06087工程项目管理.docx

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06087工程项目管理

1工程项目管理概论

1.1工程项目管理的概念与分类

项目：

在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称

项目特征：

（1）特定性、单件性、一次性

（2）有明确目标，有一定约束条件（3）生命期（4）作为管理对象的整体性（5）不可逆性

建设项目=固定资产投资项目，包括

（1）基本建设项目新建、扩建，生产能力

（2）技术改造项目

工程施工项目（施工项目）——单位、单项、建设项目，分部分项工程不是终产品，仅是组成部分

项目管理：

为使项目取得成功（实现要求的工期、质量、费用）所进行的计划、组织、协调、控制等专业化活动。

项目管理的对象是项目

工程项目管理的对象是工程项目，可分为

（1）建设项目项目法人立项→交付使用

（2）设计项目设计单位设计→施工→竣工验收（3）施工项目施工企业投标→回访期（主体结构—设计年限，防水5年，供暖2期，电气管线2年）（4）咨询（监理）项目投标→交付使用

建设项目管理与施工项目管理的区别：

（1）管理主体建设单位/施工企业

（2）管理任务固定资产/完成并获利（3）管理内容投资建设全过程/投标至回访保修（4）管理范围一个建设项目/合同约定承包范围

1.2工程项目管理基本内容和方法

工程项目管理的基本内容：

（1）范围管理

（2）组织管理（3）工程项目管理规划与决策（4）工程项目目标控制与组织协调（5）资源、合同、信息、风险管理（6）工程项目管理总结

（1）范围管理建议书→交付使用

（2）组织管理为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计→建立→运行→调整。

组织运行三个关键为人员配置、业务联系、信息反馈。

工程项目管理组织机构的建立程序：

中标后选聘项目经理→根据工程项目组织原则和工程目标选用适当的组织形式，组建工程项目管理机构→明确责权利→制定项目管理制度。

不同的工程项目管理，组织机构不同

（3）工程项目管理规划与决策规划过程：

项目分解→建立工程项目组织体系，绘制工程项目组织体系图和信息流程图→编制项目管理规划文件，明确管理内容、方式、手段、目标、标准。

规划既是对合同目标的贯彻，又是进行决策的依据。

决策的工程项目管理目标，是项目管理控制的依据。

工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工程项目管理规划目标的实现。

（规划是目标决策的依据，决策定下来的目标又是控制的依据，控制的目的是确保决策的目标能实现）

（4）工程项目目标控制与组织协调

目标控制是工程项目管理的核心内容

施工项目管理控制目标：

进度、质量、成本、环境、安全

建设/监理控制目标：

进度、质量、功能、投资

目标控制：

在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实际状态的信息，与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正，保证计划实施，达到预定目标。

沟通管理包括：

（1）沟通计划编制（确定需求）

（2）信息发布（3）绩效报告（4）管理收尾

组织协调范围：

（1）内部关系行政、经济、制度、信息、组织、法律等方式协调

（2）近外层关系合同工具（3）远外层关系法规、公共关系准则、规章等

（5）资源、合同、信息、风险管理

资源管理：

人力、材料、设备、资金、技术（5M）分析资源特点→优化配置→动态管理

风险管理：

风险管理规划→识别→定性分析→定量分析→应对规划→监视控制

（6）工程项目管理总结工程总结、经济总结、工作总结、效果总结

工程项目管理方法的应用特征：

（1）选用方法的广泛性

（2）方法服从于目标控制的需要（3）与企业管理方法紧密相关

工程项目管理方法的分类：

（1）按管理目标划分，进度、质量、成本、安全、现场管理方法

（2）按量性分，定性、定量、综合管理方法（3）按专业性质分，行政、经济、法规、技术

管理方法应用原则：

（1）适用性

（2）灵活性（3）坚定性（4）开拓性

1.3建设项目管理

工程项目包括

（1）建设项目

（2）设计项目（3）施工项目（4）咨询/监理项目

建设程序：

建议书→可行性→设计→建设准备→建设实施→竣工验收，交付使用

设计：

初步设计（项目总概算，10%）→技术设计

国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人

建议书批准后，投资方筹建→申报可研时提出方案→可研批准后正式成立项目法人子重设，分不设

建设项目投资来源

（1）拨款

（2）贷款（3）自有资金（4）债券股票（5）国外资金

1.4工程项目监理

监理单位受项目法人委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律法规和建设监理合同、其他建设合同，对工程项目实施的监督管理

