家具厂生产现场管理.docx
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家具厂生产现场管理
生产现场管理课程
第一章现场管理者的工作职责···········································03~07
第二章生产负责人所需的素质············································08~10
第三章现场观察····································································11~14
第四章现场5S管理································································15~21
第五章如何管理品质····························································22~31
第六章生产现场成本控制····················································32~40
第七章如何提升效率····························································41~47
第八章交期管理方法····························································48~51
第九章现场安全管理····························································52~66
第十章现场团队管理····························································67~86
一、现场管理者的工作职责
管理是指:
将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。
参考文件《现场管理》
现场是指:
利用人员、设备、既定的作业方法,将材料加工、装配成制品的场所。
现场管理人员是指:
在企业组织中,拥有相应的权利,对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素,直接指挥和监督的人。
现场中要管理的对象(生产要素),从大的方面可分为:
人员、设备、材料、作业方法、作业环境等五大部分,即:
4M1E。
围绕这些对象而展开的各种管理目标中,最根本的可概括为:
提升品质、降低成本、确保交货期、确保人身安全、提高士气等五点。
(一)提升品质
1.按《标准作业书》的要求指导作业。
2.进行工序诊断,预防不良行为发生。
3.尽可能改善工序布局,提高工序能力。
4.将以往的经验、教训,反馈到将来的新机种里。
(二)降低成本
1.在标准工时内,完成生产数量。
2.减少材料、设备的在线库存量。
3.进行经济动作分析,减少作业工时。
4.杜绝滥用办公经费。
5.杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为。
(三)确保交货期
1.编定《生产小日程》,作进度管理。
2.适当调节工序,平衡工时。
3.确保材料准时到位。
(四)确保人身安全
1.强调安全守则,必要时可强制执行。
2.必要时请专家会诊,提出改善方案。
3.定期检查各种安全防护措施有无失效。
4.万一发生事故,第一时间内组织抢救,并向上级报告。
5.不遗余力推进5S活动
(五)提高士气
一个管理人员是否称职,关键要看其是否完成了以上5个根本目标。
有的管理人员自己不求上进,把混乱、低效的局面归咎于其他人,这是没有道理的。
俗话说“天底下只有不会打仗的官,没有不会打仗的兵”,管理目标无法完成,第一个要负责任的就是管理人员。
当然,这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的,除了长期不懈的努力之外,管理人员还要具备以下基本条件,才能履行管理职责:
1.掌握科学的管理方法。
书本上的管理方法再高明,其他公司的管理方法再先进,却不一定适用于自己。
管理方法上也要分层次,不同的管理对象用不同的方法,并遵循由低向高逐次推进的原则,不能一步到位。
2.具备一定的专业知识。
由于教育制度上的缺陷,有管理技能,又有专业知识的人不多,许多人要在实践中摸索成长。
如果固守自己的思想,不愿意深入学习专业(行业)知识,很难想象能解决技术上的问题。
学习专业知识,不限年龄、学历、性别,任何人只要肯努力,而且方法得当,不出几年都能达到较高水平。
3.良好的人际关系。
上下左右的人际关系如果处理不当,行政压力倍增,反而于事无补。
为人处世,又要坚持原则,又要有灵活性,真正做起来确实不容易。
