判性思维,粘接全球智慧
今天,领袖人物和管理层的学习能力怎么样体现?
首先要内观,要有批判性思维。
常言说“三个臭皮匠,顶上一个诸葛亮“?
其实可能一千个臭皮匠,也顶不上一个诸葛亮。
我们提倡更多的领军人物,带领大家继续前进,这是一个呼唤英雄的年代。
成为领军人物,需要付出非常艰难的代价,需要更高的格局和视野,需要改革的勇气和气魄。
我们每个人都有”UnknowUnknown”,即不知道“自己不知道”的未知盲区。
批判性思维能够促使团队自我学习、增加外部交流、排除不知道“自己不知道”的困境,以及发展自我学习意识。
其次,要粘接智慧。
标杆公司常说“一杯咖啡吸取宇宙的能量,一桶浆糊粘接世界智慧”。
刚刚朱总也提出项目组、公司管理层要成为智慧的搬运工,因为公司做任何事情都离不开知识与智慧的粘接。
智慧怎么粘接?
首先是公司内部,在公司内部一定会存在思想领袖,在汇川,朱总就是思想领袖,还会有战略领袖、专业领军人才、商业管理者、职能管理者、行业专家、业务专家、项目专家等,要打造内部铁军,就要不断形成公司专业人才梯队和管理人才梯队。
铁军就是有思想、有意志力的组织,只有管理好干部、形成组织意志,让智慧联接起来,才能打造成有竞争力的铁军。
说完了内部铁军的打造,我们再说该如何吸引外部人才、建造外部人才体系。
我们必须去全世界争夺优秀人才,世界的人才在哪?
美国、欧洲、中国、韩国、日本等世界各地,而我们就是要围绕这些全世界精英人才的聚集地,打造“人才中心”、“能力中心”,然后再把基地的人才、知识和智慧成果联接起来。
比如说我们可以在中国、美国、欧洲、俄罗斯、日本和韩国等地区建立人才基地,再把各地的基地连成网,以汇川中国本部为中心,汇聚全球的智慧。
汇川,汇川,便是要像海纳百川一样,汇集全球的人才和智慧。
全球各地建立能力中心、人才中心,就能够实现世界人才为我所用,全球智慧为我所知——这是非常重要的外部人才管理战略。
内部人才、外部人才体系建立好后,我们就要在二者之间建立管道,实现智慧的粘接,在管道中形成智慧的共振,最终产生更多优秀的产品。
二、汇川技术三年变革的方案与逻辑
1、打造三层六柱模型,围绕价值流,向智慧化过渡
在顶层设计方面,我们要打造TTW-3D6C三层六柱模型。
首要层面是思想,我们要有成为行业领导者的战略意图,并为此建立管理的哲学、方向和理论体系,构建顶层的管理智慧。
第二层面是制度层,构建规则和文化,建立和完善企业规则体系、法治体系、文化和价值体系。
第三层面要做好行动体系,行动体系有六个维度,治理先进性、营销全球化、技术产品创新、产业链共建整合、生态发展、组织活力、运营卓越。
还要打造四个驱动力:
战略驱动力、资本驱动力、关键要素驱动力、企业家驱动力。
这个体系从思想层开始,再到制度层,最后是行为层。
企业中的价值流主要分为产品流和营销流。
汇川首先建议把IPD(集成产品开发)领域做起来,逐渐进入TD流(技术开发)和BR流(基础研究)。
营销流包含MTL流(市场到线索)、LTC流(线索到回款)、ITR流(问题到解决)、MCR流(管理客户关系)、MR流(管理区域市场),但这一次变革优先打造LTC流和MCR流,后面不断完善其他业务流。
围绕两主价值流,我们还要不断完善使能流和职能支撑流,不断形成灵活作战的前台(铁三角、项目组)、联动作战支撑的中台(能力建设、作战训练、机动部队、战区等)和战略后台(思想、战略、文化、中长期、未来市场等)。
公司高层要从治理思想到经营逻辑上进行构建公司治理格局、组织和秩序,为两大价值流服务,为客户全力创造价值。
做企业的发心、初心是什么?
朱总说他在2006年曾想过这个问题,2013年公司上市以后又有更深度的思考,最后他明白企业最终是要创造更加美好的社会,企业最终的目的并不仅仅是创造巨大的财富,更应该是创造更加美好的社会!
