城郊选煤厂市场化管理经验材料.docx

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城郊选煤厂市场化管理经验材料

强力推进“三化”管理不断提高经济效益

——永煤公司城郊选煤厂

城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配置，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。

几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。

一、内部市场化管理的发展阶段

2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“三化”管理，其核心是市场化管理。

我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。

第一阶段：

建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。

主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。

在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作用。

第二阶段：

2005年7月1日至今的内部货币结算阶段。

这一阶段，我们以集团公司对我厂全年下达的生产经营指标为基准，采用倒推法对各项指标按月进行逐级分解，然后再根据年度工资预算水平计算出各产品及各项费用的工资单价，同时确定与相关车间挂钩比例，全部采用内部货币资金结算，使市场化管理迈上了新的台阶。

二、现阶段内部市场化管理简介

（一）内部市场化管理架构

对于选煤厂来说，内部市场化管理分为外部市场和内部市场。

外部市场即永煤公司对选煤厂的市场化考核结算。

内部市场是厂对车间（科室）的一级市场、车间对班组的二级市场和班组对员工的三级市场。

1、外部市场及结算原则

外部市场考核结算主要依据四项原则：

一是按照内部收购制原则。

生产矿井把原煤销售给选煤厂，选煤厂把洗选加工后的商品煤卖给销售处，形成大的市场链条。

在实际操作中，各个独立经济利益体之间的买卖价格通过市场预测每年确定一次，中间不依市场变化而作调整。

价格不变必须保证质量不变，为了解决这一问题，一方面在商品煤品种系列中设定多个等级，确保涵盖所有产品；另一方面在矿井原煤计量中采取“标煤”计量，即以5500大卡/千克（现为5000大卡/千克）为一个计量单位进行折标。

矿井原煤数质量通过安装在原煤入厂皮带上的在线测灰仪和核子称进行随时计质计量，并由公司煤质中心实施监控，相关人员可以通过网络随时进行查询，避免矿厂出现数质量纠纷。

商品煤数量以实际销售为准，质量以煤质中心检测结果为准。

通过上述手段，把选煤厂上下游的原料和产品的质、量、价规定的一清二楚，选煤厂与矿井、销售部门从未发生数质量纠纷。

二是围绕洗选过程中的修理、供应、供电、铁路运输、生活服务实行偿服务原则。

供应部门在所供应的材料、配件及设备中收取一定的服务费；供电部门把服务费分摊在电价中；上下班乘坐车辆收取通勤费；铁路运输收取营运费；住宅小区收取公共物业管理费等。

三是鼓励多出效益煤原则。

通过内部价格杠杆实行引导，提高块煤、末精煤的收购价，鼓励多出块煤、末精煤，实现了公司整体效益最大化。

在此基础上，公司还制定了块煤率单项考核奖励办法，鼓励承包集体及相关人员提高块煤产率。

四是按照选煤厂核定定员确定工资基数原则。

单位工资基数一经确定，实行增人不增资，减人不减薪，鼓励多上设备少上人，提高选煤厂现代化建设水平。

公司对选煤厂进行考核和工资结算时，按照上述四个原则具体到以下八项指标，在工资结构中所占权重分别为：

商品煤产量占20%、内部收入占15%、内部利润占20%、加工成本10%、块煤率10%、末精煤产率10%、四项费用（办公费、旅差费、招待费、会议费）占5%、科技管理创新占10%。