没有丰富的人生阅历,是领会不到其中奥妙的。
所谓管理者,不仅仅是指在公司组织体系中的经理、主管等具有中高等职务的人员,也包括在工作单位能管理数人,能指挥数人,能教育数人的最基层的班组长。
管理者为了全面履行自己的职责,为了使自己承担的工作顺利完成,稳步发展,应具备以下5个条件。
(一)掌握管理工作的相关知识
管理者都有特定的工作内容,为了顺利将自己承担的任务准确无误的完成,必须掌握所承担工作的相关知识。
例如作业、工作的标准,基于所遵循的标准要求,必须掌握相关设备、材料等知识、技术、技能等。
即使做一些确定的、一段时间内稳定的工作,在技术不断革新、新产品不断涌现的时代,还是必须经常学习新的知识,不做一名落伍的管理者。
另外,管理者常常需要开展新的工作,也必须学习掌握新工作的知识。
(二)熟知职务责任的相关知识
管理者必须遵循公司的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、公司的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等,才能准确履行自己的职责。
这些职务责任的知识,有的是国家或行业的基准,是所有公司都要遵循的;但更多的因公司或因职务的不同而不同。
因此只有充分理解、熟知公司给予自己的责任及所伴随的义务,才能发挥部下的潜能,并赢得部下的尊重、上级的信任、同事的理解与配合。
(三)改善的技能
将既有工作流程详细分解、探讨,除去不必要的部分,重新组合必要的部分,形成更为快速、更为简单的流程,从而更充分利用现有的人力、机械、材料等资源,进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。
改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。
公司之所以设立管理者,其根本目的就在于让其不断改善,不断增加公司的利益,不断使公司发展。
实际上在改善过程中,参与改善的人的能力也随之提高。
(四)教育技能
对部下经常训练、指导,使之很好地胜任其工作,这是教育的目的。
如果能掌握教育技能,则能减少部下的失误,使工作少走弯路,并且能更好、更快地完成任务。
管理者还要提升自己的教育技能,首先,要把工作标准化;其次,把握部下的水平及需求;第三,根据现有的标准对部下进行说明;第四,让部下试着自己做;第五,评价教育后部下做的结果;最后,对失败的地方进行重复的教育及再评价,并且要反省我们所依据的工作标准是否简单易学。
(五)处理人际关系的技能
使人与人之间的关系更加和谐,部门与部门之间能更加协调的技能。
如果管理者掌握了这种技能,并在日常中加以使用,则能与部下的关系和谐,人际关系纷争也能防患于未然,或者对人际纠纷能妥善处理。
这样就能形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。
现场观察就是到生产现场,进行实地观察、询问,以调查了解生产现场管理的状况和存在的问题,主要包括以下方面:
(一)安全文明生产
包括企业环境卫生、厂容、车间和工作地的整洁。
各种物品的定置情况,安全设施和安全规章的执行情况,有无跑、冒、滴、漏情况等。
(二)目视管理
岗位责任制的公布、工作任务和完成情况的公布,作业规程和标准的公布,定置图的公布,各种物品的彩色标志,安全生产的标志,人员着装的情况等。
(三)劳动条件
如照明、粉尘、温湿度、噪音、通风、劳动强度等。
(四)工艺和质量
生产工序的机械化和自动化水平,产品和零部件的工艺技术精度和难度,产品或零部件的废品率和返修率,有无工艺文件、检验标准及其执行的严格程度和变动程度,操作人员的技术水平和熟悉程度,工序质量控制点的管理状况等。
(五)物流管理
采用何种生产的空间组织形式,设备布置的合理性,物流路线和运输路线是否合理等。
(六)作业计划和调度
有无分车间的月度、旬、周短期进度计划。
作业计划下达的及时性,生产的均衡率、配套率、有哪些其量标准及执行的严格程度,计划变动的频繁程度,调度制度及调度的权威性等。
(七)设备管理
设备的新度、精度以及对产品质量和任务的保证程度,通过现场设备的使用、停放、维修、润滑、擦洗等判断设备的使用、保养、抢修的状况与质量等。
(八)工艺装备
工具、量具、模具、夹具的装备数量和复杂程度,能否保证产品质量的需要。
工具器具的装备和使用情况,工具箱的管理,搬运活性系数的大小等。
(九)劳动组织
作业班组的规模(平均人数),作业组的形势,维修、电工、搬运等辅助作业组的组织方法,开工班次,轮班组织形式,各班人员配备的均衡程度及夜班服务工作等。
(十)定额管理
定额水平的高低,定额的实际使用情况及超额的平均水平等。
(十一)职工工作热情
操作者的性别、年龄与生产技术要求是否一致,职工的精神状态、劳动热情、效率和工作紧张程度,生产现场劳动纪律的遵守状况、利用瞬时观察法概略估算现场人员的工时利用水平。
