碧桂园设计计划进度管理办法.docx
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碧桂园设计计划进度管理办法
附件2-1:
设计计划进度管理办法
研发设计中心
第一章前言…………………………………………………………3
第二章适用范围……………………………………………………3
第三章编制原则……………………………………………………3
第四章部门职责……………………………………………………4
第五章专项设计计划………………………………………………5
第六章SSGF新体系………………………………………………10
第七章关于专项设计计划变更……………………………………12第八章信息化管理…………………………………………………13
第九章考核…………………………………………………………16
第十章附则…………………………………………………………22
第一章前言
第一条为保证集团销售目标,实现设计系统增速提效,依据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中碧桂园集团项目开发的时间要求,对各区域设计管理部专项设计计划的编制、设计系统各生产单位生产进度的推进进行管控,特制定设计系统计划进度管理办法。
第二章适用范围
第二条本管理办法适用于自发文之日起集团国内所有项目专项设计计划进度管理。
第三章编制原则
第三条编制原则
(一)匹配里程碑计划
按集团颁布《发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的要求,各项目需制定里程碑计划上报运营中心备案,专项设计计划的关键节点需与里程碑计划(与上报集团运营中心版)一致,各区域设计管理部需严格把关,以确保专项设计计划的合理有效。
(二)设计周期
各区域设计管理部协同各项目部、各综合院参照标准设计周期(详见第五章)制定专项设计计划,三方确签后完成计划编制工作。
第四章部门职责
第四条各相关部门职责
序号
涉及部门
职责
1
研发设计中心设计管理部
(1)统筹对各区域设计管理部前置设计条件提供情况进行考核;
(2)监控各区域设计管理部专项设计计划编制情况,进行考核;
(3)对标大运营进度计划体系对各区域设计管理部专项设计计划编制完成情况进行考核;
(4)若进度计划不能达成三方共识时,经区域设计管理部报请中心设计管理部联合集团大运营,协调各方责任部门,共同研判解决方案。
2
区域设计管理部
(1)归口管理制定专项设计计划,制定匹配里程碑计划节点的专项设计计划;
(2)跟踪各综合院的设计成果与项目开发进度的匹配情况,进行风险预警。
3
设计系统博意设计院运营管理部
(1)统筹各综合院对各区域设计管理部前置设计条件提供情况进行考核;
(2)统筹优化各综合院设计标准工期,跟踪及监控各综合院设计计划进度的执行;
(3)在设计策划各阶段对设计线条发现的风险协调解决并上报集团大运营;
(4)经研发设计中心授权,对各综合院的计划进度执行情况进行绩效考核。
4
博意各综合院
/装修各综合院
(1)执行专项设计计划;
(2)完成项目开发过程中与设计策划各阶段匹配的设计成果;
(3)协助项目完成备案报审开发的服务工作;
(4)进行施工现场服务。
第五章专项设计计划
第五条设计计划的分类
(一)设计计划分规划、方案设计阶段和施工图设计阶段;
(二)规划、方案设计阶段分别有3个计划类节点:
提资类、决策类、设计成果类;施工图设计阶段分别有4个计划类节点:
提资类、决策类、设计成果类、报审类;
(三)本文具体叙述设计成果类的设计计划节点及相关考核点。
第六条项目专项设计计划编制要求
(一)拿地阶段,根据土地获取进展的情况,项目进入设计阶段,即规划方案设计阶段;设计管理部需协同区域平台及设计单位线下修编完善专项设计计划;若土地投资拓展工作停止,针对项目的相关设计工作亦终止;
(二)按照项目的开发进度,土地获取后并继续进行后续开发工作;即实施阶段里,设计管理部需协同区域平台及设计单位在区域定案策划会完成(定案版)专项设计计划编制工作;并以项目总、区域设计管理部负责人、设计单位负责人三方线下确签文件为依据录入设计系统信息化建设平台;若区域设计管理部未按日期要求完成专项设计计划编制,将对区域设计管理部予以处罚;
