工程项目管理团队建设精品课件.docx
- 文档编号:969365
- 上传时间:2022-10-14
- 格式:DOCX
- 页数:52
- 大小:40.46KB
工程项目管理团队建设精品课件.docx
《工程项目管理团队建设精品课件.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工程项目管理团队建设精品课件.docx(52页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
工程项目管理团队建设精品课件
管理团队建设
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成
员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。
团队的构成
要素为目标、人、定位、权限、计划。
筑施工企业管理要点:
施工项
目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企业建立现代企业
制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代
企业制度,使之管理科学。
施工项目管理是市场化的管理,市场是施
工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济
细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目
是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接
维系和制约着企业的发展。
施工企业只有把管理的基点放在项目管理
上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提
高工程投资效益,才能最终达到提高企业综合经济效益的目的,求得
全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。
现谈谈项目
管理团队建设。
注:
有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际,实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了,项目成功了,公司就发展了。
一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。
一、项目管理团队形成、作用
1、项目团队的形成与发展
项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成
的人群组合体。
项目组织本身就是一个项目团队(大团队),它同时
1
又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。
这些团队的作用能否发
挥出来,是项目成功的关键。
不过,人们一般将项目团队特指以项目
经理为首的项目管理者团队,因此,项目团队有时又被称为项目管理
团队。
这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部,有
的称为工程现场指挥部。
项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力,协作配
合,从而最大限度地实现项目目标。
项目目标通过项目管理目标责任
书确定。
在项目团队形成时,项目经理根据工作任务的要求将一群人集中
在一起,并在他们中间形成对彼此的认同。
这个彼此认同的概念对项
目团队的形成是至关重要的,它是形成组织凝聚力和增强合力的前提
与条件。
如何在最短的时间内,通过有效的手段和方法,建立一个有
着明确的目标和方向,有着共同价值观和人生观,有着良好的团队气
氛和协作精神,充满活力的团队,是项目成功的最关键要素,也是项
目团队与其他团队管理相比的最难之处。
任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终
结五个阶段。
(1)形成(forming):
团队组建,成员相互认识。
(2)震荡(storming):
团队成员发现彼此间的分歧。
(3)正规(norming):
团队成员就合作原则达成一致。
(4)出成效(performing):
团队成员配合默契,工作有成效。
(5)终结(mourning):
团队在任务完成之后被解散。
2、项目团队的作用
2
项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素,其作用主
要体现在以下几个方面:
(1)增强项目组织凝聚力。
为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥,在项目团队中,
通过分工把团队任务落实到每个人,有利于调动团队成员的积极性,
提高工作效率,保证工作质量,承认和提高项目团队成员在组织中的
地位和作用,便于团队成员共同研究探讨问题,有利于集思广益,作
出科学决策。
通过有效的信息沟通,建立良好的团队气氛,有利于减
少工作失误,加强工作协作与配合,减少各种浪费,最终提高项目组
织效益。
(2)满足项目团队成员的心理需要。
每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现
的需要。
加强项目团队管理,创造竞争、公平和发展的气氛与环境,
有利于团队成员努力工作,证明自己的价值,增强其成就感,在团队
中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重,使他们能够心情舒畅
地工作和生活,有利于提高人们的自信心,培养竞争向上的健康心理。
(3)做到合理分工与协作。
每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任,以及与其他成员
之间的相互关系;加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关
心,彼此认同,实现成员间有效的沟通,形成开放、坦诚的沟通气氛。
项目经理的职责是建立和保护团队,并且确保团队成员和顾客都
有满足感。
团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目
3
管理的最终成功至关重要。
二、施工项目组织的业务关系
现场管理是一个开放系统,在项目实施过程中,必然要和上级
公司、业主、各协作单位发生业务关系。
理顺、协调好这些关系是现
场组织工作的重要方面。
企业内部关系协调方面如下:
1、项目组织工作部门与公司的业务联系
在合同关系上,根据公司经理和项目经理签订的项目管理责任书
