浅谈施工项目管理中的.docx
- 文档编号:9628402
- 上传时间:2023-02-05
- 格式:DOCX
- 页数:43
- 大小:47.13KB
浅谈施工项目管理中的.docx
《浅谈施工项目管理中的.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈施工项目管理中的.docx(43页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
浅谈施工项目管理中的
一、浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调”
1、施工项目管理的概念与特点
1.1概念
施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。
施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制,施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容,就是“三控三管一协调”,即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。
1.2特点
施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
其主要特点如下:
(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理,不能算作施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象,虽与施工项目管理有关,但不能算作施工项目管理。
(2)施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。
施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行;先有交易活动,后有产成品,买卖双方都投入生产管理,生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动,在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理,其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效益。
(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。
由于施工项目的生产活动的单件性,参与施工人员流动性大,需采取特殊的流水方式,组织量很大,由于施工在露天进行,工期长、需要资源多,还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系,施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变,必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行,主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
项目管理者联盟,项目管理问题。
2、施工项目管理的内容
在施工项目管理的全过程中,为了取得各阶段目标和最终目标的实现,在进行各项活动中,必须加强管理工作。
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部,即作业管理层,管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
(1)建立施工项目管理组织——项目经理部。
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理,明确项目经理部各组织机构的责权利和义务,制定项目管理制度。
(2)进行施工项目管理规划①进行工程项目分解,形成施工对象分解体系,以确定阶段控制目标,从局部到整体,进行施工活动和施工项目管理。
②建立施工项目管理工作体系,绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
③编制施工组织设计,确定管理点,以利执行。
(3)进行施工项目的目标控制。
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标,实现各项目标施工项目管理的目的所在,施工项目的控制目标有:
①进度控制目标。
②质量控制目标。
③成本控制目标。
④安全控制目标。
⑤施工现场控制目标。
由于在施工过程中,会受到各种客观因素的干扰,各种风险因素有随时发生的可能性,所以应经过组织协调和风险管理,对施工项目目标进行动态控制。
(4)对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证,主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。
生产要素管理的内容有:
①分析各要素的特点。
②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置,并对配置状况进行评价。
③对各生产要素进行动态管理。
(5)施工项目的合同管理。
从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理,还要注意搞好索赔,讲究方法和技巧,提供充分的证据,以取得较好的经济效益。
(6)施工项目的信息管理。
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动,更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理,并应用电子计算机进行辅助。
(7)组织协调组织协调指以一定的组织形式、手段和方法,对项目管理中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
在控制与管理的过程中,由于各种条件和环境的变化,必然形成不同程度的干扰,使原计划的实施产生困难,这就必须协调。
协调为顺利“控制”服务,协调与控制的目的都是保证目标实现。
3、施工项目管理的实施
3.1建立现代企业制度
现代企业制度是以“适应市场经济要求,产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度,建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行,形成社会主义市场经济体制的基础,进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用,建立现代企业制度也是企业改革的方向。
(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件,施工项目是产品,也是商品。
施工项目管理要以市场为“舞台”。
建立现代企业制度,可以搞活企业,规范企业行为,使企业按市场法则运行,让市场在企业资源配置上起基础作用。
(2)建立现代企业制度,确立企业法人财产权,使产权主体多元化、社会化,使资产的所有者和资产经营者分离,经营管理层和作业层分离。
企业可以按项目的特点建立项目经理部,项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
(3)建立现代企业制度,用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系,形成激励和约束相结合的经营机制,有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制,从而极大地调动职工的积极性。
3.2确立项目经理的地位
(1)建立施工项目经理部。
项目经理部是施工项目管理的工作班子,置于项目经理的领导之下,在施工项目管理中发挥主体作用。
项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则,坚持三个“一次性”的科学定位,即:
项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者,而且一个项目经理部只能承担一个工程项目,项目完工后项目经理部必须解体。
本文转自项目管理者联盟项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建,项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。
项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的,其人员随项目管理的需要而有序流动,项目远距公司总部的可实行事业部管理,公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制,以免造成企业国有资产流失等经济损失。
(2)选择称职的项目经理。
项目经理是施工项目的管理中心,是对施工项目管理全面负责的管理者,确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的
①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。