(三)根据《关于发布<碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)>的通知》(集团字〔2017〕66号)中的里程碑计划和一级计划中跟设计线条或设计成果相关联的关键节点进行提取,形成专项设计计划编制模板,区域设计管理部可以根据项目的实际需要对于计划编制模板进行适当增补;
(四)专项设计计划编制模板的注意事项:
模板中的设计成果和关键节点以项目开发的里程碑节点和标准设计周期(详见第九条)为依据,因设计前置,为了确保计划编制的质量及计划的可执行性;强调计划与项目开发的关联性,区域设计管理部可以根据项目的工程进度、实际里程碑计划与设计单位协商确定实际的专项设计计划。
第七条专项设计计划执行
(一)专项设计计划一经编制(三方确签)录入系统,必须坚决按计划执行,确保计划执行的严肃性;
(二)若因集团政策调整、拓展需要、项目定位、市场变化进行重大调整,需重新制定专项设计计划,区域总、项目总共同确签正式公文至设计系统,作为设计依据,同时呈报设计系统副总裁。
第八条标准设计周期
(一)所有项目均须按照各阶段设计计划进度相匹配的设计提资时间节点前按要求提交前置设计条件,详见《关于发布<前置设计条件管理办法(2017试行版)>的通知》(集团字〔2017〕331号);标准设计周期为前置设计条件完全满足的情况下的理想周期;首开区标准设计周期为36+d,各专业穿插作图,详见附件2《标准设计周期时间表(各专业交叉横道图)》;
(二)标准设计周期里的规划报建文本周期为设计作图时间,不包含规划报建文本完成后与政府沟通上会的周期;报建流程因地域差异及相关部门提出意见后反复修改的次数,导致报建周期为不可控因素;各区域设计管理部联合项目开发报建人员制定报审计划及反复原因需进行填报,作为信息化追踪管控及考核的依据;若甲方因素(非图纸进度原因)导致报建节点延后,后续设计周期节点可顺延。
注:
1.规划部分:
地块面积在200~500亩以内,周期视用地大小和成果要求会略有浮动;
2.方案部分:
商业街以3000平方为基准,住宅底商以1000平方为基准;不含效果图建模及后期和汇报的时间;公建按需平面划分、立面风格要求、配合装修时间另算;
3.土建施工图部分:
车库一般分为架空或地下,单层或双层,抗浮与否,可根据基准20000平方单层为基准推算时间;人防车库需人防院高度配合,在限定的提资时间内准确提资;商业街、综合楼假定3000平方现代风格为基准推算时间;商业综合体、超高层办公楼、商业街等视规模大小及立面风格再具体细化工作周期;幼儿园、小学、宿舍及酒店因地方政府、风格、规模、配置等原因无化制定时间,需一事一议。
第九条实际设计周期与设计计划的比对
(一)因工程规模与类型的多样性、地方政府等不可控因素的原因,部分项目的实际设计周期会大于设计计划;各区域设计管理部线下协同各项目部、各综合院参照标准设计周期制定专项设计计划,三方确签后完成设计计划编制。
各综合院以三方确签的设计计划准确填写内控设计周期表(详见下表),作为与实际设计周期与设计计划比对的重要依据,保留,备查。
项目名称:
面积:
类型/型号:
规划方案、
单体方案阶段
监控预警节点
计划
开始时间
计划
结束时间
实际完成时间
反复修改/驳回次数
延时原因
实施性规划方案设计
实施性规划方案评审阶段
实施性单体方案(非劳)
实施性单体方案(非劳)评审阶段
主席签批规划方案签批阶段
主席签批单体方案签批阶段(非劳)
是否继续设计:
是√否×
项目名称:
面积:
类型/型号:
规划报建阶段
监控预警节点
设计时间
计划
报审通过时间
实际报审通过时间
反复修改/调规次数
延时原因
规划报建文本
项目名称:
面积:
类型/型号:
施工图
阶段
监控预警节点
计划
开始时间
计划
结束时间
实际完成时间
反复修改次数
延时原因
土建施工图全专业
(展示区)
土建施工图全专业
(货量区)
项目名称:
面积:
类型/型号:
施工图
阶段
监控预警节点
计划
开始时间
计划
结束时间
实际完成时间
反复修改次数
延时原因
全套装修施工图
(展示区)
全套装修施工图
(货量区)
第十条设计计划进度的录入
(一)设计计划进度周期分规划、方案设计阶段和施工图设计阶段;
(二)在规划、方案设计阶段,区域设计管理部需在投资确认的强排方案后(主席签批规划方案前6天),在理正系统(DMS)完成实施性任务书(相关附件系统上传,含投资确认版强排方案、区域投资发区域设计管理部确签文件,执行总裁确签有效),并在48小时内完成计划制定;设计计划进度录入需同时上传项目部、区域设计管理部、博意综合分院三方确签的计划节点文件为证;
