人力资源战略管理实施模型.docx

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人力资源战略管理实施模型

专业人力资源工作者的132项工具

掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一

1 战略框架 

2 战略实施模型 

3 波特价值链分析 

4 战略管理过程 

5 洛克希德法 

6 组织变革的战略类型 

7 决策树 

8 基础统计技术 

9 蒙特卡罗模拟技术

10 阿姆科公司事前测感技术 

11 希布纳的预测七原则 

12 组织决策的卡耐基模式 

13 阿尔布雷克特组织政治分析 

14 赋权分析矩阵 

15 马斯洛的人类需求五层次理论

16 赫茨伯格的双因素理论

17 奥德费ERG理论

18 麦克利兰成就激励理论

19 波特和劳勒的综合激励模型

20 期权的六要素法

21 弗鲁姆期望理论

22 亚当斯公平理论

23 斯金纳强化理论

24 埃德温洛克目标设置理论

25 股权陷阱规避法

26 工作分析信息的种类

27 工作分析的步骤

28 因素比较法

29 因素计点法

30 分类法

31 排序法

32 问卷法

33 访谈法

34 工作日志法

35 实践法

36 结构化面试法

37 丰田公司选拔计划

38 岗位评价的权重系数确定法

39 管理评价中心法

40 内部选拔的方法

41 外部选拔的方法

42 员工的投入与收益分析法

43 格兰丘纳斯的上下级关系理论

44 效率\设备\岗位\比例定员法

45 平衡记分法

46 胜任特征模型

47 明尼苏达多相个性测验

48 艾森格人格测验

49 卡特尔16种因素测验

50 比奈-西蒙智力测验

51 罗夏墨迹测验

52 勒温的场论

53 卡兹的组织寿命学说

54 库克创造力曲线

55 默里与摩根的主题统觉测验

56 皮亚尔故事测验

57 科尔伯格两难故事测验

58 中松义郎的目标一致理论

59 赫茨伯格工作丰富化模型

60 比德返转原理

61 冲击晋升模式分析

62 蔓藤晋升模式分析

63 旅行保险公司工作丰富模型

64 TRW五合一

65 阶层淘汰

66 斯坦福压力管理

67 Lawrences.Kleimand的16项措施

68 管理人员的开发规划

69 通用的培训技术

70 培训效果评价技术

71 素质训练卡

72 职务轮换法

73 培训八步法

74 企业学习环境塑造法

75 培训评估信息收集法

76 培训收益评价法

77 薪酬水平与结构设计方法

78 工资曲线\工资分级方法

79 岗位工资设计方法

80 职位归类法

81 薪资调查法\薪金调查指标

82 报酬策略与目标确定法

83 百事公司员工福利分析

84 绩效工资设计方法

85 哈佛谈判项目规划

86 亨登谈判策略

87 奥斯本的头脑风暴法

88 个人沟通的基本模式

89 员工沟通技巧

90 管理者沟通评估方法

91 彼德斯的领导方法 

92 工作丰富化的步骤

93 团队训练法

94 团队沟通技术

95 团队间冲突管理策略

96 团队素质评估法

97 高效团队领导模式

98 有效团队特征分析

99 冲突处理的方法

100 德尔菲法、人力置换图

101 趋势预测法（数学预测）

102 竞争环境分析

103 外部环境因素分析

104 环境不确定因素处理

105 管理人员判断法

106 经验预测法（工作负荷）

107 马尔可夫链模型

108 常规管理法（档案数据分析）

109 内部环境SWOT分析

110 职业阶段的划分

111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择

112 企业人力资本增值的途径

113 计算机化信息系统工程 

114 埃德加﹒施恩职业锚的预测

115 人生阶段的划分

116 劳动争议处理的基本原则

117 劳动争议解决的途径和方法

118 劳动关系的法律特征

119 劳动协商和谈判模式

120 风险管理过程分析法

121 假定情景演练法

122 人力资源指标分析库

123 人员访谈法

124 组织生命周期

125 组织气候分析

126 技术与组织结构

127 问卷调查法

128 员工满意度调查

129 现场观察法

130 文件查阅法

131 有效组织的7S要素模型

132 策略经营单位  

-- The End –

1、战略框架

公司层战略框架

公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵

总战略

稳定性

稳定性战略（Stability strategy）特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

增 长

增长战略（Growth strategy）这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。

增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

收 缩

收缩战略（Retrenchment strategy）——减小经营规模或是多元化经营的范围。

现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司（Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司（Union Carbide）等。

组 合

组合战略（Combination strategy）是同时实行两种或多种前面提到的战略。

例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。

1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司（Electronic Data Systems），而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG）于70年代初期开发的。

这种方法将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。

说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题儿童（问题产品、problem child） 亦称为野猫（wildcat）或问号（question mark），这里属于高度成长、低占有率的产品。

管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。

（2）明日之星（明星产品、star） 这是属于高度成长、高占有率的产品。

由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。

（3）摇钱树（金牛产品、cash cow） 这是属于低度成长、高占有率的产品。

由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。

（4）落水狗（瘦狗产品、dog） 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。

对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应。

该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。

研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。

因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。

当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。

最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。

但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。

对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。

2：

[战略实施的模式] 