创造产业价值、社会价值和人类贡献。
这才是企业家应有的、值得尊敬的企图心。
我们传世智慧要做“智慧的连接器”,而在座各位则是做“智慧的搬运工”,我们汇川最终从2018年的58亿,在未来5年要往300亿发展,这就是这一次变革的愿景。
我们现在是要建立100亿到300亿的管理体系,五年内要建立300到500亿的管理体系,最终从500亿走向1000亿的管理体系,所以我们要完善公司治理、战略管理、营销、产品创新、产业链构建等领域,最终让汇川达到更加科学化、智慧化的管理水平。
这一次转型、变革可以说是一次数字化的转型,也可以说是智慧的变革,或者是智能化向智慧化转型的过渡期改革。
2、变革指导思想、愿景和目标
我们的变革指导思想是:
顶层设计先行,聚焦两大价值创造流,掌握节奏,分布实施。
我们的愿景是:
实现收入与盈利的持续增长,构建以客户为中心、行业领先的科学管理体系。
我们的变革目标有5点:
1) 三年内实现营销与产品两大价值创造流的体系化运作(先进的市场、销售、服务及产品的管理体系);
2) 建立营销与产品的业务绩效基线,实现营销与产品的业务绩效逐年增长(如收入增长指标、利润增长指标、产品开发周期指标以及客户满意度等),具体指标按项目设置(通过管理咨询的投资和压强原则,实现业务绩效增长,并有方案绩效考核指标);
3) 建立营销与产品两大价值创造流的知识体系与能力体系(知识收割、案例复制、赋能培训、策略、方法);
4) 建立能够牵引和驱动两大价值创造流的牵引体系(战略与变革);5) 建立能够支撑和服务两大价值创造流的交付与服务体系(ISC、IHR、监督、质量等)。
3、变革项目1.0+2.0,变革易平台实现全流程管控
根据业务牵引流程、流程牵引组织、组织牵引人才的匹配,我们把变革项目分为两期,P1.0和P2.0。
P1.0是营销、战略管理和公司治理,到2020年4月份会开始P1.5阶段,这个时候IPD研发将被列入项目中,到2020年10月份之前我们准备把人力资源和集成供应链列入变革项目。
这时2.0阶段也正式开始了,到2010年三季度末,通过近一年对汇川的行业洞察和业务了解,随着变革的开展,相信对公司的业务、组织、人才和管理有深入认知,这个时候再对人力资源的政策、机制等进行优化,完善公司的战略人力资源管理体系。
公司治理是把公司的治理架构、公司的权力、决策的机制、授权的机制、干部导向、变革管理等梳理清楚。
战略是要逐渐明确以战略投资、战略投入、战略管理牵引公司的方向,实现重大战略项目的执行与监督,构建公司战略管理竞争力。
LTC打造客户价值创造的核心竞争力;
IPD打造产品创新的核心竞争力;
IHR和ISC打造人才能力、产业链生态能力。
如何管理好变革?
最难管的是项目的进度、投入时间、里程碑、DCP管控、交付件管理、方案绩效、变革使能、变革运营等,对此我们花了2年时间设计了变革管理体系,而且把这套变革管理体系已经做成了SaaS服务平台,即变革易平台,朱总要求新项目都要使用变革易平台来管理,实现对变革项目的可视化把控,保障项目运作成功。
4、传世智慧的变革铁三角运作
接下来我们讲一讲传世智慧铁三角的工作模式。
GC是总顾问,BE是变革顾问,TE是变革专家,三类角色成铁三角运作。
这个工作模式,在变革项目中还有其他角色参与进来,如项目群总监、项目经理、项目助理、顾问助理一直会在,如果有重要问题,总顾问负责解决,项目组紧密协同,这就是传世智慧总结了以往经验,形成的独特高效工作模式。
上一次有人问我,范老师你怎么定位传世智慧公司?
我说我们还小,但传世智慧司小志大。
我们的标杆是麦肯锡,我们用思想、行动和绩效来证明传世智慧的独特价值,重要的是帮助汇川达成最大的价值创造。
感谢汇川给我们这个机会,我们将一起思想共鸣、方案共创、落地共舞,希望10年、20年后,朱总接受某某著名记者、某某著名机构采访的时候,能像任总一样,稍微提一下,标杆的成功忘不了IBM的帮助,汇川的成就忘不了传世智慧。
5、共创变革成果,共同方案落地
朱总曾经问我,范老师,变革项目是以顾问公司为主还是以汇川为主?
我跟他说“共创”,他马上放心了。
然后朱总又问我,怎么安排项目落地?