(三)在施工图设计阶段,区域设计管理部需在规划方案主席签批后48小时内完成设计计划进度编制,并上传项目部、区域设计管理部、博意综合分院三方确签的计划节点文件为证;
(四)各综合分院需在区域设计管理部完成施工图设计阶段的设计计划编制后48小时内,在理正系统(DMS)完成设计计划进度的录入工作;
(五)运营管理部将根据理正系统(DMS)线上录入的设计计划进度情况对相关综合分院进行考核;设计计划进度录入后,系统会自动跟踪比对项目的实际设计完成情况与计划的匹配情况,并进行管控亮灯机制(详见第八章);
(六)项目分轻重缓急,各区域设计管理部在制定计划时,应以满足项目开发节奏需求同时得到多业务并行的综合院的出图承诺为编制原则;各区域设计管理部协同各项目部、各综合院三方确签后完成计划编制工作;若进度计划不能达成三方共识时,经区域设计管理部报请研发设计中心设计管理部联合集团大运营,协调各方责任部门,共同研判解决方案。
第六章SSGF新体系
第十一条新型技术应用及配合
契合集团对新型技术应用的开发,提升产品品质,缩短建造周期,降低资金成本,打造具有中国特色的现场工业化体系(SSGF体系)。
设计院应高度配合第三方专业厂家深化设计。
(一)新建造体系设计流程图
(二)实施范围及阶段
拟实施新建造体系的项目,包括地下室、裙房、首层、标准层和屋顶所有建筑。
(三)施工图均按装修交楼标准设计
目前本技术标准仅供夏热冬暖地区使用(夏热冬冷、严寒寒冷地区标准正制定中)。
装修须提前介入,新建造体系推翻了传统由轴线及砌体模数确定开间进深的概念,改为由装饰砖模数及空间净尺寸反推各部位尺寸。
项目前期提资、各专业相互提资必须及时准确。
新体系需要所有前置设计条件齐备且深度到位,“边提资,边设计,边施工,边优化”的传统做法将无法实行。
各专业与模板、墙板深化厂家应紧密配合。
特别是装修、电气专业需要与深化厂家反复沟通及多次会审才能最终定版,致使设计周期有所延长,但能减少施工过程中错漏碰缺的情况,最终实现“零变更”。
若新型体系应用在展示区,需有具体方案后再细化工作周期。
货量区工作周期在标准设计周期时间表的基准上延伸20天,需设计院与专业厂家高度配合,反复提资;在原有的施工图完整版上重新计算及修改后二次出图。
第七章关于专项设计计划变更
第十二条关于设计变更
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。
设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。
因各类原因(如报建报批等)导致项目签批图纸及指标变化,按方案审批流程重新上报审批。
如商管总部、营销等相关部门提出的设计修改或变更要求,各自按照制度要求的审批流程完成设计变更申报。
第十三条设计变更分类
设计变更分类为一类设计变更和二类设计变更。
一类设计变更:
包括规划指标、建筑方案、功能布局、面积指标、重大效果等的设计变更,以及可能引起法律纠纷(如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷)的设计变更。
二类设计变更:
一类设计变更以外的设计变更。
包括但不限于:
售楼协议文件、设计图纸错误(错、漏、碰、缺)、配合施工需要、配合设计优化、业态对接和专项设计分步实施、配合商家进场造成的设计修改或补充事项等。
第十四条专项设计计划变更
一类设计变更可视为二次重复设计,区域设计管理部需线下沟通并获得综合院同意,双方协商制定新的专项设计计划。
二类设计变更各综合院需按原定专项设计计划推进设计工作,并需满足项目需求。
第八章信息化管理
第十五条项目计划与信息化平台
项目计划包括项目整体计划(节点由甲方提供)和单体计划(节点由乙方提供)两个层次的计划,设计周期作为设计专项计划的重要环节,以配合项目开发所需图纸的节点嵌入整体计划时间轴的形式参与项目计划。
项目计划的生成与变更在PMS(项目管理系统)中实现,DMS(设计管理系统)同步最终的项目计划成果,并在DMS中实现计划监控及考核。
各区域设计管理部在PMS线上正式提交项目计划前,必须线下协同各项目部、各综合院参照标准设计周期制定专项设计计划,三方确签后完成计划编制。
工作发生变更时,再次导入(同步)项目计划,系统采用新版本,原有版本失效并保留,备查。
第十六条管控信息化(亮灯机制)
序号
监控预警
节点
计划完成节点(以标准设计周期为基准时间)
同时是否考核节点
1
投资确认强排方案
实施性任务书下达
前15天
