405关于平衡计分法使用情况分析及策略选择.docx
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405关于平衡计分法使用情况分析及策略选择
关于平衡计分法使用情况分析及策略选择
一、平衡计分卡与传统评价体系相比的好处
过去的绩效测评,往往仅限于财务指标的测评或以财务指标为核心配合某些不可量化的管理指标进行测评,其结果都是以财务帐面数字为绩效考核的依据,管理指标流于形式。
然而,财务指标是一些滞后性的指标,它们一般只能说明过去的工作取得了哪些结果,反映完成了的情况,至于实现业务发展的一些关键因素是否改善,企业成长,未来的绩效表现将会如何,仍然难以表现。
平衡计分卡的出现,完全改变了财务指标一统天下、绩效测评指标滞后于企业经营活动的状况。
它并没有抛弃财务指标,而是在此基础上又引入了顾客、内部流程和学习与成长这三个方面的指标,这些新指标衡量的正是企业良好业绩的影响因素小。
这四个指标综合起来,构成了财务与非财务、内部(强调企业内部流程及学习与发展面)与外部(强调财务及顾客面)、结果与驱动因素、长期(强调长期战略目标)与短期(强调短期绩效指标)、定性与定量、前置(强调预测公司未来绩效)与滞后(强调公司过去绩效)等多种平衡,从而为企业的绩效测评管理,提供了立体、多维度的测评依据,并且为企业管理指标找到了制定的依据——发展战略。
企业要达成最终的战略目标同样需要预测性、过程性、结果性指标共同发挥作用。
平衡计分卡的作用就是根据企业的战略要求而精心设计一套综合指标体系,作为一种绩效管理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标,构成相互平衡的绩效考评体系,并对这些指标的实现状况进行分时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础,而不是将绩效考核作为计算奖金的依据。
它的具体特点及作用主要表现在以下6个方面:
(l)平衡计分卡是一个战略管理与执行的工具。
随全球经济一体化进程,各国企业都要不同程度的面对激烈的全球市场竞争,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,让企业能够快速的落实战略。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上,将战略地图上的目标设计转化为四个方面的目标、指标,并与具体行动方案有效地结合在一起,构成一个战略管理与实施体系。
通过平衡计分卡将企业的战略转化为具体的行动,梳理清晰的逻辑关系,以执行力贯彻战略形成企业的竞争优势。
因此,平衡计分卡能为企业战略实施、行动落实提供强有力的支持。
(2)平衡计分卡是可以帮助企业科学的分析经营中存在的问题。
平衡计分卡能将企业战略转化为一组与战略相关的衡量目标,更有利于企业对战略进行全面系统的监控,通过实际操作与战略目标的对比分析帮助企业诊断出问题,以及战略目标、衡量指标中各方面之间的联系、配合、协同一致的问题,并能提出改进的参考意见,从而促进企业战略与远景的目标达成。
(3)平衡计分卡是实现团队管理、团队配合的一种有效形式。
传统的业绩评价体系强调管理者设定目标,然后通过考核来体现下属是否采取了行动以及行动是否实现了管理者的要求,整个考核系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡是帮助下属理解目标和工作价值,并调动下属的创造性来完成目标,形成纵向一致的努力方向,同时注重团队合作、部门合作,通过战略分解体现部门横向联系,建立协调的管理配合机制。
平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与职能,使他们的认识从部门层次上升到企业整体,促使企业管理部门慎重考虑决策,促进部门工作协同性的提高、建立科学决策机制。
(4)平衡计分卡帮助企业各级管理者与员工就工作进行有效沟通。
在具体管理问题上,企业中下层管理人员往往比高层管理者更了解具体情况,做出的决策可能比高层管理者更明智、更符合实际情况。
为了战略的落实执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层甚至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能和理解战略与远景规划,并找到自己工作在实现企业战略中的作用,及时地给予反馈。
平衡计分卡将公司战略用简单明了的语言表达出来,使原来的执行层员工、基层工作者参与到实现企业战略中来,使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致,从而解放拓展训练中“盲人岛上的人们”,共同为企业战略目标的实现而努力。