工程项目监理范围

（1）国家重点建设单位

（2）大中型公用事业工程（3）成片小区（4）外资、援资工程（5）国家规定其他工程

2施工项目管理概述

2.1施工项目管理的全过程和目标管理

施工项目管理程序：

（1）投标承包

（2）签订合同（3）建立项目管理组织（4）施工准备与规划（5）施工过程中的管理（6）竣工验收（7）回访保修管理

施工项目管理的指导思想：

（1）科学技术史第一生产力

（2）依靠市场，推动市场发展（3）系统管理（4）现代化管理

目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实现自我控制，努力实现目标

施工项目目标管理级阶段：

（1）确定组织内各层次、各部门的任务分工

（2）把任务转换为具体目标（3）落实制定的目标：

落实责任主体/落实目标主体的责权利/落实对目标主体的监督/落实目标实现的保证条件（4）对目标的执行过程进行调整（5）完成结果评价

施工项目的目标管理体系：

以施工项目为中心，企业的总目标是一级目标，其经营层和企业管理层的目标是耳机目标，项目管理层的目标是三级目标

目标分解和责任落实：

（1）目标展开，自上而下，纵向、横向、时序展开

（2）目标管理点，可变（3）目标落实（4）目标实施和经济责任

2.2施工项目管理组织

组织机构的作用：

（1）组织机构是施工项目管理的组织保证

（2）形成一定的权力系统，以便集中统一指挥（3）形成责任制和信息沟通体系

施工项目管理组织机构的设置原则：

（1）目的性原则

（2）精干高效性原则（3）管理跨度和分层统一原则（4）业务系统化管理原则（5）弹性和流动性原则（6）项目组织与企业组织一体化原则

施工项目管理组织机构设置程序：

（1）项目分析

（2）目标划分（3）工作划分（4）机构及职责确定（5）人员及权力确定（6）检查及反馈（7）组织运行

施工项目组织形式（组织结构类型）：

工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式

工作队式项目组织特征：

（1）项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大

（2）项目组织成员在工程建设期间与原部门领导脱离领导与被领导关系（3）项目管理组织与项目同寿命。

适用范围：

工期紧、要求多工种多部门密切配合的项目，需要项目经理素质高，指挥能力强优点：

（1）有利于培养一专多能人才的培养和发挥作用

（2）办事效率高（3）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵活（4）项目与职能部门关系简化，易于协调，项目经理工作已于开展（5）不打乱企业原有建制缺点：

（1）人员多部门，初期配合不熟

（2）忙闲不均，可能导致人员浪费（3）员工环境变化，离开原单位，易产生临时观念和不满（4）职能部门优势无法发挥（5）当人才紧缺且有多个项目按这一形式组织或对管理效率有很高要求时，不宜采用。

部门控制式项目组织特征：

按职能原则建立，不打乱企业现行建制，把项目委托给企业某一专业部门或者施工队适用范围：

小型的、专业性强的、不需要设计众多部门的施工项目有点：

（1）人才作用发挥充分

（2）从接受任务到组织运转启动时间短（3）职责明确，只能转移，关系简单（4）项目经理无需专门训练易进入状态缺点：

（1）不适应于大型项目

（2）不利于对计划体系下的组织体制调整（3）不利于精简机构

矩阵式项目组织特征：

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数量相同，多个项目于职能部门的结合部是矩阵状，每个结合部接收两个指令源的指令

（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的（4）矩阵中每个成员或部门接受双重领导（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱适用范围

（1）同时承担多个需要进行工程项目管理的企业

（2）大型、复杂的施工项目优点：

（1）建有部门控制式和工作队式两种组织的优点，取得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性

（2）以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率（3）有利于人才的全面培养缺点：

（1）凝聚在项目上的力量弱，使项目组织的作用发挥受影响

（2）若身兼多职地参与多个项目，会顾此失彼（3）双重领导（4）要精干组织、分层授权，对企业有较高要求

事业部式特征：

（1）迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性

（2）在事业部下设项目经理部适应范围：

大型经营性企业的工程承包，在一个地区有长期市场，事业部与地区市场同寿命优点：

有利于延伸企业的经营职能，扩大企业经营业务，开拓领域，适应环境变化以加强项目管理缺点：

企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造成企业结构松散

直线职能式特征：

一般设三个管理层次，即施工项目经理部、施工项目专业职能管理部、具体操作队伍，其项目现场组织形式是施工项目典型的现场组织形式适用范围：

大规模综合性施工项目任务优点：

指令源单一，有利于实现专业化的管理和统一指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理缺点：

信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整

项目经理部组织形式的确定：

应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，符合下列规定

（1）大型——矩阵式

（2）远离企业管理层的大中型——直线职能式、工作队式或事业部式（3）中型——直线职能式（4）小型——部门控制式（5）项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要，大型——一级建造师、高级职称10%