下立项任务书时,甲方做初步规划强排方案设计,不参与节点考核
2
实施性任务书下达
实施性任务书下达当天
否
3
实施性规划方案
内控进度计划节点
是
4
实施性规划方案评审通过
是
5
实施性单体方案(非劳)
是
6
实施性单体方案评审通过(非劳)
是
7
主席签批规划方案
实施性任务书下达
后6天
是
8
主席签批单体方案(非劳)
实施性任务书下达
后6天
是
9
规划报建文本
实施性任务书下达
后第15天
是
10
展示区基础图
实施性任务书下达
后17天
是
11
全套施工图(展示区)
实施性任务书下达
后35天
是
12
全套装修施工图(展示区)
实施性任务书下达
后35天
是
13
基础施工图(除车库部位)(货量区)
实施性任务书下达
后21天
是
14
全套施工图(货量区)
实施性任务书下达
后41天
是
15
全套装修施工图(货量区)
实施性任务书下达
后41天
是
16
施工图审查阶段
全套土建施工图出图
后7天
是
17
办理建筑工程规划许可证阶段
视当地政府审批时间及所需资料而定
是
第十七条亮灯控制及逻辑
(一)绿灯:
若实际完成日期为空,且当前日期<计划完成日期-3,用图标
;或实际完成日期不为空,且实际完成日期<计划完成日期-3。
用图标
;
(二)黄灯:
若实际完成日期为空,计划完成日期-3<=当前日期<计划完成日期,用图标
;或实际完成日期不为空,且计划完成日-3<=实际完成日期<计划完成日期,用图标
;
(三)红灯:
若实际完成日期为空,计划完成日期=当前日期,用图标
;或实际完成日期不为空,且计划完成日=实际完成日期,用图标
;
(四)黑灯:
若实际完成日期为空,计划完成日期<当前日期,用图标
;或实际完成日期不为空,且计划完成日期<实际完成日期,用图标
;
(五)某项目所有监控预警节点有一个红灯即流程主界面中显示红;有一个黄即为黄;全部为绿才为绿;
区域只显示区域的项目,综合院只显示本院参与的项目,运营管理部显示所有项目(流程主界面举例如下)。
第九章考核
第十八条考核的目的
(一)为有效落实专项设计计划的制定和执行,中心设计管理部对标大运营进度计划体系,定期对各项目的设计计划进度执行情况进行核查,按考核周期对项目所属区域设计管理部执行考核及排名;经研发设计中心授权,运营管理部按考核周期对各综合院的设计计划进度的执行情况进行考核及排名。
(二)侧重于部门间协同节点的考核,形成捆绑考核机制,以促进项目设计计划进度周期的达成。
第十九条考核的范围
适用于集团房地产板块国内各区域;仅针对于同时满足以下两点:
1.自发文之日后启动项目设计;2.项目设计全部完成的时间节点落入当季考核周期。
第二十条考核触发点
各综合院通过生产协同平台线上完成设计成果归档,各区域设计管理部确认,以此时间节点作为“考核节点”计入考核。
第二十一条对区域设计管理部的考核
(一)执行力各级节点标准分值A及考核基准点
序号
节点类别
标准分A
考核基准点
1
进度计划表
20
根据大运营里程牌计划周期制定专项设计计划
2
展示区基础施工
阶段
20
在设计期间内进行跟踪落实设计成果
3
开发报建阶段
20
协同项目进行开发报建工作,提供相关技术支持
4
施工图审查阶段
20
区域设计管理部收到全套施工图后应尽快走审图流程,审图通过版图纸是获取工规证所需的重要资料
5
办理建筑工程规划许可证阶段
20
视当地政府审批时间及所需资料而定
注:
上表的“考核基准点”按标准设计周期表推算的参考节点,实际项目操作如下:
由区域设计管理、项目部与设计部门共同商议拟定一个切合项目实际的进度计划(含提资计划节点及出图计划节点),此提资计划节点(须三方确签)即为“考核基准点”,以实际提资节点对标计划提资节点作为考核的依据。
(二)执行力分值调整系数(对比考核基准点)
提前6天以上
提前1~5天(含)
节点当天
延后1~5天(含)
延后6天以上
Ax1.5
Ax1.2
Ax1.0
Ax0.5
0
(三)管理力评分表
序号
维度
评分标准
基础分
1
区域设计管理部在制定专项设计计划前是否与设计院充分沟通
全方位充分沟通9~12(6~8);
个别事项或专业有沟通4~8(3~5);
基本不沟通0~3(0~2)
12
(8)
2
区域设计管理部在制定设计周期上是否合理
双方达成共识,周期合理9~12(6~8);
单方制定,周期相对合理4~8(3~5);
基本不合理0~3(0~2)
12
(8)
3
区域设计管理部处理设计相关问题的及时性及主动性
基本能及时及主动处理问题7~9(5~6);