(5)平衡计分卡是一种全面的规范化的管理制度,可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡在战略执行的过程中,需要在经营目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计体系,将战略转化为可操作的图、卡、表,而且实施平衡计分卡的企业,要从本身的实际情况出发,根据内外部环境和生产经营条件,构建起适合企业自身要求的平衡计分卡管理制度。
通过平衡计分卡所提供的管理报告,将影响企业发展的关键性要素结合在一起一目了然的表现出来,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业的快速发展提供了物质基础。
同时,平衡计分卡可以使企业将复杂的各项指标转化为少数而又非常关键的相关指标体系,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本,提高信息的传播速度。
(6)平衡计分卡是实现企业战略的循环机制的有效手段。
平衡计分卡把企业的战略发展要求表现为明确的前置性指标,应用于组织学习和提高的过程中,可以激发战略学习的流程。
同时,组织综合实力的不断提高又影响着新战略的制定。
因此,平衡计分卡为企业的战略管理提供了一个不断修正与更新的持续性的循环机制。
二、国外的应用情况
在国外,平衡计分卡应用领域十分广泛,覆盖服务、生产制造、传统金融、高科技企业以及政府等非盈利机构,以Mobil为例,1993年的经营绩效是同产业中的最后一名,1994年实施平衡计分卡后,第二年即迅速跃升到产业第一名。
1998年通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡,达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。
该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门,遵照一个共同的流程和样式,开发了各自的平衡计分卡。
此外,每个业务单位和职能部门都根据公司层次的记分卡要求,制定与其一致的战略目标。
在标准石油公司,平衡计分卡正逐步成为个人计分卡的模板。
标准石油公司的某个大集团正在从事个人计分卡的工作,并取得了显著的成效。
通过平衡计分卡的实施,企业管理者同时以不同的角度去看公司的整体表现,它纳入了财务性指标及顾客满意度、内部流程、组织学习及改善能力等营运性指标,可以为营运转换策略,提供了一套全面的管理架构,协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
下面以美孚石油公司零售部分为例,分析其在零售业的平衡计分卡。
案例一、美孚石油公司零售部分
最早,美孚曾企图以“产品领先”战略来建立差异化竞争优势,希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区别,然而由于竞争者也竞相采取类似的做法,使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区别与领先。
基于该产业的特征—资本密集,原材料成本昂贵,标准化的大宗商品,美孚和其竞争对手都倾全力于降低成本和提高生产率。
此外美孚企图找到新的增长战略和差异化竞争优势,希望能吸引特定的顾客群,也就是那些愿意因为更好的购买体验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客。
因此美孚的新战略有两大重心:
降低成本、增加高价位的产品和服务的营收量。
财务层面:
在资本收益率增长的战略目标下,美孚采取两项重要的主题:
生产率提升和营收增长,生产率提升主要藉由降低成本和提高资产利用率来达成,营收增长包括一般性的石油类产品和高价值的产品销售量的增长以及非油类产品的营收增加,如加油站附设便利商店及汽车相关的服务和产品(洗车服务、局部维修、机油等的销售)。
顾客层面:
美孚决定成为优越购买体验的提供者,将其目标顾客群定位为:
道路勇士、忠诚族和F3世代。
美孚进一步界定和确认其顾客价值主张,认为必须提供“快捷、友善”的顾客服务,并开始尝试以购买体验凸显品牌的价值和差异。
此外美孚将“发展与经销商之间双赢的关系”亦列为顾客层面的战略目标,并以“与经销商共享的营收利润”作为此目标的指标。
内部业务流程层面:
明确地界定了财务和顾客层面所欲达到的成果之后,美孚将其内部业务流程的前两项重点直接与顾客层面的目标相衔接:
一是开发新的产品和服务;二是由非油类营收来增加经销商的利润。