(十二)设备开工率
利用瞬时观察法概略估算设备的大体开工率。
(十三)搬运
观察了解生产中的搬运工具、方法、道路、批量、人员等的合理程度。
(十四)在制品管理
车间在制品的质量、数量及检验方法,合格品、废次品的堆放与隔离,在制品的堆放位置、方法、数量和转移手续。
(十五)仓库管理
原材料、半成品、产成品在库房的存放数量、方法、位置和分处隔离状况,物品出入库手续和存放条件是否合适,物料的台账及卡片是否齐全等。
(十六)生活设施
了解车间的休息室、衣帽柜设施状况、工厂食堂、澡堂、交通车等条件及共对职工生产、生活的影响程度。
一、5S教育及管理
1.参考<<新员工5S教育>>
2.参考<
3.参考<<礼仪教育>>
4.目视管理
☆目视管理的内容
(一)目视管理的用途
1.使异常、问题点明显化
通过应用目视管理,揭示出理想状态与现实状态或正常状态与异常状态,同时可以使管理人员一走进现场就能直接接触到现场的事实,一眼就能看出问题的所在,以便当场下达指示或做出正确的处理。
2.使现场管理效率化
工作人员能够直接获取经营管理情报,就可以减少不必要的中间管理环节,有助于使管理层下达的指示准确反映生产现场的实际情况,避免干扰生产活动的情况发生。
(二)目视管理的基本要素
1.让正常与否达到一目了然
目视管理实施的要求是让外行都能看懂。
2.使现场正常状态体现
使现场正常状态体现,即各种操作的目标清晰化,作业员在现场的操作有各种规范数据指导。
3.着手使现场作业简洁
在生产现场往往存在着很多复杂、琐碎的日常工作,这些工作如果使用目视管理可以达到简洁化,而且可以起到提高生产效率,避免失误率的作用。
☆目视管理的分类管理
(一)目视管理的物品管理
物品管理四种基本形式
(1)随声携带。
(2)伸手可及之处。
(3)较近的架子、抽屉内。
(4)放置储物室、货架中。
(二)目视管理的物品管理要点
1.明确物品的名称及用途
方法:
分类标示及用颜色区分。
2.决定物品的放置场所,容易判断。
方法:
采用有颜色的区域线及标识加以区分。
3.物品的放置方法能保证顺利地进行,先入先出。
方法:
轨道方式(一头入,另一头出),斜坡方式(上入,下出)。
4.决定合理的数量,尽量只保管必要的最小数量,且要防止断货。
方法:
标识出最大库存线、安全库存线、下单线,明确下单数量。
(三)目视管理的作业管理
各工序的作业是否是按计划进行?
是否是按决定的那样正确地实施?
目视管理的作业管理之要点是明确作业计划及事前需准备的内容,且很容易检查实际进度与计划是否一致。
具体方法是利用保养用日历、生产管理看板、各类看板核查实际进度与计划。
(四)目视管理的品质管理
目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生,从而减少品质问题的发生。
目视管理的品质管理之要点:
1.防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法:
合格品与不合格品分开放置,用颜色加以区分,类似品采用颜色区分。
2.设备异常的“显露化”。
方法:
重要部位贴“品质要点”标贴,明确点检线路,防止点检遗漏。
3.能正确地实施点检。
方法:
计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
(五)目视管理的安全管理
目视管理的安全管理是要将危险的事物予以“显露化”,刺激人们的“视觉”,唤醒人们的安全意识,防止事故、灾难的发生。
目视管理的安全管理要点:
1.注意有高低、突起之处。
方法:
使用油漆或荧光色,刺激视觉。
2.设备的紧急停止按钮设置。
方法:
设置在容易触及的地方,且有醒目标识。
3.注意车间、仓库内的交叉之处。
方法:
设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
4.危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
方法:
法律的有关规定醒目的表示出来。
二、看板管理
(一)看板管理的作用
1.用看板作为“生产指令”、“取货指令”和“运输指令”,能起到严格控制生产进度的作用;
2.由于“看板”任何时候都与实物一起移动,因而生产管理人员和全体职工只要通过看板,就可以直接了解生产情况。
及时发现生产中的问题;
3.生产中前后工序都严格按“看板”规定的时间和数量取货和生产,可以对在制品实现最有效的实物管理,杜绝在制品账实不符;
4.由于“看板”作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息,因而看板就成了准确传递信息,保持信息流畅的有力工具。
(二)看板管理的运行条件
1.必须以均衡化的流水生产为基础;
2.必须有稳定的产品质量;
3.必须有较高的企业生产管理水平。