个别设计阶段能及时及主动处理问题3~6(2~4);
基本不能及时及主动处理问题0~2(0~1)
9
(6)
4
区域设计管理部对设计工作的统筹管理能力
能力很强,基本满足设计需求7~9(5~6);
能力一般,部分满足设计需求3~6(2~4);
能力较差,大部分不满足设计需求0~2(0~1);
9
(6)
5
区域设计管理部对专业性问题的处理水平
水平较高,基本能解决各专业的问题4~6(3~4);
水平一般,只能解决个别专业/部分问题1~3(1~2);
水平较差,基本不能解决专业性问题0(0)
6
(4)
6
区域设计管理部对突发事情处理的管控能力
能力很强,基本能及时解决突发问题4~6(3~4);
能力一般,只能及时解决部分突发问题1~3(1~2);
能力较差,基本不能及时解决突发问题0(0);
6
(4)
7
区域设计管理部在工作各环节中与设计方的配合态度及沟通顺畅程度
态度良好,沟通基本能保持顺畅4~6(3~4);
态度一般,沟通并非一直顺畅1~3(1~2);
态度恶劣,沟通困难0(0)。
6
(4)
备注:
1.由项目设计总负责人(权重60%)及装修运营管理对接人(权重40%)负责评估打分;
2.“评分标准”及“基础分”列表下括号中的数值为特别针对于装修运营管理对接人的打分情况;
3.评分人需按各评分维度以基础分为上限自由打分;
4.线上评分流程:
管理力评分流程由项目设计总负责人在项目设计全部完成后,也就是全套图纸完成的时间节点发起,经项目设计总负责人评分完毕提至装修运营管理对接人评分,最终由装修运营管理对接人结束流程。
第二十二条对区域设计管理部的计分、排名及奖罚
项目执行力总分=∑项目各执行节点分值Ax调整系数
(项目执行力计分标准详本管理办法第十五~十六条)
项目管理力总分=∑项目各管理力维度得分
(项目管理力计分标准详本管理办法第十七条)
项目总分=∑项目执行力总分x0.7+∑项目管理力总分x0.3
区域总分=∑项目总分/项目数
总分将依据《关于发布<碧桂园集团设计管理考核办法>(2017版)的通知》(集团字〔2017〕219号)项目设计管理类按一定比重纳入考核评分体系,详见《关于发布<碧桂园集团设计管理考核办法>(2017版)的通知》(集团字〔2017〕219号)。
第二十三条对各综合分院考核
(一)各考核节点权重分值(见下表)
序号
节点类别
标准分值
考核管控层级
1
实施性规划方案
5分/节点
运营管理部主导考核
2
实施性规划方案评审通过
5分/节点
运营管理部主导考核
3
实施性单体方案(非劳)
5分/节点
运营管理部主导考核
4
实施性单体方案评审通过(非劳)
5分/节点
运营管理部主导考核
5
主席签批规划方案
5分/节点
运营管理部主导考核
6
主席签批单体方案(非劳)
5分/节点
运营管理部主导考核
7
规划报建文本
10分/节点
运营管理部主导考核
8
展示区基础图
10分/节点
运营管理部主导考核
9
全套施工图(展示区)
10分/节点
运营管理部主导考核
10
全套装修施工图(展示区)
10分/节点
运营管理部主导考核
11
基础施工图(除车库部位)
(货量区)
10分/节点
运营管理部主导考核
12
全套施工图(货量区)
10分/节点
运营管理部主导考核
13
全套装修施工图(货量区)
10分/节点
运营管理部主导考核
对于考核节点超时完成的情况进行如下处理:
1.若前置设计条件不足或条件调整的,则条件提供部门依据前置设计条件考核的要求进行处理,详见《关于发布<前置设计条件管理办法(2017试行版)>的通知》(集团字〔2017〕331号)。
2.若前置设计条件延迟导致设计出图超时,根据线上系统设计院确认签收的前置条件时间顺延。
如前置设计条件实际签收时间比计划晚5天,则对应设计出图时间可顺延5天。
3.对非因前置设计条件问题导致未能按计划出图的,扣5分/节点。
第二十四条对各综合院的计分、排名
采取五档递进的原则对综合院进行计分、排名。
第十章附则
第二十五条本管理办法主要针对于集团常规性项目,如遇超高层、地标、综合商业体等特殊项目,可按照“一事一议”原则报请研发设计中心协助执行本管理办法。
第二十六条本管理办法为试行方案,解释权归研发设计中心。
研发设计中心将根据集团或中心的要求,项目与区域的意见、以及管理办法的执行情况适时组织调整和修订。
附件2-2:
《标准设
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- 碧桂园 设计 计划 进度 管理办法