项目管理规划.docx

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项目管理规划

项目管理规划

第一章项目管理概述

第一节管理项目概况

本项目是对的建设施工，该片区属建成区，车流人流量较大，必须制定规范可行的交通疏导及管制方案；在施工范围内注重防扬尘等安全文明施工；严格把关质量，按规范施工。

第二节项目管理的理念和思路

一、项目管理理念

明确自身定位，为业主创造最大价值；

把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；

以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；

制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。

二、明确项目管理的任务、目标

在项目总体目标框架内，将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

三、建立科学、先进的项目管理体系

将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台

第二章项目的范围管理与目标

目标属性

目标描述

工期目标

严格按照合同工期结束。

成本目标

严格控制施工成本，遵照合同总价

质量目标

所有单位工程、分部工程质量标准目标：

合格

安全目标

无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故

文明施工目标

按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”

项目采购目标

周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优

信息管理目标

建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求

风险管理目标

通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低

项目移交目标

做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。

其他目标

l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；

2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道。

第三章项目组织机构及人力资源配备

第一节项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则

为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构—项目管理部。

综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。

这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。

执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为国家培养了全面发展的人才。

第二节组织机构设置方针

响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管埋。

1、符合项目的基本要求

项目建设管理组织机构的设置满足“招标文件、合同文件、项目的基本情况、国家相关的规定”的要求。

2、符合目标管理要求

项目的总体目标包括：

质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。

为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。

项目管理部结合项目管理（PM）模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。

第三节项目管理部组织机构说明

项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。

管理层组织机构由项目经理、项目副经理、总工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与项目经理一起组成项目建设组织机构的管理层。

管理层下设执行层。

其执行层由财务经理、采购经理、现场经理、安全经理、控制经理等五个管理部门组成。

该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。

第四章项目管理的工作制度

一、限额设计制度

为了确保业主的费用控制目标的实现，应当采取限额设计的制度，这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。

二、设计文件、图样审查制度

项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。

三、施工图样会审设计交底制度

项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底（设计意图、施工要求、质量标准、技术措施），并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。

四、施工组织设计审核制度

项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。

五、工程开工申请审批制度

当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出（工程开工报告书），经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。

对重大工程及有争议的工程报监督站审批。

六、工程材料，半成品质量抽检制度

督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。

对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。

七、隐蔽工程分项（部）工程质量抽检制度

隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。

八、工程监理制度

如果不能由项目管理单位同时进行本项目的监理工作，那么本项目就更应充分发挥监理的职能，通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。

项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。

九、工程质量抽检制度

十、工程质量事故处理制度

十一、施工进度监督及报告制度

监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。

管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。

审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。

十二、投资管理制度

项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。

对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。

十三、项目管理报告制度

项目管理部应逐月编写《管理月报》，并于年末提出年度工作报告和总结，报建设单位。

年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况，以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。

十四、工程竣工验收制度

十五、管理日志和会议制

项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。

项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。

第五章项目成本控制

第一节项目成本控制总目标

以批准的设计概算值作为计划投资额，将实际投资与计划投资的偏差控制在3％一5％之间；依据与承包人签订的各种合同，建立成本管理目标；将施工阶段的成本管理目标分为合同内投资控制目标和合同外投资控制目标，合同内投资控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外投资控制目标，分析可能增加投资的合同内容以形成目标系统。

第二节项目成本控制步骤及工程价款拨付流程

一、成本预测

项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。

在满足业主和承包方要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制；

通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。

二、成本跟踪

成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。

例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。

三、成本分析

运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

第六章项目进度控制

第一节进度控制纲要

一、项目进度控制概述

项目进度是一个全面反映项目实施进展情况的综合性指标。

项目的进度控制是指在项目实施阶段以实现合同约定工期为目标，以动态控制原理为指导，加强对项目进度计划及关键节点规定内容的管理，及时发现进度偏差，并通过应用组织、管理、经济、技术等措施，对工程进度计划实施及时、有力的调控，确保总进度计划得以顺利实现。

