导师制度试行.docx

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导师制度试行

公司导师管理制度

1目的

实现工作的有效衔接和技能的传、帮、带，帮助和指导新入职员工、转岗员工和职务晋升的员工能尽快适应岗位工作，达到岗位要求。

有效培养关键和重要的岗位后备人才，形成人才梯队。

2适用范围

2.1本办法适用于接受辅导的员工及其导师，其中导师分为上岗导师和工作导师。

2.2上岗导师以辅导新手员工可以胜任岗位工作，正式上岗为目的，辅导对象包括以下员工：

2.2.1从学校招聘的就业前顶岗实习学生和应届毕业生；

2.2.2从社会招聘的但没有岗位工作经验的新入职员工；

2.2.3公司内部转换到不同专业岗位的员工；

2.2.4通过晋升至更高层职务的员工（含班组长）。

2.3工作导师以辅导关键和重要岗位后备人才为目的，辅导对象包括以下员工：

2.3.1主要工序操作、设备维修和质量检验岗位，具备高级工以上技能等级的员工；

2.3.2研发、工艺、品质、制造等技术岗位，具备助理工程师以上专业技术资格的员工；

2.3.3管理、采购、营销等后备主管以上人才；

2.3.4后备班组长。

3导师的等级设置与管理

3.1导师的等级从高到低分别设置一级、二级、三级导师。

具体评定标准见下表。

导师的等级设置和任职资格表

等级

最低岗位（职务）经验

适用导师的类型

能力要求

导师的基本任职资格

等级审批权限

一级

5年

上岗导师、工作导师

精通岗位业务、技师以上职业资格或中级以上技术职称

①认同和倡导公司文化，具备良好的职业道德素养，有培养新员工的能力、意愿和热情；

②具备一年以上相应岗位工作经验、业务扎实，作风优良；

③严格遵守公司规章制度。

④掌握工作教导的方法

总经理

二级

3年

上岗导师、工作导师

岗位工作经验丰富，高熟练掌握工作方法与技巧

主管副总

三级

1年

上岗导师

熟悉岗位工作规范和工作流程，具备工作方法与技巧

人力资

源部部长

3.2根据导师带徒考核情况，导师符合任职条件，经申请通过人力资源组织小组评价并报批后可以晋级。

3.3部门根据导师的任职资格推荐导师人选，人力资源部对导师资格进行审查，并建立导师信息档案（见附表1）。

由人力资源部公布导师名单。

3.4部门负责人在新手员工到岗3天内确定上岗导师人选，上岗导师在7天内制订《员工辅导计划》（见附表2），提交部门负责人及人力资源部。

3.5部门于每年2月份和8月份，推举工作导师和后备人才人选，报人力资源部审核，经总经理办公会批准。

辅导期限原则上不超过1年。

工作导师和后备人才应签订辅导协议，并由工作导师根据培养目标制定详细《员工辅导计划》（见附表2）。

3.6上岗导师同一时期辅导不超过3人，工作导师同一时期辅导不超过2人。

3.7导师或后备人才因工作变动而需要中断师徒关系的，部门应当在3天内重新为员工推荐新的导师，由人力资源部报批。

3.8依据员工的学历和岗位，导师对员工上岗的辅导划分为不同的期限。

员工辅导期限

一年

半年

三个月

应届本科生、维修钳工、电工、装配钳工、热处理（渗碳）

应届研究生、热处理工程师、车铣中心、质检、试验台、磨齿工

其他技术工种、职务晋升、跨专业转岗

4导师的职责

4.1负责对员工进行公司企业文化的引导，使员工尽快融入公司和团队；

4.2负责对员工进行工作方法、技能的指导，提高员工的工作能力，解答其碰到的问题；

4.3了解员工思想动态，恰当地进行沟通交流，创造良好的工作氛围；

4.4推动员工导师制的运作，提出改进方法和建议；

4.5制订员工辅导计划，按计划对员工进行辅导，使员工达到岗位要求或培养目标。

4.6对员工工作质量、工作进度、工作业绩负部分责任；

4.7参与员工的评估工作，对辅助期的员工的考核具有建议权。

5员工的职责

5.1员工应了解公司历史和发展战略，领会公司企业文化真谛，认同并融入公司文化中，自觉实践企业的核心价值观念；

5.2认真学习公司各项规章制度，熟悉公司业务运营流程，严格遵守执行；

5.3虚心接受导师指导与管理，根据导师的安排定期书面汇报工作进展及学习总结心得，虚心向导师及老员工请教；

5.4主导完成自身培养计划，提前或按期达到岗位要求或培养目标。

6导师考核与待遇

6.1上岗导师考核

6.1.1员工辅导期满前10天，部门应当组织对员工进行上岗考核评价。

考核评价合格的，办理正式上岗手续。

考核评价不合格的，可以延长1-3个月的辅导期。

经员工申请,导师同意,也可以提前对员工进行上岗考核评价，考核评价合格的，可办理正式上岗手续，提前结束辅导期。

6.1.2员工辅导期结束后，由部门领导和员工共同对导师进行考核，导师考核结果分为A、B、C、D四个等级（见附表3）。