我说,传世智慧做项目,调研到方案共创成果占只占60%~70%,其他30%~40%的时间一起完成方案落地,我们一起跳进游泳池,把“自由狗爬式”动作练成国际“自由泳标准式”动作,即快速、省力、拿冠军,他立刻就放心了。
朱总的问题,问得很智慧,很懂业务的领导,才能问出这个水平。
据说部分公司做咨询的交付,但到了要推行落地的时候,公司员工就不敢做了,因为要实战解决问题。
就好像打仗,学开枪,教练讲了方法,提供了方案,告诉士兵枪该怎么用,如果教练不亲自开几枪,当兵的也开几枪,到时打仗的时候士兵才开第一枪,士兵要么不敢开枪,要么打不中敌人,结果只能自己牺牲。
所以我们是一群会陪着士兵经历真枪实弹的教练,练兵场见、实际战场见。
这么多项目怎么落地?
项目落地推行集成管理原则:
项目群集成与拉通,成熟一个,推行一个。
为保证项目落地的全局性与一致性,以六个月为周期,滚动进行项目落地的集成与拉通。
项目组每年输出两次以上IT需求,同时推进公司IT优化,LTC信息化拉通,保障政策、组织、规则与流程等落地,没有实现流程、组织和系统的集成支撑,变革落地就会打折。
课程模型
变革的最佳实践:
业务牵引、方法得当、风险可控。
我们要从大处着眼、小处着手。
变革期间要进行大量的讲授、宣贯,大家必须明白方案的what、how、why。
变革期间会有大量的讲授和宣贯,以保证大家都深度理解项目。
课程模型
所以要有战略耐性,要一直进步、稳定上升。
在技术、产品、质量、服务方面要持续提升优化,同时进行运作成本的管控。
决心和毅力是人最重要成功的要素,我们要持续慢慢地爬,要有长期的积累,不要大起大落,要平稳地进步——这叫“乌龟精神”。
最终,我们汇川所有的干部都掌握变革的能力,变革的能力是企业管理的核心能力。
三、谈谈变革经典问题与体会
1、变革是一次企业的涅槃重生,也是真正的“干部检验场”
变革是一次对企业的重生,更是一场对干部的考验,我们愿意接受考验吗?
所以随着汇川业务的深入,我们一定会进入变革深水区,到那时候我们要一起面对形形色色的变革难题,一起解决。
同时变革项目非常考验朱总和所有高层的管理智慧,因为变革又是一次对企业先进文化的升华。
2、形成变革共识,相信“相信的力量”
什么是信仰?
我有一个非常简单的理解,我们每天想到的东西就是你的信仰。
上一次我在一个大学讲座,我问学生你们有信仰吗?
每天起来想到的是什么?
他们说每天想到的就是怎么赚钱,现在中国是重商主义的时代,想赚钱没有问题,只要你用正确的方法赚钱。
如果在座的各位每天早上起来想到的是怎么把汇川做到一千亿,每个人都相信我们能做到一千亿,大家都这么想的话,潜意识会发挥巨大的力量,这一天一定会来到我们面前,这就是相信的力量。
为什么要相信变革?
中国没有改革开放40年的变革就不会有今天,也没有今天人们的生活水准和国家辉煌。
标杆如果没有坚持20多年的持续变革,也没有今天全球通讯巨头的标杆奇迹。
2001年我到拉美去工作的时候,就有人问我,什么时候能签到两亿美金?
什么时候能签到十亿美金?
我说不远。
当时我去拉美时,拉美销售额几乎从零起步,2008年的时候已经达到了22亿美金,据悉2018年80亿美金以上——所以要相信相信的力量!
当企业上下都明白了公司为什么要变革,相信变革的价值,我们就达成了变革共识。
3、为什么变革是一把手工程——变革触碰的是利益
变革是一次权力与利益的再分配。
变革一定会触碰部分人的利益。
之前我在标杆变革,进行了三个月,就有人在后面捅刀子,六个月的时候就牵扯了更多的利益链条。
正是因为领导相信,到12个月的时候项目组给领导和高层汇报,这才把变革成果定下来了。
所以我们要给朱总信心,同时更要相信朱总、相信公司的变革,请给今天宣布的,带领变革的三个项目总监热烈的掌声,他们是Hero!