以工作分解结构编制项目进度计划的基础，据此建立总控进度计划，控制项目进度。

二、编制总控进度计划

项目管理部根据工程具体情况和各项目里程碑时间要求；设计方提供设计进展情况和设计进度计划；承包商根据工期目标向项目部提供生产要素配套安排和计划。

项目管理部将综合以上各方面因素编制工程总控计划，并组织专家论证和完善。

总控计划应全面考虑，以利于各项目的按期实施，同时合理的利用资金，减少建设资金的压力。

三、建立进度保证体系

建立完善的计划体系是掌握项目进度管理主动权、控制生产局面，保证项目进度的关键一环。

项目进度计划由项目经理负直接责任，项目管理部管理人员负连带责任，做到责任明确、责权对等。

项目总进度计划经审批通过后，将总进度计划细化，编制阶段进度计划，进入施工阶段后，要求施工总承包商按“三级网络计划”进行进度计划管理。

项目管理部将会根据项目总进度计划编制派生计划：

项目进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据项目总进度计划、阶段进度计划，制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备订货等派生计划。

作为进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到有条不紊、井然有序。

四、确定项目的进度控制范围

1、项目的各个阶段

项目的实施阶段分为前期手续办理阶段、施工阶段、竣工验收阶段、移交阶

段、保驾阶段及项目红线外的大市政工程实施阶段。

2、项目进度控制的工作内容

为了确保项目按约定时间投入使用，就需要把有关项目建设的各项工作进一步细化，如施工图出图、施工准备（临时水电路）、重要材料设备等主要工作列入进度控制的范围之内。

第二节项目进度控制措施

一、组织措施

1、健全项目管理的组织体系，尤其是施工总承包商的组织管理体系。

在项目组织结构中成立以项目管理部项目经理为核心，施工总承包方项目经理、项目总监理工程师为成员的进度管理领导小组。

2、设立专人定期跟踪进度计划的执行情况，及时纠正进度偏差。

3、项目管理部项目经理每周组织召开工程协调会，及时纠正进度偏差。

二、管理措施

采用关键线路法（CPM，即现代网络技术）直观地表示出所有工作的顺序及相互之间的依赖关系，将各种分散而复杂的数据加工处理成项目管理所需的信息，便于管理人员进行时间、人力、物力、财力等资源的分析和配置。

三、合同措施

合同措施足以合同形式保证工期进度的实现，如签订分包合同、分析合同工期、协调合同工期与计划的关系、进行工期延长索赔等。

四、技术措施

运用新技术、新工艺、新材料，调整工作之间的逻辑关系，缩短持续时间。

五、经济措施

1、经济措施足指实现进度计划的资金保证措施，如经济承包责任制的方法、采用奖惩手段等。

2、编制与进度计划相适应的资金、物资计划。

六、信息管理措施

建立监测、分析、调整反馈系统，通过计划进度与实际进度的动态比较，提供进度比较信息，实现连续的、动态的全过程进度目标控制。

笫三节项目总进度控制的实施流程

一、项目总控进度计划编制原则

进度计划的编制：

采用项Ft管理软件编制项目的进度计划绘出甘特图，并生成网络进度计划，然后做仔细的检查调整和优化。

二、项目总进度计划的优化

1、工期优化

网络进度计划编制完成后，根据实际情况采用顺序法、加权平均法、选择法等优化方法进行工期优化。

2、费用优化

充分考虑工期和费用的关系，同时也要充分考虑资金的时间价值，尤其是要充分优化大市政工程、项目各单体工程的开工和完工的时间顺序，在不影响合同要求的最终时间的前提下，最大限度的发挥资金的使用价值，努力减少单位工程的闲置时间。