施工项目经理部的作用：

（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能

（2）为项目经理决策提供依据，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责（3）作为项目团队，完成其基本任务，凝聚、协调、管理、沟通（4）是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位负责

建立项目经理部的基本原则：

（1）根据所设计的项目组织形式设置

（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点（3）是一个具有弹性的一次性管理组织，开工组建，竣工解散，不搞成一级固定性组织（4）人员配置面向现场（5）建立有益于项目经理部运转的工作制度

施工项目的劳动组织：

施工项目的劳动力来源于社会的劳务市场。

（1）劳务输入：

坚持“计划管理、定向输入、市场调节、双向选择、统一调配、合理流动”的方针

（2）劳动力组织：

劳动队伍以整建制进入施工项目，由项目经理部和劳务分公司配合，双方协商共同组织进栋号（作业）承包队（3）项目经理部对劳务队伍的管理：

除配专职栋号负责人外，还要实行“三员”管理责任制，即专职质量、安全、材料员（4）劳务分包合同按《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》执行

施工项目管理制度的作用：

施工项目管理制度是由建筑业企业或项目经理部制定的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。

作用：

（1）贯彻国家和企业与施工项目有关的法律法规

（2）规范施工项目组织及职工的行为

建立施工项目管理制度的原则：

（1）必须贯彻国家法律法规，不危害公共利益

（2）实事求是，符合施工项目的需要（3）管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系（4）各种制度间不能产生矛盾（5）制定要有针对性（6）颁布、修改、废除有严格程序

项目经理部的管理制度内容：

应包括以下各项

（1）岗位责任制度

（2）技术管理制度（3）质量管理制度（4）安全管理制度（5）计划、统计与进度管理制度（6）成本核算制度（7）材料、机械设备管理制度（8）现场管理（9）分配与奖励（10）例会、施工日志与档案管理（11）分包及劳务管理（12）组织协调（13）信息管理

施工项目经理的地位：

（1）是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权人，是项目实施阶段的第一负责人

（2）是协调各方面关系，使之紧密协作、配合的桥梁和纽带（3）对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心（4）是施工责权利的主体

培养项目经理的管理知识应包括：

（1）现代项目管理基本知识

（2）项目管理技术知识

施工项目经理的基本工作：

（1）规划施工项目管理目标

（2）制定员工行为准则，项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度（3）选用人才

施工项目经理的经常性工作：

（1）决策，非规范事件、下级请示的重大问题

（2）沟通（3）接受继续教育（4）实施合同

施工项目经理责任制：

是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保目标实现的责任制度。

（1）责任制应贯彻原则：

a实事求是；具有先进性，不高保险承保；具有合理性，不一刀切；具有可行性，不追求形式b兼顾企业、项目经理、员工三层利益c责权利效统一

（2）实施以施工项目为对象，实行项目、栋号、劳务分包三个层次的责任制。

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包主要有如下方式：

（1）设计采购施工EPC/交钥匙总承包

（2）设计—施工总承包D-B（3）采购—施工总承包P-C等方式

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，主要有如下方式：

（1）项目管理服务PM

（2）项目管理承包PMC

2.3施工项目管理规划与施工组织设计

施工项目管理规划分类：

（1）施工项目管理规划大纲标前设计战略性、全面性、客观性管理层

（2）施工项目管理实施规划标后设计可操作性项目经理

施工项目管理规划大纲作用：

（1）作为编制投标文件的依据

（2）在投标、合同谈判和签订合同中贯彻执行（3）作为中标后编制施工项目管理实施规划的依据

施工项目管理规划大纲的编制依据：

（1）招标文件及其发标人对其的解释

（2）招标文件的分析（3）工程现场的环境调查（4）发包人提供的工程信息和资料（5）有关本工程投标的竞争信息（6）承包人对本工程投标和进行工程施工的总体战略

施工项目管理规划大纲的编制内容：

（1）项目概况描述

（2）项目实施条件分析（3）管理目标（4）拟定的施工项目组织构架（5）质量目标规划和主要的施工方案描述（6）工期目标规划和施工总进度计划（7）施工预算和成本目标规划（8）施工风险预测和安全目标规划（9）施工平面图和现场管理规划（10）投标和签订合同工作规划（11）文明施工及环境保护规划