或项目承包合同,公司与项目组织工作部门是平等的模拟合同甲乙双
方的关系。
但是在业务管理上,项目组织工作部门作为公司内部的一
个管理层次,接受公司职能部门的业务指导,其主要表现在以下方面:
(1)经济核算
项目成本核算是项目管理的基本特征之一。
项目经理部作为公司
的一个相对独立的核算单位,应根据公司的核算制度、方法、资金有
偿使用制度,负责整个工程项目的财务收支和成本核算工作。
核算的
结果应真实地反映项目经理部的管理成果。
(2)材料供应关系
公司与现场材料供应关系可以有三种方式:
①统一供应。
工程项目所需的三大主材、地材、钢木门窗及构配
件、机电设备,由项目经理部按单位工程用料计划与公司材料供应部
门签订供需保包合同,材料供应部门根据合同向项目经理部派出现场
管理机构,实行加工、采购、供管运一条龙服务。
②项目自行采购。
由项目经理部的材料采购部门根据项目材料需
4
用计划、材料采购计划与材料供应商签订供需合同,由材料供应商直
接供料。
③混合供应。
即工程项目所需的三大主材等由公司供应,地材、
构配件等由项目经理部直接向市场采购。
(3)机械设备和周转材料供应
工程所需机械设备及周转材料,主要由公司供应部门供应,部分
机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。
机械设
备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配,对栋号实行租
赁或台班承包管理。
(4)预算
公司预算管理部门负责工程项目全部设计预算的编制和报批,项
目经理部的预算人员负责所有工程施工预算的编制和报批。
(5)技术管理
技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理,实行从决
策到贯彻实施,从检测控制到信息反馈一竿子插到底的方式,进行全
过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。
(6)计划统计
项目管理的全过程必须纳入计划管理。
项目经理部除每月(季度)
向公司工程管理部门报送施工统计报表外,还须根据公司经理与项目
经理签订的项目管理责任书或承包合同所确定的工期,编制单位工程
总进度计划、物资计划、财务收支计划,并接受公司计划部门的指导
和检查。
5
2、施工项目经理部与企业本部关系的协调
施工项目经理部与企业本部关系协调的内容与方法见表
序号协调关系及协调对象协调内容和方法
1
党政
管理
与企业有关的
主管领导
上下级领导关
系
执行企业经理、党委决议,接
受其领导执行企业有关管理制
度
执行企业的工作管理制度,接
与企业相应的
职能部室
接受其业务上
的监督指导关
系
受企业的监督、控制
项目经理部的统计、财务、材
料、质量、安全等业务纳入企
业相应部门的业务系统管理
分项工程施工专业公司履行分包合同
单位,水、电、总包与分包的接受项目经理部监督、控制,
运输、安装等专合同关系服从其安排、调配
2
业务
管理
业公司为项目施工活动提供服务
履行劳务合同,依据合同解决纠
劳务分公司劳务合同关系
纷、争端
接受项目经理部监督、控制,服
从其安排、调配
合法、规范人工用工、机械劳
劳务管理
人工、机械劳务
关系
务合同,规范管理,有效、及
时、预防性处理和解决问题、
纠纷。
3、施工项目经理部近外层(业主、监理、设计、供应人、分包
人、公用部门)、远外层(政府行政主管部门、质量监督部门、金融
机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机
构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门)的关系协调。
(不做
详述)
三、项目经理:
施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对工程项目施工
过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目
6
的代表人。
1、成功的项目经理的特征:
①项目经理是内行:
管理行家、技术专家,懂得项目管理的基本
原理和要求。
②有书面的明确的项目计划,并及时公布此计划。
③项目管理团队自始自终基本稳定,中途很少变动。
④领导班子团结一致、士气高涨,除技术问题外很少争议,但在
技术上敢于争议并能取得一致意见。
⑤项目经理抓全面工作,而不是偏执某一方面。
⑥项目管理因素一旦变动,项目经理立即查清,并迅速采取措施
妥善解决,不作任何不必要的变动,并把变动控制在最低限度内。
⑦项目经理能预见隐患,并采取防范措施。
⑧进度计划和预算切实可行,留有余地。
⑨及时召开关键会议并使会议卓有成效。
⑩把信息全面、真实、及时地反映给公司和建设单位。
(11)项目经理参与所有关键性决策,并出现在关键地点,即任务
最重、问题最多的地点。
2、下面通过一个案例谈谈项目经理的能力、素养等方面要求:
项目经理的三层境界―一位项目经理的体会(节录)
每一个优秀的项目经理都有各自成功的环境和经验、工作方式和
工作方法,但共性的特色是一致的。
那就是要有坚持和执着的精神。
一是要具备良好的品质,这是成功的基础;二是要有专业、管理知识,
这是成功的保证;三是要有融洽的人际关系,这是成功的关键。
一个
7
优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识,获得良好的业
绩。
做一个优秀的项目经理,必须培养和锻炼出自己的三层境界:
第一层境界:
“做”经理。
“做”经理就是要求项目经理身先士卒,
带领大家一起做工作;一个项目经理,必须具有较强的专业知识,有
能力解决业务中的实际问题;一个项目经理,要想做好项目的各项管
理工作,达到预期的效果,必须首先要获得自己下属的认同,亲历亲
为、身先士卒是最有效的手段。
这个阶段的项目经理首要的是能“做”,
会“做”,肯“做”。
第二层境界是:
“坐”经理。
“坐”经理是指坐在经理这个位臵的
人,仅仅会做业务是不行的,还要能够坐下来,学会管理自己的项目。
项目经理多数都是从基层、系统部门等具体业务工作中成长起来的,
有着较强的业务能力,但往往缺乏管理知识和经验,因此,学一点管
理学,掌握一点领导的艺术,才能真正“坐”稳经理的位臵。
有些项目经理喜欢自己做业务,享受其中的成就感,但长此以往
是难以成长为一名好的项目经理的。
光埋头苦干的领导,不是好领导,
也不可能做好领导工作,一个项目经理要能够“坐”下来,理清项目
的发展思路,制定相应的管理制度,设计组织,配备好人员,通过有
效的激励,保证项目全体员工努力工作,确保项目实现预定的目标。
我们通常把提供动力和刺激来
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工程项目 管理 团队 建设 精品 课件