6.2工作导师的考核

6.2.1辅导期限内的阶段性考核由各部门进行。

各部门应根据《员工辅导计划》制定相应的考核条款，并对《员工辅导计划》的履行情况进行阶段性考核。

上一个阶段的考核通过后，方可进入下一阶段的培养。

6.2.2辅导期满，员工考核评价合格的，结束辅导期，员工未能达到培养目标的，应当延长辅导期。

在辅导期内,员工能够提前达到培养目标的，经员工申请,导师同意,也可以提前对员工进行考核评价，考核评价合格的，提前结束辅导期。

6.2.3辅导期满后，由考核小组和员工共同对导师进行考核。

考核小组成员由人力资源部牵头组成，负责对工作导师的考核，并且对《员工辅导计划》的履行情况进行抽查。

导师考核结果分为A、B、C、D四个等级（见附表3）。

6.3导师待遇

一级、二级、三级导师的津贴标准分别为300元/月、200元/月、100元/月。

明确师徒关系后，辅导期限内按月发放导师津贴的50%，剩余部分导师津贴在辅导期满后按下表标准一次性兑现。

延长辅导期的，所延期限不再计发导师津贴。

导师考核津贴标准

导师考核结果

津贴余额发放标准

A

辅导期限*月津贴标准*0.5*1.5

B

辅导期限*月津贴标准*0.5

C

辅导期限*月津贴标准*0.5*0.8

D

0

7附则

7.1本办法由公司人力资源部负责解释。

7.2本办法自印发之日起实施。

附表1

导师信息表

姓名

性别

出生年月

照片

文化程度

参加工作时间

所在部门

现从事岗位或工种

职务职称及技术等级

专业技术或业务特长

带徒经验

个人

简历

专业

技术

简介

（包括业务成长经历、取得的荣誉、成果等）

附表2

员工辅导计划

导师姓名

任职年限

现任职务

职称

专业（工种）

学员姓名

年龄

辅导专业（工种）

学历

培养方向

辅导期

年月日至年月日

培养目标

培养内容

及计划

培养内容

阶段性成果

完成时间

导师签名：

学员签名：

部门负责人签名：

主管公司领导：

填表说明：

2D）s9w4y.z"J2p1、本表由员工导师拟制，人力资源部存档，如培养过程中计划有调整也应当提交人力

资源部存档；

2、培养目标包括员工经辅导期阶段后应具备的职业道德素质、工作规范和流程、能力素质、工作方法、或者能力晋升等。

7M.j）c8m）Q

附表3

导师考核表

姓名：

所属部门：

导师姓名：

考核期间：

年月日至年月日

考核项目

分值

考核标准

得分

备注

培养计划

10

导师有明确的培训目标，制定严格周密的传授计划，定期检查培训效果

培训目标、阶段性传授计划每缺一项扣3分

部门领导/考核小组评分

10分

学徒表现

35

学员提前达到培养目标

学员按期达到培养目标

学员延期达到培养目标

学员考核结果为不合格，解除辅导协议

部门领导/考核小组评分

35分

34-20

19-7

6-0

导师业务能力

15

导师非常注重知识结构更新，自身岗位技能和理论水平不断提高

导师较注重知识结构更新，自身岗位技能和理论水平有较多提高

导师很少注重知识结构更新，自身岗位技能和理论水平提高有限

导师自身岗位技能和理论水平完全没有提高或者下降

部门领导/考核小组评分

15分

14-10分

9-5分

4-0分

技能指导

25

悉心对员工进行工作方法、技能指导，积极、认真回答员工的每个问题

较积极地对员工进行工作方法和技能的指导，较认真地回答员工工作上的问题

对员工作方法、技能方面的指导和帮助都一般

很少对员工进行工作上的指导，不重视技能的传、帮、带

学员评分

25分

24-16

15-7

6-0

沟通交流

5

积极关注员工思想动态，经常与员工进行沟通，解答员工困惑

较关注员工思想动态，重视与员工的沟通和交流

较关注员工思想动态，偶尔与员工进行沟通和交流

完全不关注员工思想动态，从不与员工进行思想方面的沟通

学员评分

5分

4分

3-2分

1-0分

学徒综评

10

学徒对导师的评价很高，导师很受员工欢迎

学徒对导师的综合评价较好

学徒对导师的综合评价

一般

学徒认为导师不称职

学员评分

10分

9-8分

7-6分

5-0分

总评结果

（请在相应档次上注明分数）

A档（90-100分）：

B档（80-89分）：

C档（60-79分）：

D档（60分以下）：

注：

被辅导员工在辅导期间离职的，考核结果一律为D

改进与提高建议：

考核人签名：

年月日

被考核人签名：

年月日

人力资源部签章：

年月日

1、上岗导师考核，由学员评分以后再由部门领导评分；

2、工作导师考核，由学员评分以后再由考核小组评分。