施工项目管理实施规划的编制过程：

（1）工程施工合同和施工条件分析

（2）确定目录和框架（3）分工编写（4）汇总协调（5）统一审核（6）修改定稿（8）报批

施工项目管理实施规划编制要求：

（1）项目经理组织编写

（2）符合合同和规划大纲的要求（3）编写完成后先经企业管理层批准并备案，然后送发包人或监理机构认可

施工项目管理实施规划编制依据：

（1）规划大纲

（2）合同及相关文件（3）企业与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”（4）项目经理部的自身条件及管理水平（5）项目经理部掌握的新的其他信息

施工准备工作的内容：

（1）调查研究

（2）规划安排（3）大型施工现场的工程准备（4）单位工程和分部工程作业条件的准备

七通一平：

水、电、路、蒸汽与煤气、邮电、广播、电视通，场地平整

3流水施工方法

3.1流水施工原理

流水施工实质就是连续作业，组织均衡施工

组织流水施工的条件：

（1）吧就爱你住无的整个建造过程分解为若干个施工过程N，每个施工过程分别由固定的专业队负责实施完成N’

（2）把建筑物尽可能划分为劳动量大致相等的施工段M（3）确定各施工专业队在各个施工段M内的工作持续时间，流水节拍t（4）各专业队按一定的施工工艺，恋父反复同类工作（5）不同专业队完成各施工过程的时间适当搭接起来，流水步距k

流水施工的效果：

（1）节省工作时间，节省的手段是“搭接”，“搭接”的前提是分段

（2）可以实现均衡，有节奏施工（3）提高劳动生产率

流水施工的参数：

（1）工艺参数一组流水中施工过程的个数N

（1）空间参数施工段M（3）时间参数流水节拍t（某一施工段上连续时间）t=Q/RS=P/R=（a+4c+b）/6；流水步距k（两个相邻的工作队进入流水作业的最小时间间隔）

确定流水节拍t注意问题：

（1）考虑到专业队组织方面的限制和要求

（2）考虑工作面限制（3）考虑机械设备的实际负荷能力和设备数量（4）考虑有特殊技术限制的工程（5）考虑材料和构配件供应能力对进度的影响和限制（6）首先确定主导施工过程的流水节拍t

流水步距k确定因素：

（1）考虑每个专业队连续施工的需要

（2）技术间歇的需要（3）流水步距k应保证每个施工段的施工作业程序不乱

流水施工的分类：

（1）按施工对象分，细部、专业、工程项目、综合流水

（2）按施工过程分解深度分，彻底分解、局部分解流水（3）按节奏特征分，等节奏、异节奏、无节奏流水（等节奏：

每一个施工过程本身在各施工段上流水节拍t相等，且各个施工过程的t相等；异节奏：

每个施工过程的流水节拍t相等，但不同施工过程的节拍t不一定相等）

等节奏流水施工组织：

（1）各施工段的工程量基本相等

（2）先确定主导施工过程的节拍t（3）使其他施工过程的流水节拍t与主导过程相等

工期Tt=（M+M’-1）*k-∑C+∑Z（∑C插入时间之和，∑Z间歇时间之和）

4工程网络计划技术

4.1网络计划技术概述

网络计划是以加注作业时间的箭线盒节点组成的网状图形式来表示工程施工进度的计划

横道计划方法的优缺点：

优点：

（1）比较容易编制，简单明了，直观易懂

（2）结合时间坐标，多项工作的起止时间、作业持续时间、工程进度、总工期都一目了然（3）流水情况表示的清楚。

缺点：

（1）只能表明已有的静态状况，不能反映出各项工作之间的关系

（2）反映不出哪些工作是主要的，哪些生产联系是关键的，无法反映出工程的关键所在和全貌

网络计划方法的优缺点：

优点

（1）施工过程中的各有关工作组成了一个有机的整体，能全面明确反映出各项工作之间的相互依赖、制约关系

（2）通过时间参数的计算，可反映出整个工程的全貌，指出对全局性有影响的关键工作和关键线路（3）显示了机动时间（4）能够用计算机绘图、计算和跟踪管理（5）便于优化和调整，加强管理，取得好快省的全面效果。