除了以上衔接顾客层面目标的流程之外,美孚的内部层面目标亦涵盖了炼油和配送的运作,相关的衡量指标包含:
降低作业成本,维持一致的品质,降低对环境、安全和健康有害的事故等。
这些指标大部分与财务层面的生产率和降低成本的两大主题相关。
学习与成长层面:
支持美孚的战略得以实现的根基,就是训练有素、士气高昂的员工,以及适切的资讯系统。
美孚石油公司的平衡计分卡实践,堪称平衡计分卡实践历史上一个最为经典的案例,设计中首先评估企业所处的竞争环境,深入了解顾客之所好,选择目标顾客群,明确阐述企业增长战略与生产率提升之间的平衡点;其次找出最关键的内部流程,这些内部流程的成功能够确保企业的顾客价值主张的实现,以及财务上成本降低与生产率提升的战略目标;最后为了创造顾客价值及内部流程的卓越优势,培养组织的核心能力、技术、员工士气,并发展必要的资讯系统及科技应用。
1993年的营运绩效是同产业中的最后一名,1994年一1998年连续四年产品质量不断提高,每年产出损失率减少70%,客户满意度不断增加,汽油销量年增长超行业平均水平2%以上。
三、国内的应用现状
在中国,随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视,也有越来越多的组织开始关注或已经推行平衡计分卡。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想,有些企业不仅自己采用了平衡计分法,还在此基础上开发出软件产品,如山东鲁能科技集团,将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件,该产品运用于电力系统,云南、广西、东北的电力系统均有采用。
此外诸如宝山钢铁股份有限公司、华润(集团)有限公司、浙江苏泊尔炊具股份有限公司、青岛啤酒、中国银联、兴业证券、中冶连铸技术工程股份有限公司、南京正大天晴制药有限公司,中国电信、DSM荷兰化学品、罗氏制药、BP、青岛圣元乳业等知名企业均在推行平衡计分卡。
案例二、金蝶国际软件集团有限公司
金蝶国际软件集团有限公司是中国软件产业领导厂商、企业管理软件及中间件软件龙头企业、国内领先的在线管理及电子商务服务商。
金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命,为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。
公司的愿景是成为软件行业的领导者,即标准的制定者、领跑者。
短期目标成为中国及亚太市场的领导者(2010年前);长期成为全球市场的领导者(20巧年前)。
公司的使命是:
对客户,意味着不断发现新的商业模式,不断提升管理模式与管理水平,不断提升核心竞争能力;对投资者,意味着投资价值不断增加,不断收获理想的回报;对员工,意味着个人价值不断体现,成就感不断增强,更加和谐与快乐;对社会,意味着产业不断升级,社会不断进步;对中国与世界,意味着电子商务推动世界变小,中西方管理不断融合,中国管理模式不断成功。
在这样的愿景和使命下,金蝶国际软件集团有限公司定义了自己的企业战略,并绘制了战略地图。
在财务层面,企业除注重其传统产品带来的收入,更注重其新产品的收入,因为软件行业自身对科技创新的要求是十分残酷的,产品领先是第一位的。
在客户层面,公司强调了市场占有率、战略和重点伙伴、顾客的需求响应等方面,十分全面。
在内部业务流程层面,为了支持财务方面和顾客方面的目标,采取了三大体系:
产品经理为核心的管理体系、伙伴支持体系和战略客户快速反应体系。
学习和成长层面,注重人才的培养和战略伙伴的培养。
经过几年的努力,金蝶软件不断增加产品的研发、销售、服务力度,在20%年荣获中国管理软件十大年度厂商,2007年在中国中小企业市场占有率第一,“中国IT用户满意度调研”ERP软件:
中小企业用户满意度第一。
四、平衡计分卡的应对策略研究
1.高级管理层主导实施平衡计分卡
高级管理层主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。
在中国,公司战略的制定通常依靠总裁或总经理的洞察力和直觉,因此,大多数中国公司要想成功实施平衡计分卡项目,需要总裁或总经理的全力支持,并带领高层管理团队讨论公司的战略以及对目标市场的价值定位,然后由高级管理层带动所有管理者把公司战略和目标更具体地落实到基层,使企业上下协同配合,让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作。
而我国企业的人力资源经理往往从未参与过公司的战略发展和实施。
人力资源的一些工作方法(如岗位描述、绩效考核、浮动薪酬等)既可能支持战略的实施,也可能阻碍战略的实施。
平衡计分卡系统应该与员工能力发展以及浮动薪酬联系起来,以激励全体员工共同实现公司的战略目标。