3、资源优化

主要用于施工阶段，我方将采用逐步调整工程的开工时间的方法。

三、项目进度计划的检查与调整

1、进度计划的检查与比较

在项目进度计划实施过程中，跟踪检查实际进度情况，并整理统计检查数据，对比实际进度和计划进度。

根据长期工程经验'在项目管理中采用横道图比较法、s型曲线比较法等进行进度计划的比较和综合分析。

2、进度计划的分析与调整

根据实际进度和计划进度的对比，分析产生偏差的原因，并确定该偏差对项目总进度计划的影响程度。

根据影响程度对总进度计划作调整，同时追究相关方的责任。

第四节项目各阶段进度控制的要点及措施

一、项目设计阶段的进度控制

项目设计阶段进度控制的最终目标是按时、按质、按量的提供项目建设施工图等设计文件，是用来明确各项工作之间的先后顺序和相互关系，明确关键工作和关键性线路，对设计进度进行动态控制，要定期了解设计进度，并与编制的项目设计进度计划相比较，若发现拖延，要及时分析原因，采取措施，加以调整，把不利因素降到最低程度。

具体措施如下：

督促设计单位完成设计的总体布置和总体方案的质量，保证在施工阶段不会总体布置和总方案发生变更；注意提高设计的工艺性，即设计时要尽量兼顾施工的可行性和方便性；将设计进度目标加以分解，按性质和工作量合理配置人员；做好工程各部位、各专业设计的协调工作；尽量减少出现设计变更，避免出现大的设计变更。

二、项目施工阶段的进度控制

在施工阶段，项目管理人员首先要审查施工承包商编制的施工进度计划，并督促施工承包商对进度目标进行分解。

在整个施工过程中，项目管理人员要不断地将施工承包商的实际进度与计划进度进行比较，一旦发现延期就要立即指令施工承包商追赶工期。

同时，更要追踪施工承包商的进度情况，不断地分析施工承包商施工进度的发展趋势，如发现有延期的预兆，则要指令施工承包商预先采取措施改变这种不利趋势。

针对项目的特点，我们拟采取如下控制工期的措施；抓紧前期手续的办理，责任到人，确保开工前各项手续的齐备，根据需要备项应交的款项；因工期要求紧迫，单位工程较多，人员、材料、机械设备消耗量大，拟采取分批开工，陆续交用，控制最终竣工日期的办法来实现施工进度目标；在进度计划的管理过程中，要充分发挥合同的作用，通过严格的合同管理和详细的合同条款，对进度计划形成有力的保证；对照承包商的施工组织设计和施工技术措施，审查其施工进度计划；将项目的进度目标按一定的层次进行分解，每层的进度目标都受上一层目标的制约。

第七章项目的质量控制

第一节项目质量目标和控制原则

一、项目质量目标

通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施，执行可靠的质量控制流程，履行严格的质量验收程序；通过主动的、动态的、全方位的控制，达到质量、投资、进度之间的完美结合和理想控制。

在质量控制中，强调事前控制，实现“全过程精品”。

工程质量标准：

合格。

工程质量目标：

达到省优质工程的申报要求。

二、质量控制原则

“百年大计，质量第一”，项目管理部把质量控制作为工程控制的重点。

“以人为本”，发动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“质量第～”的观念，提高专业水平，避免人为失误，以人的工作质量带动工序质量进而提高工程质量。

项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。

质量预控：

制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度；施工组织设计及方案审批制度：

现场质量管理制度；材料设备管理制度；样板引路制度：

工序管理制度；质量培训和质量会诊及讲评制度等，并严格贯彻实施。

过程精品：

最终质量目标的实现，是所有的分部、分项工程质量标准实现后的综合结果。

对项目整体而言，将按照实施的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的措施，抓过程保结果，以抓过程精品管理来保证精品工程的实现。

标准化：

建立IS09000质量保证体系，在项目的各个层面严格执行质量保证程序。

项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。

项目质量控制必须实行样板制。

承包商应建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理应对项目质量控制负责。

过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责，分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。

承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责，分包工程的质量应由分包人向承包人负责，承包人应对分包人的工程负责向发包人承担连带责任。

质量控制应按下列程序实施：

确定项目质量目标；

编制项目质量计划；

实施项目质量计划。

第二节项目质量管理体系架构

一、质量管理组织机构

在参加工程建设的有关单位（项目管理部、设计单位、监理单位、施工总承包商、专业分包商）中建立专门质量管理组织机构，明确各级机构的质量责任和责任人，落实每个人的质量职责。