战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。

一般有以下几种模式：

（1）指挥型。

在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。

高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。

一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。

这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。

缺陷是不利于调动企业职工的积极性。

职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。

（2）变革型。

与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。

他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。

为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。

该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。

但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。

如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。

　　 （3）合作型。

在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。

管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。

这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。

此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。

这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。

在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。

其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。

三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。

　　 （4）文化型。

文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。

在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。

在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。

在这个模式里，战略实施的方法很多。

有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。

所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。

这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。

这是前三个模式中所没有的特点。

但是，这种模式也有它的局限性。

它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。

否则很难使企业战略获得成功。

同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。

　　 （5）增长型。

在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。

这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。

这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。

在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。

因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。

这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。

同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。

因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。

3、波特价值链

由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

此主题相关图片如下：

4、战略管理

战略管理的益处

　　战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。

从财务角度看，研究证明：

运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。

高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。

其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。

从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处：

　　1、使人们认识、重视和利用机会 

　　2、使人们客观的看待管理问题 

　　3、加强对业务活动的协调和控制 

　　4、将不利条件和变化的作用减至最小 

　　5、使重要决策更好的支持已建立的目标 

　　6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标 

　　7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策 

　　8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 

　　9、将个人的行为集合为整体的努力 

　　10、为明确个人的责任提供了基础 

　　11、鼓励前瞻式思维 

　　12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度 

　　13、鼓励对变化采取积极的态度 

　　14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。

沟通是成功进行战略管理的关键。

通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。

在这里，对话和参与是更为重要的要素。

"战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。

战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。

通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"所有者"。

战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。

进行有效战略管理的准则 

　　战略管理过程必须遵循一些原则。

否则就会犯错误。

一般而言，战略管理的准则包括：

　　1、要使战略管理过程尽可能简化和非程式化 

　　2、要消除过于专业和神秘的计划术语 

　　3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统 

　　4、为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员 、会议形式及计划日程进行变动 

　　5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性 

　　6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划 

　　7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 

　　8、要接受坏消息

　　9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 

　　10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程 

　　11、强调它是一个学习与行动的过程 

　　12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 

　　13、思想的开放 

　　总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。

战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。

对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。

成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。

战略管理过程中容易出现的错误 

　　进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。

这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。

意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。

一些主要的错误及问题如下：

　　1、利用战略规划获得决策与资源控制权 

　　2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划 

　　3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 

　　4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作 

　　5、最高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定 

　　6、最高管理者不积极支持战略管理的制定 

　　7、不能以计划作为衡量绩效的标准 

　　8、让"计划员"而不是所有管理者进行战略规划 

　　9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 

　　10、未能创造支持变革的合作环境 

　　11、将规划看作是不必要和不重要的 

　　12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 

　　13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性 

进行战略管理研究的主要工作 

　　一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题：

我们要成为什么？

任务陈述是为了明确"我们的业务是什么"这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

　　二、制定目标与任务陈述的目的 

　　1、保证整个企业经营目的的一致性 

　　2、为配置企业资源提供基础或环境 

　　3、建立统一的企业风气或环境 

　　4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动 

　　5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务 

　　6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 

　　7、调节分歧 

　　三、企业任务陈述的特性 

　　1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。

　　2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。

　　3、社会政策宣言。

社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。

社会政策会影响企业任务陈述的制订。

任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。

　　四、任务陈述的要素 

　　1、用户：

公司的用户是谁？

　　2、产品或服务：

公司的主要产品或服务是什么？

　　3、市场：

公司在哪些地域竞争？

　　4、对生存、增长和赢利的关切：

公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

　　5、观念：

公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？

　　6、自我认识：

公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

　　7、对公众形象的关切：

公司是否对社会、社区和环境负责？

　　8、对雇员的关心：

公司是否视雇员为宝贵的财产？

　　五、外部分析 

　　外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。

　　外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。

外部分析主要应该考察5个方面的内容：

经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。

通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。

　　关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：

对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。

不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。

　　企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。

分别是：

　　政治环境 

　　1、城市规划 

　　2、物流政策 

　　3、政府指导与管理力度 

　　4、环境保护 

　　5、税收 

　　6、与政府关系 

　　7、政府预算规模 

　　8、政府财政与货币政策的变化 

　　9、石油、货币及劳力市场变动 

　　经济环境 

　　1、GDP水平 

　　2、主要产业结构 

　　3、重点企业状况 

　　4、商品集散规模 

　　5、物流费用支出 

　　6、生产要素的成本构成 

　　7、贷款的易得性 

　　8、规模经济 

　　9、利率状况 

　　10、对不同类别产品与服务需求的转变 

　　11、消费模式 

　　12、经济状况 

　　社会文化环境 

　　1、收入分配 

　　2、生活方式的改变 

　　3、受教育水平 

　　4、区域文化活动 

　　5、交通状况 

　　6、零售、制造、服务业布局状况 

　　7、污染控制 

　　技术环境 

　　1、物流新技术开发及应用情况 

　　2、企业信息化水平 

　　竞争状况 

　　1、主要竞争者的优势与劣势是什么 

　　2、主要竞争者的目标和战略是什么 

　　3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：

当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 

　　4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何 

　　5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何 

　　6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 

　　7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 

　　8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 

　　9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 

　　10、本产业与供应商和分销商的关系如何 

　　11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 

　　六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。

　　以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。

对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。

　　企业管理 

　　1、公司是否使用战略管理理论 

　　2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传 

　　3、各层管理人员是否都有效制定计划 

　　4、管理者是否很好的进行了授权 

　　5、