一、品质管理的价值理念
①品质,就是符合客户的需求。
追求品质正确的做法是根据市场定位,抓住目标客户的真正需求,以符合顾客的要求为衡量准则。
②品质是制造出来的,而不是检验出来的。
品质是制造出来的,应该从源头入手,查找原因,加以预防及杜绝,而检验只是一种手段,以便验证产品的品质状况,并不能改变产品品质本身,但可以为品质管理提供重要的参考。
③预防胜过救火
企业中的现场干部,有很大比例的时间用于应付现场随时发生的问题,当然包括很多的品质问题。
许多干部乐此不疲。
现场问题快速解决是干部的职责,但是很多人却本末倒置,把处理“异常”当做是“正常”的工作,却忽略了源头管制、预防错误的本职工作。
如果能够一次就把工作做好,而不出现“异常”,是最经济、最合算的。
④提高品质,就是降低成本。
许多人赞同做好品质,但认为要提升品质,势必要增加成本。
因此,为了保住利润,只能牺牲品质。
事实上,品质成本除了一般理解上的预防成本和鉴定成本之外,尚有不易被理解或意识到的“损失成本”(或称失败成本)。
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预防成本
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品质成本
鉴定成本
内部损失成本
不良、报废
返工、返修
重检
损失工时的连锁反应等等
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损失成本
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外部损失成本
客户投诉
退货、索赔
订单减少、取消
公司声誉损失等等
适当增加预防成本,合理控制鉴定成本,既可提升品质,又可有效抑制损失成本。
因此提升品质要投入成本,不提升品质,成本更高。
⑤品质与效率、交期并不是矛盾的。
做好品质,可以减少工时、人手等浪费,有利于效率的提升和交期的达成。
同时要提升品质,需要制度化、标准化、简单化、愚巧化和其他技巧,这些方法的应用,有利于效率的稳定或提升。
⑥品质具有阶段性标准,同时又与时俱进,追求卓越。
品质要有明确的标准,不能够量化或不易描述的特性(如外观)可以用限度样板来对照。
然而,品质标准随时间、客户等的变化而变化。
同时,品质是追求进步的,应与时俱进,坚持“好、还要更好”的观念。
二、常用品质管理手法
1.QC七工具,详见《QC七工具教育要領》
2.详见<<人为错误及其对策·窗口分析法>>
3.详见<<第一线监督者研修讲座>>
4.详见<
5.详见<<投诉对应实务者教育>>
6.详见<<6Sigma>>
三、制程品质不良的原因分析与对策
仅从制程的角度分析品质不良的原因,可以从下列四个方面来总结:
①员工不能正确理解和执行作业标准—不会。
②干部对制程的管制能力不足—不能。
③制程品质稽核、检验不当—不当。
④缺乏品质意识与品质责任—不愿。
制程品质不良分析与对策
No.
问题点
原因分析
对策建议
1
不会
1.新进员工。
2.能力不足、不适任。
3.教导不良。
1.制定明确的作业标准。
2.派工适任。
3.做好员工工作教导。
2
不能
1.缺乏必要的工具。
2.用错工具。
3.误解标准。
4.缺乏防呆设计。
5.纯粹疏忽。
1.流程制度化。
2.工作标准化。
3.作业简单化。
4.工具愚巧化。
3
不当
1.进料不良。
2.前制程问题。
3.设备精度问题。
4.错误指令。
5.标准有误。
6.方法不恰当。
1.防止不良进入。
2.设备保养与预警。
3.三不原则(不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品)。
4.掌握现场问题的正确立场与原则。
4
不愿
1.管理问题。
2.组织问题。
3.缺乏压力。
4.缺乏激励。
1.开展品质评比活动。
2.推行QCC活动。
3.强化基层干部训练。
4.公司制度定期检讨修订,具激励性。
5.强调“对事不对人”的原则。
6.建立适当的责任归属。
四、强化人员的管理以提升品质
1.人员品质观念的强化
灌输现场人员良好的品质观念:
①品质是制造出来的,不是检验出来的。
②第一次就把事情做好。
③品质是最好的推销员。
④没有品质就没有明天。
⑤客户是上帝,而且是不懂得宽恕的上帝。
2.员工技能培训
①岗前训练
产品特点与基本知识;品质标准与不良辨识;作业流程与品质要求。
②岗位训练
·如何正确操作设备、工具;
·如何自检、互检;
·品质不良种类与限度;
·基本的不良修复技巧;
·如何求救。
3.操作者自主管理
①操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。
·三按,即:
按图纸、按工艺、按标准生产。
·三自,即:
对自己的产品进行检查;自己区分合格与不合格的产品;自己做好加工者、