开展全面质量管理活动，通过全体参加人员的共同努力，实现最终的质量目标。

二、质量保证体系

在建没过程的各个阶段，将通过组织保证、过程管理保证、制度保证形成完整

质量保证体系

三、质量管理标准

参加项目建设的所有单位应严格按照IS09000进行质量管理，建立并保持行之有效的规范化的质量管理体系，这是保持质量优质水平的有效手段。

在项目建设过程中，将按照IS09000各项文件规定规范运作，同时，要求参与项目实施的所有专业承包及材料设备供应商都通过IS09000认证。

通过IS09000体系的强制性的标准化管理，可以有效地保证工程质量稳定受控并不断提高。

其程序管理主要内容有：

1、合同评审管理

对招投标文件和合同草案进行评审，确保合同条款完善、明确，正式合同签订前及执行期间，对合同进行评审会签，强调质量一票否决权。

2、图纸资料管理

对工程技术文件包括设计变更、施工联系单等从发出到回收的全过程进行控制。

3、采购管理

项目管理部建立合格供应商的资源库，并定期对其进行评审，采购产品时制订完整的计划，签订周详的合同并用相应的规范、标准严格进行验证。

4、产品标识与追溯性管理

对原材料、施工过程及竣工工程进行有效标识，使产品具有可识别性和可追溯性。

5、工序控制管理

对施工工序各个环节的控制，保证其质量满足要求，对特殊工序由具备资格的人员进行操作并进行连续的监控。

6、检验与试验管理

严格按规定对产品和过程进行检验和试验，确保质量符合要求。

7、检验、测量和试验设备管理

按规定对检验、测量和试验设备的购置、管理、使用、保养和定期检定、校准等进行严格控制，使之处于完好状态并且精度能满足使用要求。

8、检验和试验状态管理。

对检验和试验状态操作标识和控制，确保只有通过了规定的检验和试验且合格的产品才能使用和安装。

标识的方式有记录和实物标识。

9、不合格品的控制管理

对原材料、半成品及工序中不合格品的及时标识、隔离、审批并采取相应的处置措施，使其不得被使用、安装或隐蔽。

10、纠正和预防措施管理

对施工中出现比较严重的不合格或反复发生的不合格现象进行调查和分析，采取相应的纠正措施，并定期总结，分析其发生趋势和可能性，采取相应的预防措施，把不合格减少至零。

11、搬运、储存、防护和交付管理

对施工材料搬运、储存、保管和交付进行严格控制，防止其损坏或变质。

12、质量记录的控制管理

对质量记录进行标识、填写、收集、归案、储存、保管，按规定进行严格控制，以证实产品达到规定的要求。

13、培训管理

对人员进行上岗前培训、特殊关键作业培训或技术管理人员培训等，使其素质满足相关的要求。

第三节项目各阶段质量控制要点及措施

一、施工准备阶段

加强施工图纸会审力度，把设计中存在的差错及不合理问题消灭在萌芽状态，便于施工，促进工程质量提高、工程成本下降及使用功能的提高；认真做好施工组织设计的审查，确保施工组织设计的有效性、合理性和可操作性。

二、施工阶段

执行样板引路制度，严格执行工序控制制度，技术措施合理。

每一个工序环节都做到方案先行。

严格执行技术交底制度，做到超前、实际、有操作性；严格执行洽商管理制度、具体规定洽商签定责任人的权限范围、审查制度，做到超前合理，利于节约成本，促进工程质量和功能提高；材料设备的选用：

做到超前准备，用价值工程的方法，节约成本、提高工程质量和功能质量，加强选用前的考查，在定货前做好样品的封样工作，进场前做好检验工作，杜绝淘汰产品、假冒伪劣产品、与封样不符的产品进入现场；严格执行见证取样制度，确保建材产品的性能稳定可靠。

三、竣工阶段。

严格按三检制要求控制；对工程的验收严格按验收程序要求进行，做好预先控制，严格执行验收规范及有关标准，实行使用单位一票否决权；按照竣工验收备案制的要求，做好分部、分项工程的验收；配合有关部