另外附加安全和节能减排考核作为否决指标。

2、内部市场划分及结算办法

通过细分内部市场，确定三个级次的市场和三个层次的市场主体，各个市场主体之间用价格链进行连接。

一级市场即为厂对车间（科室）的经济往来，各职能部门和各车间为一级市场主体。

一级市场结算按照内部价格直接结算，结算项目分为两个部分，即“生产经营”部分和“重点工作及单项指标”部分。

其中“生产经营”部分包含三项收入内容：

即产品收入、材料费收入和电费收入；

产品即商品煤，产品收入=∑（商品煤数量×内部市场单价）；材料费收入=计划材料费-实际材料费；电费收入=计划电费-实际电费。

“重点工作及单项指标”部分包含四项收入内容：

即单项指标（块煤率、影响生产时间、小时处理能力等）、企业文化（占工资10%）、安全“双基”（占工资20%）和职工培训（占工资10%）。

每项内容均有相应的职能科室负责考核，最后由设立在企管科的内部市场结算中心汇总结算。

二级市场即为车间对班组的经济往来，各车间的班组为二级市场主体。

车间对班组的考核结算项目是对上一级考核结算项目的分解、细化，同时根据本车间特点和工作实际另外增加一些考核结算项目，由车间直接考核结算。

三级市场即为班组对每位员工、岗位的考核结算，形成人人都是一个市场主体。

班组对个人的结算采用的是得分制，把班组任务完成情况、岗位工作难易程度、职工个人的综合表现等制定成打分标准，由班长考核评分，做到班清班结。

三级市场最终都要通过内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

3、市场间对接

（1）内外市场对接

内外部市场化考核看似严密，但考核结算结果有时会出现差异，也就是说有时对内部工资结算的多，但从公司结算来的不一定多，反之亦反。

为了保证内部市场化考核结算的严肃性，一般情况下以内部市场结算为准，特殊情况下以丰补欠。

如果因公司调整指标使得厂从上级部门结算工资与考核结果不一致时，厂将统一采用同比上下浮动办法，仍然维持考核结果的严肃性。

（2）内部市场对接

内部三级市场间结算虽经过不断修改完善，有时也会出现差异，这时我们采取“下级服从上级”的结算原则进行结算，下级市场可以通过上下浮动系数进行结算调整。

这种结算原则看似不符合市场化规则，但在实际运行中有很强的操作性，原因是上级不好确定下级考核过程的严密性和结果的真实性。

为了有效防止班组之间、车间之间工资结算大起大落，我们还采取“内部记账式”以丰补欠办法，既保证了内部市场化考核结算的严肃性，又保持工资发放的均衡性。

（二）内部市场化价格体系

内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度，是内部市场规范运作的前提。

为了建立“横到边、纵到底”，覆盖全厂的内部价格体系，我们以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、科技创新等价格及其它各类费用项目和各类工作量进行全面、细致、科学的测算。

在此基础上，按照以正向激励为主、兼顾指标先进性的原则，通过“历史类比定价法、横向类比定价法、协商平衡定价法”，建立了煤炭产品价格体系、物资价格体系、电力费用价格体系、人力资源劳务价格体系、科技创新成果价格体系、安全价格体系等五大价格体系，并制定《内部市场结算价格管理办法》，以支撑内部市场化运行。

（三）内部市场化计量体系

计量工作是内部市场化管理的手段，准确计量是内部市场化实施的基础。

按照这一要求，凡是内部市场涉及到的生产、经营、服务场所都要安装计量器具，如核子称、轨道衡、地磅、在线测灰仪、电度表、流量计等，各级市场主体的用电、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

比如：

每种商品煤在生产过程中均用核子秤计量，保证班班计量；每个车间的用电均安装有电表，每天的用电度数均可计量；为了加强计量工作管理，厂制定下发了《内部市场结算计量管理规定》，明确了计量方法、计量依据、计量标准、责任部门等，确保计量数据及时、准确，形成完整的市场化计量体系。

（四）内部市场化考核体系

内部市场考核是工资分配的依据。

为了制定科学合理的内部考核分配体系，我们按照有利于各市场主体责权利相结合、有利于调动职工的劳动积极性和创造性、有利于各种资源在内部市场主体之间的合理流动、有利于提高企业经济效益的考核分配原则，建立内部市场决策、调控机制和考核体系，负责分解内部市场指标，审定内部市场价格，协调内部经济纠纷，调控内部市场运作。

制定了按月、分块、分级考核办法并严格考核，以鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行。

（五）内部市场化仲裁体系

厂成立仲裁机构，针对生产条件和生产经营情况的变化，凡是需要更改指标、以丰补欠、借支或认为结算不公平的，由各市场主体提出意见，每月进行一次集中仲裁。

在内部市场化初级阶段，由于考核指标的确定不一定完全符合实际，再加上员工思想意识没有跟上和适应，月度仲裁时人为调整考核和分配结果的现象比较普遍。

自2006年以后，随着内部市场化的不断完善，加上员工对内部市场化认识的提高，月度仲裁几乎按照考核结果原封不动地进行工资分配。

三、内部市场化管理初步成效

城郊选煤厂实行内部市场化管理以来，通过把市场机制引入企业内部，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性，生产经营形势一年好于一年。

一是优化了产品结构。

对于选煤厂来说，优化产品结构不仅体现在保护块煤上，更主要体现在提高末精煤产率上，而在工艺不变的情况下，提高末精煤产率主要依靠满负荷均衡生产和保证生产时间，这就对生产管理和设备运行质量提出了更高的要求。

通过实行内部市场化管理，提高块煤和末精煤的核算价格，加大包机制考核力度和事故追查力度，极大地调动了相关人员的工作积极性，小时生产能力和设备完好率逐年提高，事故率、待修率明显下降。

2009年日均生产时间保证在19.5小时以上，末精煤产率达到47.89%，同比提高6.33个百分点，为全年完成5.85亿内部利润起到了决定性作用。

二是降低了成本费用。

实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的收入进行管理，超支就要减少收入，节约则增加收入，如材料费用支出减少，工资就会按一定比例增加。

不仅要学会省钱，而且还要学会挣钱，如修旧利废明码实价，隐患整改可以买卖，技术创新“按效论价”等，挣钱的项目一点不比节支的少。

有了这种激励机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了成本的连年下降。

2009年商品煤加工成本完成17.08元/吨，较2008年降低2.85元/吨。

三是提高了劳动效率。

过去每个单位都说人不够用，内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过科学合理确定岗位定员，实行“增人不增资，减人不减薪”，促使各单位、岗位自发地合理安排工作，优化劳动力资源配置。