·一控,即:
控制自检合格率。
人为操作不良常用对策
1.利用早会,将实际不良品拿出来“示范”,向员工说明不良原因与对策。
2.将不良品的损失金额化,并公布于现场,向员工说明。
3.按照个别不良品状况,分别教育。
4.加强作业员工责任心之教育。
5.员工技术性指导及品质观念灌输。
6.将良品、不良品分别用实物或照片列出,教育相关人员。
7.将正确与错误的动作照片列出,教育员工。
8.标准操作规范之要求、查核。
9.确实传达各工序品质需要之目标。
10.加强各工序间之自检、互检、互相纠正、提醒。
11.新进员工或工作论调时特别加强该站巡视。
12.将个别不良数予以公布,利用看板,达到警示效果。
五、制度化、标准化、简单化、愚巧化
1.流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、制度化,使员工有据可循,使每一次作业可以预先得以教导、安排,事中得到控制,事后便于追查。
2.工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予以标准化,易于操作,不易出错,便于查核,对品质稳定有关键作用。
3.作业简单化
基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准,尽量让其工作内容更简单,有利于学会、方便作业,自然降低出错的概率。
4.工具愚巧化
愚巧化(FoolProof),俗称防呆。
其目的是防止作业人员因不熟练或不会做,以及疏忽或不小心而造成制程不良,必要时也可防止过剩生产或产量不足。
如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插,且仅能从一个方向插入插座,此即防呆功能。
愚巧化的作用:
①防止过剩的生产量。
②防止错误或不良的原料投入。
③防止作业标准、作业条件的变化超限。
④防止多装、少装的发生。
⑤防止因“定位失误”而造成的品质不良。
⑥防止作业不安全事故的发生。
流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化,既可以提升品质,也可以提升效率,是现场干部工作的法宝之一。
一、现场成本控制
现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制,是产品成本控制的基础部分。
现场成本控制的目的,是通过科学地组织和管理产品制造过程,运用各种降低成本的方法,使产品成本控制在一定的目标范围之内,以保证完成企业成本控制的目标。
参考文件《现场改善:
低成本管理方法》
二、现场成本控制的程序
(一)确定成本控制目标和标准
现场成本控制的目标是根据企业成本控制目标分解而定的,包括每种产品和组成产品的各种零部件及每道工序的成本控制目标,以及各种资源消耗的定额、费用支出标准等成本控制标准。
(二)监督成本形成过程
根据成本控制的要求和规定,按时把实际成本与目标成本进行比较,及时发现偏差。
(三)纠正偏差
发现偏差后,要分析确定偏差的性质、程度,查明产生偏差的原因,并采取措施纠正偏差,使消耗和费用控制在计划标准范围内,保证目标成本的实现。
三、现场成本控制的内容
(一)控制生产过程中人力资源的消耗
对人力资源消耗,要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。
要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。
(二)控制生产过程中各种物质资源的损耗
包括各种原材料、辅料和机具的消耗。
控制材料消耗,应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理,坚持按定额用料、加强计量检测,及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。
大力推广先进
用料和代用、综合利用等方法。
机具的使用应当选择恰当、运行合理、提高利用率,坚持按操作规程使用,定期维护保养、以旧换新等制度。
(四)控制好产品质量
产品质量是使用价值与价值的统一,产品质量好,不但提高了产品的使用价值,增加了其价值量,而且减少了废品所造成的各种损失,降低产品成本。
若产品质量下降,必然提高产品成本。
所以产品质量是成本控制的重要方面。
(五)控制好生产资金
生产资金是生产顺利进行的必要条件,生产资金的占用量也会影响产品成本。
因此,控制好生产资金是成本控制的另一方面。
四、降低成本的步骤
①全面动员、通力合作。
②观察工作、寻觅机会。
③决定先后订立次序:
·可能节约的数额;
·实行所需的时间;
·需要付出的代价;
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