项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
②项目经理一经任命产生后,项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托,授权和被授权的关系,直接对企业经理负责,既是上下级关系,又是工程承包中利益平等的经济合同关系。
项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作,不能越权。
3.3项目经理责任制
随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化,施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。
一方面,由于施工企业和建设单位(业主)签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面,企业对国家要确保完成的各项经济技术指标,也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来,这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系,通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理,否则项目管理就缺乏动力和压力,也缺乏法律保证。
因此,项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点,它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点,充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组,公司总部为经营决策层,项目经理部为施工管理层,施工队为劳务作业基层,三个层之间的关系为:
本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章,深入探讨。
(1)企业层次与项目层次之间,应是服务与服从,监督与执行的关系。
(2)项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。
(劳务作业层可面向企业,也可以面向社会,实行双向服务并逐步向专业化方向发展,建立具有独立法人地位的劳务承包企业,经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行,并保持资源的合理分布和有序流动。
)
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。
作业层可面向企业,也可面向社会,实行双向服务,并逐步向专业化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
总之,施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现,所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。
成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。
开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
二、建筑工程:
施工项目管理规划内容
1.项目概况。
主要是对项目规模的描述和对承包范围的描述。
2.项目实施条件分析。
项目实施条件主要包括:
发包人条件;相关市场条件;自然条件;政治、法律和社会条件;现场条件;招标条件。
主要应针对招标文件的要求分析上述条件对竞争及项目管理的影响。
3.施工项目管理目标。
包括:
施工合同要求的目标,如合同规定的使用功能要求、合同工期、造价、质量标准、合同或法律规定的环境保护标准和安全标准;企业对施工项目的要求,如成本目标、企业形象、对合同目标的调整要求等。
4.施工项目组织构架。
应包括:
对专业性施工任务的组织方案(如怎样进行分包,材料和设备的供应方式等);项目经理部的人选方案。
5.质量目标规划和主要施工方案。
包括:
招标文件(或发包人)要求的总体质量目标、分解质量目标、保证质量目标实现的技术组织措施;施工方案描述,如施工程序、重点单位工程或重点分部工程施工方案、保证质量目标实现的主要技术组织措施、拟采用的新技术和新工艺、拟选用的主要施工机械设备等。
6.工期目标规划和施工总进度计划。
包括:
招标文件的工期要求及工期目标的分解、施工总进度计划主要的里程碑事件、保证工期目标实现的技术组织措施。
7.施工预算和成本目标规划。
包括:
编制施工预算和成本计划的总原则、项目的总成本目标、成本目标分解、保证成本目标实现的技术组织措施。
8.施工风险预测和安全目标规划。
包括:
主要风险因素预测、风险对策措施、总体安全目标责任、施工中的主要不安全因素、保证安全的主要技术组织措施。
9.施工平面图和现场管理规划。
包括:
施工现场情况和特点、施工现场平面布置的原则;现场管理目标、现场管理原则;施工平面图及其说明;施工现场管理的主要技术组织措施。
10.投标和签订合同规划。
包括:
投标小组的组成;投标和签约的总体策略和工作原则;投标和签订合同的授权;投标工作的计划安排。
11.文明施工及环境保护规划。
包括:
文明施工和环境保护特点、组织体系、内容及其技术组织措施。
三、建筑工程:
施工项目管理实施规划的作用
施工项目管理实施规划是承包人在中标后为全面完成工程的施工任务而编制的,必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成。
施工项目管理实施规划应作为整个工程施工管理的执行计划,又是施工项目的管理规范。
在施工项目中它还要做进一步的分解,由施工项目经理、经理部各部门和各工程小组、分包人,在施工项目的各阶段中执行。
它比施工项目管理规划大纲更具体、更细致,更注重可操作性。
四、易建建筑施工项目管理解决方案
一、前言
市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。
可以毫不夸张的认为,项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。
而现代施工企业面临的环境却日益复杂,多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征,项目分布广、数量多,必然引起总部与各个项目部、业务公司之间,各个项目部、业务公司之间信息沟通困难,信息鸿沟的形成,直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质量管理等工作的难度。
企业的管理机构设置复杂,管理成本增大,直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。
同时,企业的生产经营活动也出现多元化趋势,建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、房地产开发、商业等多个领域。
单从与工程项目直接相关的部门和公司而言,因管理、经营范围、承接项目不同,这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资,项目计划与成本控制,项目质量安全,财务核算,人员考核都带来了很大的困难。
以上这些问题主要表现在:
◆信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛。
◆总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算难以胜任。
◆总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况。
◆总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化。
◆项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。
◆可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。
◆会计报表合并困难,分类别进行成本考核繁琐。
建筑工程项目管理问题解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程,它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:
项目管理知识体系(PMBOK)、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)等。
核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。
企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。
以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,易建科技精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。
该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。
二、解决方案介绍