就拿厂办公室来说，四台车只安排两名司机，有什么事开什么车，照样保证通勤和生产用车。

2009年厂劳务市场也由过去门庭冷落逐渐热闹起来，先后有多人被所在车间优化组合掉后进入劳务市场待岗。

人力资源的合理配置，必然提高劳动效率，2009年全员效率达到41吨/工。

四是强化了管理。

内部市场化从管理上体现了分权经营思想,车间生产经营自主权扩大后,管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心，干部职工的收入靠自我管理，内生动力自然增强，势必提高车间、班组的自主、自理能力。

基层管理意识和能力提高后，不仅改变了等、靠、要的思想，而且反过来监督厂里分配制度落实和材料配件供应质量。

比如材料配件供应方面，过去我们总是依赖于内部企业生产的产品，也是有意识地扶持他们。

实行市场化管理后，车间、班组拒绝使用部分内部企业生产质次价高的产品，否则要求厂里给予赔偿或折价，倒逼厂里在物资供应方面不得不采取一视同仁、货比三家的竞争机制，提高了物资供应质量，同时也防止了腐败现象的发生。

五是转变了观念。

在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了干什么活有什么价，干多少拿多少，多劳多得、不劳不得的分配原则，员工观念也由过去的“向领导要工资”转变为“向市场要工资”。

通过市场机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本，效益观念、市场观念得到了进一步巩固，团队意识得到进一步提升。

四、内部市场化管理的主要体会

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，在积极探索内部市场化管理的现实运作模式方面积累了一些经验。

（一）提高认识，全员参与，是市场化管理的前提条件

内部市场化管理的推进过程是我们对市场化管理认识的深化过程。

在市场化建设初期，永煤公司虽然开展了声势浩大的宣传发动和学习培训，但由于当时计划经济的烙印太深，市场化管理只是形式，没有实质性的效果，工资结算还是人为搞平衡，也不公开考核结算情况，员工也不关心考核结果，市场化杠杆作用没有得到发挥。

随着各级领导对市场化管理的重视和认识的提高，以及市场化价格体系、计量体系、考核体系、仲裁体系的建立，市场化管理效果开始显现，员工的成本意识、效益意识和自我管理意识逐渐提高，参与企业管理的积极性和主动性明显增强，有效推动了企业降低成本，提高利润。

“企业增效，员工增收”这是市场化管理的出发点和落脚点，公司按照员工收入增幅低于企业效益增幅的分配原则，每年按照效益增幅比例提高员工的收入水平，尝到甜头后的员工对市场化管理的认可度高了，参与度更高了，为市场化管理打下坚实的基础。

（二）构建系统，完善流程，是市场化管理的内在要求

内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。

由此看来，这是一项庞大的系统工程，必须以科学的方法构建体系、健全制度、再造流程，力求使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业市场化管理机制。

在实践中我们感觉到，市场化管理系统是在渐进过程中逐渐完善起来，可以走捷径，但不能操之过急；可以借鉴成功经验，但不能照抄照搬；要在系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进的思想指导下，构建切合实际、富有特色的市场化管理体系和流程。

（三）夯实基础，落实责任，是市场化管理的可靠保障

内部市场化管理的基础是计质、计量、计价，为此我们安装了核子称、电度表、在线测灰仪、流量仪等设备，制定并颁布计质计量管理办法，汇编了覆盖全厂的价格目录，保证了数质量考核的科学性和准确性，方便了价格查询。

在此基础上，按内部市场化管理模式的要求,我们建立了适应自身要求和统一的技术标准、管理标准、工作标准等三大标准体系,同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

另外，依据内部市场化工作进展情况，为全厂各职能部门人员、各车间管理人员、办事员及结算中心人员实施阶段性的培训指导，进一步提高相关人员市场化管理的素质。

在整个市场化管理推进过程中，我们始终作为单位一把手工程进行管理，定期进行检查、考核、评比和奖励，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

总之，我厂从构建厂、车间（科室）、班组三级内部市场核算网络入手，不断完善各相规章制度，建立健全定额体系、考核体系、结算体系等，逐步构建符合城郊选煤厂快速发展的市场体系，确保内部市场交易有章可循、有据可依。

在市场化推进过程中，本着成熟一项纳入一项的原则，先后把材料费、电力消耗、修理费（零星工程）纳入成本费用考核项目，并根据生产组织和产品结构优化需要把一些个性指标也纳入内部市场考核。

同时，为配合选煤厂重点工作的开展，把安全“双基”、员工培训、企业文化、技术（管理）创新等也纳入内部市场考核。

真正实现用市场来评价工作优劣，用经济杠杆来衡量贡献大小，有效发挥了市场机制在内部资源的配置优势，实现资源效益最大化和整体工作的快速推进。