在标杆变革的时候领导有讲到这么几句话:
要选那些有格局的人,站在公司高度,能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。
所有愿意参加变革的人,你们前途无量。
作为一把手工程,朱总作为企业的最高负责人,他担任着最大的责任,也有最大的权力,所以您一定要保护变革的人。
管理者们也要理解朱总是很艰难的,他经历着变革带来的痛苦和煎熬。
我们要一起接受考验,所有高层管理者要和朱总一起,接受变革的挑战,提高自己的认知,理解变革的使命,不能因为短期利益而成为变革的阻力,要为公司的长期利益而改变。
同时,我们还要敢于淘汰那些思想懒惰、私利过重、不求进取的干部,希望在座的干部一个都不被淘汰,但想要不被淘汰自己必须拥抱变革、用行动证明自己。
4、变革是一项艰难的管理任务,有技术含量
企业有人格化特征,三年就能形成惰性,五到八年形成会惯性,变革就是要打掉惰性和惯性。
因为客户需求在变化,新技术、新业务、新业态正在快速更替,我们的知识结构、能力结构在老化,不学习是跟不上时代发展,更不能满足客户需求和客户体验,变革就是强制学习新东西。
所以我们才要狠抓变革管理,保证专业化、职业化、科学化,联接外脑智慧,运用先进的方法论和实战技术,实现公司业务和管理的“计划性、一致性及系统性”的改进和提升。
5、放下小我,方能成就大我、成就未来
为什么说变革是对干部的检验?
主要在以下三点:
1) 检验干部是否能够忘记“屁股”,放下原来的权力和利益关系、全身心投入变革。
2) 检验干部对变革的时间投入度,考验真心。
3) 检验干部是否有大格局,能不能正确处理与平衡个人利益和公司利益、短期利益和长期利益。
标杆公司变革花的钱是我们这边的很多倍,投入了500亿。
有人问领导,为什么要花这么多钱?
领导说,钱都是发给大家的,只不过先发给咨询公司,让咨询公司帮助我们打胜仗,赢回来的钱再分给大家。
知识无价、智慧无价。
6、联接智慧、吸收智慧,拓展视野,成就人才
为什么变革是干部的摇篮?
我们之前在标杆某公司级变革项目,最多的时候68位常驻顾问,公司把最好的办公楼内很大的一个会议室改造成一个食堂,如果员工去那儿吃饭要128块钱,而陪顾问吃饭免费。
为什么要这么做?
因为即使是吃饭也要问顾问问题,刚才朱总说要榨干传世智慧的顾问,就是这个意思。
能量可以分为三个层级:
1)食物的能量、物质的能量
2)知识的能量、精神的能量
3)潜意识的能量、信仰的能量
最基础能量来自于食物,我们不要停留在摄入食物而获取能量,要通过变革获取知识和智慧的能量,通过对变革的相信,获取信仰的能量,用潜意识联结宇宙的能量。
这个能量是要全体干部经历了艰难困苦的变革过程,才能形成的,这种能量是成就企业干部人才的强大动力。
7、变革运作逻辑和赋能成功要素
变革运作要完成思想—实践—方案—赋能,这四者是相互循环相互依存的关系,思想、实践、方案、赋能全部要结合在一起。
结合先进的管理思想、变革的管理理论和管理最佳实践,最后共创变革方案,共同落地这才完成了变革运作的整个逻辑。
有了思想才会有方向,有了方向才会有理论,有了理论才会有战略。
变革是怎么赋能的?
传世智慧认为有五大成功要素:
a)理论指导;
b)成功案例;
c)最佳实践;
d)专业交付专家赋能;
e)变革管理体系,含系统支撑。
通过这五大要素,最终实现变革的赋能。
8、变革结果评估:
用数据说话
变革的结果如何评估?
一定要用数据说话,才能看到企业的有效增长。
变革项目中,每种角色都有不同的分工:
a)一把手:
思想、方向、理论、战略,对变革节奏和预算的掌控;
b)变革项目组:
磨炼变革之剑,掌握变革管理方法,学最好的,吸收顶尖智慧,学以致用,打磨有效的变革方案,做好变革赋能、变革运营;
c)业务部门:
坚信变革,拥抱变革,坚持变革方案的落地,在实践中优化方案,先僵化、后优化、在固化,坚持采用更加先进的方法、工具和技能,采用先进的逻辑打仗。
有很多人喝了很多葡萄酒仍然不知道葡萄酒的滋味,有的人谈了很多次恋爱也不知道恋爱的感觉。
希望在座各位通过这一次的变革,真正尝到变革的滋味、明白变革的价值、让汇川再次辉煌。
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