缺点：

流水施工的情况很难在网络计划上全面反映出来，不如横道图明了，但可用带时标的弥补。

网络计划技术在项目管理中的应用程序：

7个阶段，17个步骤。

（1）准备

（2）绘制网络图（3）时间参数计算并确定关键线路（4）编制可行网络计划（5）优化并确定正式网络计划（6）实施、调整与控制（7）结束

4.2双代号网络计划

节点：

起点节点、终点节点、中间节点

逻辑关系：

指网络图中工作之间相互制约、依赖的关系，他包括工艺关系和组织关系

工艺关系：

生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序

组织关系：

工作之间由于组织安排需要或资源（人材机资金）调配需要而规定的先后顺序

双代号网络图绘制规则：

（1）必须正确表达已定的逻辑关系

（2）严禁出现循环回路（3）在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线（4）严禁出现没有箭头或箭尾节点的箭线（5）当某些节点有多条外向或内向箭线时，可用母线法绘制（6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时可采用过桥法或指向法（7）只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）

时间参数：

工作持续是按Di-j计算工期Tc要求工期Tr计划工期TpTp≤Tr或Tp=Tc

网络计划的六个时间参数：

最早开始ES、最早完成EF、最迟开始LS、最迟完成LF、总时差TF、自由时差FF

总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，自由时差是在不影响其他紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间

最早开始：

紧前工作全部完成的最早时间

最迟完成：

紧后工作最早开始时间

总时差=最迟开始-最早开始

自由时差=紧后最早开始-本工作最早完成

关键工作：

总时差最小的工作是关键工作

关键线路：

（1）双代号：

自始至终全部由关键工作组成的线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路

（2）单代号：

从起点节点到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间为零的线路（3）双代号时标网络计划：

从终点到起点不会出现波形线的线路

4.3单代号网络计划

单代号网络图的特点：

与双代号比有以下特点

（1）工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚线，绘图简单

（2）便于网络图检查和修改（3）工作的持续时间表示在节点中，没有长度，不够形象直观（4）表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象

单代号网络图绘制规则：

（1）必须正确表达已定的逻辑关系

（2）严禁出现循环回路（3）在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线（4）严禁出现没有箭头或箭尾节点的箭线（5）当某些节点有多条外向或内向箭线时，可用母线法绘制（6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时可采用过桥法或指向法（7）只有一个起点节点和一个终点节点，当有多项起点、终点节点时，应在两端分别设置一项虚工作

时间间隔LAGi,j=ESj-EFi=紧后最早开始-本工作最早完成（同自由时差）

4.4工程网络计划的编制和应用

施工网络计划的分类：

（1）应用范围——局部、单位工程、总网络计划

（2）详略程度——详图、简图（3）最终目标的多少——单目标、多目标网络计划（4）时间表示方法——一般、时标网络计划

施工网络计划的排列方法：

（1）混合排列

（2）按施工段排列（3）按工种排列（4）按楼层（5）按施工专业或单位工程（6）按工程栋号（7）按室内室外工程排列

单体工程施工网络计划的编制程序：

（1）调查研究

（2）确定施工方案（3）划分施工过程（4）确定工作的持续时间（5）编制网络计划初始方案（6）计算各项时间参数并求出关键线路（7）对计划进行审查和调整（8）正式绘制

群体工程施工的特点：

（1）子项多

（2）整体性强（3）施工周期长（4）施工单位多，专业配合复杂

群体工程施工网络计划编制原则：

（1）把群体工程当成一个整体进行统一筹划

（2）从系统观点出发（3）要组织群体工程内的大流水施工（4）分级编制

双代号时标网络计划特点：

（1）兼有网络计划与横道计划的优点，能清楚表明计划的时间进程，使用方便

（2）能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路（3）可统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整（4）修改麻烦

双代号时标网络计划的一般规定：

（1）时间坐标的时间单位应根据需要在编制网络计划之前确定

（2）以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差（3）所有符号的水平投影必须与其时间相对应，节点中心必须对准相应的时标位置（4）虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示

双代号时标网络计划的编制方法：

（1）间接法绘制

（2）直接法绘制

搭接时距：

STS\STF\FTF\FTS（全部是i-j）一般用STS、FTF两种关系表达

4.5网络计划优化

网络计划优化：

是在编制阶段，在满足既定约束条件下，按照一定的目标，通过不断改进网络计划的可行方案，寻求满意结果，从而编制可供实施的网络计划的过程

工期优化计算步骤：

（1）找出关键工作和关键线路

（2）计算应缩短时间（3）确定各关键工作能压缩多少时间（4）调整关键工作的持续时间，并重新计算工期（5）若达到要求则完成

压缩工作持续时间的对象选择：

选择压缩工作持