在我国实施平衡计分卡需要将人力资源提升到战略层次,使人力资源管理者成为企业管理者的战略伙伴。
很多跨国公司,例如飞利浦电子和中外运敦豪(DHL)都已经在我国实施了平衡计分卡,并因此增强了自身的竞争优势,取得业绩改进。
飞利浦电子通过实施平衡计分卡逐步实现其在我国的战略目标——成为以每年25%的增长速度成长的高科技公司。
平衡计分卡测评体系使DHL在我国实现了其成为行业内市场领先者的战略目标,并一直维持这个地位。
民营企业如唐山建龙实业有限公司,运用平衡计分卡改进战略管理流程和绩效管理系统,在短短几年时间就与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技,跻身中国500强企业,公司高层领导人认为其成功得力于战略与绩效管理,而实施平衡计分卡功不可没。
中外运敦豪(DHL)中国特别设置了由经验丰富的董事总经理,全国职能经理以及地区总经理们组成的“平衡计分卡小组”。
唐山建龙实业有限公司平衡计分卡体系实施的牵头人是从美国归来具有先进管理理念的副总经理。
2.为每个绩效指标设定目标值
传统的成本管理缺乏市场观念,它关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费而对企业外部环境的分析很少考虑,从而表现出成本管理与企业战略管理极不适应。
平衡计分卡作为企业战略管理的工具,是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上,并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。
因此,企业要实施平衡计分卡,首先应建立起一套完善的成本管理体系,例如,引入基于活动的作业成本法(ABC成本法)、TQM(全面质量管理)、JIT(即时生产方式)等西方管理方法,利用ISO认证、BPI(流程改进)、BPR(流程再造)、西格玛等流程管理工具提高流程的绩效。
这些先进的管理系统和方法注重企业成本的有效控制,改进或再造重要流程,不仅解决了财务指标的有效确定,而且使企业力求在客户,内部业务流程,学习与成长的管理得到突破。
中外运敦豪(DHL)中国从1998年开始不再使用传统的会计方法分摊间接成本和支持成本,而是采用了更为先进的作业成本法,为其三年后实施平衡计分卡奠定了良好的基础。
飞利浦在我国的经验就是将平衡计分卡和全面质量管理相结合,保持平衡计分卡持续循环(飞利浦持续循环图:
Plan-Do–Check–Act)的动力。
跨国公司成功的例子使我们认识到,平衡计分卡的实施必须建立在企业先进的成本管理方法基础上,基于价值链的成本管理方法是平衡计分卡成功实施的前提条件。
3.提高企业收集、准确使用信息的能力
平衡计分卡系统需要广泛收集,记录考核数据,信息比较零散,需要一个能集中显示所有平衡计分卡信息的系统。
ERP系统通常只包含财务和运作数据,能反映客户和学习/成长角度的数据却寥寥无几。
企业应提供自动化的方法,例如引进IT系统,针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要,使高层管理可以轻松跟踪公司绩效,及时调整战略目标;并使用现有的营运、分析及通讯工具,使信息准确、可靠、及时、快捷。
4.进行平衡计分卡项目的全员培训
平衡计分卡的实施需要企业最高层领导的全力支持,然而,在中国,企业高层管理人员特别是国有企业管理人员往往年龄偏大,总体学历水平较低,他们接受新知识,新概念的能力较弱,为平衡计分卡的实施增加了困难,因此,企业在正式实施平衡计分卡之前,应对高层人员进行管理知识的培训,使其能够很好地理解和运用平衡计分卡。
同时,企业人力资源部应对部门负责人等中层管理人员和全体员工逐层进行平衡计分卡的辅导,随时为各级人员提供相关咨询。
平衡计分卡反映的是一种管理思想。
实施平衡计分卡之前,全面地审核一下现有的管理模式,发现一些可能的冲突,这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡具有很高的价值。
5.确保信息系统的畅通
在平衡计分卡的实施过程中企业要保证信息系统的畅通,做到与有关部门及时沟通与协调,第一时间公布信息更好的达到信息的共享。
提高企业全体员工的文化水平,努力消除官本位与权本位意识,同时还要减少不必要的沟通层级,提高信息沟通的效率。
贯彻自上而下和自下而上相结合的沟通机制。
及时而准确的进行信息交流与思想交流,加强信息共享机制。
努力动员全体员工参与和支持,自始至终与员工进行沟通,让每个员工都了解自己的工作内容和工作中心。
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