首先,方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期,方案包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,使项目管理全过程的全寿命期集成化,从而实现项目的全寿命周期的综合管理,同时实现信息、技术与软件功能的有效集成;以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化;综合运用目标管理思想,建立项目多角度、多层次的目标分解体系,实现项目管理与目标管理的有机结合;从企业整体角度进行资源计划管理,构建以项目为核心的企业资源与计划平台,实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化;提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效的降低风险、减小损失。
其次,在企业级的项目管理中,由于面临的管理环境复杂,不同企业根据自身的项目特点与管理体制采用的具体管理模式比较多样,而且企业中处于不同层级的管理者对项目管理的需求是存在较大差异的,方案为满足企业级、集团型的项目管理,支持集团型、分布式的远程项目管理模式。
我们通过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析,在方案中增加多项目、多计划、多组织的灵活管理与综合分析,提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式,建立了从“单项目信息层——单项目管理层——多项目管理层——企业管理层”的层级结构,不仅面向单个项目,更是服务于整个企业。
为了满足多种工程项目承包方式对项目管理的要求,我们通过建立科学的目标管理体系与管理模式,同时支持总承包管理层、分包实施层的项目管理需求,从而适合企业业务形态多元化的趋势,从而构建起企业的项目管理网络体系,最大程度的满足用户的不同管理模式需求。
同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中,严格遵循项目管理的国家标准与行业规程,将建设部2001年颁布实施《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001),作为功能设计的基础,同时结合《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)的基本原理,使建设项目的管理更加规范化、综合化与科学化。
再者,现代项目管理重视整体经济效益,各管理要素间不是孤立的,而是相互联系、相互制约的,单项管理的应用,并不能从根本上改进项目的整体管理水平。
因此,综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,使项目管理从进度、质量、财务、合同等的单项管理向综合性、集成性的管理发展已经成为趋势。
易建整体解决方案,以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心,构建项目的综合管理平台,使各管理要素间有机结合,并在各管理目标间实现综合效益的最优。
各管理要素的功能框架如下图所示:
最后从技术的先进性与实用性考虑,我们采用了基于工业标准的企业级J2EE分布式架构,构建了一个企业级的计算模型和运行环境,用于开发和部署多层体系结构的应用。
通过提供企业应用环境所必须的各种服务,使得部署在J2EE平台上的多层应用具有高可用性、安全性、可扩展性和可靠性。
因此易于与其它系统集成,彻底避免“信息孤岛”。
系统采用分布式计算模式,可以充分利用现有软硬件资源,随着业务的发展,可轻松实现系统升级与扩充。
系统采用互联网技术和传统技术结合的方式,一方面可以享受到互联网技术带来的方便与快捷,可以实现实时的数据交换,用户可以在任何地方任何时间访问使用系统,突破时间与地域的限制。
另一方面,充分考虑到企业管理中的实际应用需求,系统采用了B/S与C/S架构灵活结合的方式,大部分用户的客户端通过浏览器进行操作,易操作、易维护,同时为支持部分处理复杂的功能(如,系统中的统计分析决策功能等),也提供了量身定制的客户端软件。
☆☆一级建造师编辑整理
三、效益分析
工程项目管理解决方案的实施,将帮助企业在以下方面,提升企业竞争能力,获得良好的社会经济效益:
●全面推进企业信息的标准化建设和数据整理工作。
●帮助发现和改进企业工程项目管理方法。
●帮助企业加强项目的成本、质量、安全等控制能力。
●促进企业实施ISO标准管理的步伐。
●减少管理人员10-15%。
●材料库存下降20%~30%。
库存投资减少1.4~1.5倍,设备周转率提高25%。
●工程质量监控更加有效。
●停工待料减少60%。
由于材料和设备需求的透明度提高,工程计划也作了改进,能够做到及时与准确,材料和设备也能以更合理的速度准时到达,因此,工程实施中的停工待料现象将会大大减少。
●延期交付工程减少50%。
由于停工待料的减少,质量监控手段改进,工程的进度计划有了保证,延期交付工程必然减少,这也会使企业在建筑施工行业的信誉大大提高。
●采购提前期缩短50%。
采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。
●工程实施总成本下降5%,由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。
五、谈施工项目管理的“四大控制
向管理要效益已成为企业家的共识。
搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
工程项目管理要搞好“四大控制”。
四大控制,实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。
控制的过程就是PDCA循环过程。
进度控制
编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。
在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。
在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。
根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
编制各个阶段的进度计划。
为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留下余地。
实施动态控制。
在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。
材料要保证供应。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验。
甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
及时支付工程进度款。
为了使工程按合同要求进行,建设单位一定要严格执行合同,按合同要求及时支付工程进度款,以确保工程进度。
作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
搞好工期索赔。
在施工过程中,因甲方的原因影响工期,应由甲方签证,顺延工期。
提高劳动效率。
提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度,因此,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
成本控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。
项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。
项目经理和预算员要参与投标书的编制。
项目中标后,要具体落实到项目部去完成。
项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
控制人工费用。
企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。
控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。
控制材料用量。
加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
机械设备和周转材料实行租赁制。
可以提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。
制定先进的、经济合理的施工方案。
为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
严把质量关,减少返工浪费。
在施工中严格做到:
按图施工,按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。
控制间接费及其它直接费。
主要是精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。
质量控制
明确工程质量目标项目。
经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 施工 项目 管理 中的
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)