浅谈组织结构的优化与企业质量管理.docx

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浅谈组织结构的优化与企业质量管理

浅谈组织结构的优化与企业质量管理

　　论文摘要：

文章分析了"3-前企业普遍存在的组织结构问题及其带来的种种弊病，阐述了进行组织结构扁平化、流程化变革的重要性和必要性。

提出了按照IS09001标准模式优化组织结构，将“根据专业分工”转变为“根据流程分工”的思路和方法，以及应该贯彻的管理哲学。

　　1企业面临的市场环境

　　在全球经济一体化的今天，我国的企业，不仅要参加国内主战场的竞争，而且要参加国际大市场的竞争；不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴，而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手；不仅要应付国内市场的波动起伏，而且要应对国际市场的风云变幻，竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。

如今的行业进人了成熟的调整期，生产能力相对饱和，产量稳定增长，市场供求趋于稳定，产业结构和产品结构进一步调整，质量水平不断提高，行业管理进一步加强，竞争对抗性加剧，行业平均利润率下降，投资风险加大，产业升级压力增大。

从企业本身来看，当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。

高消耗、低产出的现象仍随处可见，产品的技术含量不高，附加值不大，市场占有率较少。

在激烈的生存商业环境中，企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。

企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势，是摆在所有企业面前的一个重要话题。

　　当前，随着市场竞争日趋激烈，旧的经济体制已全部打破，新的经济格局正在形成，并且已经呈现出一些新的特点。

随着IS09000系列标准的成功，以市场为中心的各类标准迅猛发展，市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。

超一流企业凭借领先一步的远见和实力，控制着市场的走向，不断创造着市场规则，力求扩大竞争优势，一般企业必须把握规则，才不至于被排除在市场竞争之外。

网络经济的极度热潮已经开始正常化，现在的经济方式正在吸收这一新生事物，并因此而进行着自身的改进，网络在经济方式中的位置已初步显现。

网络是科学技术发展的产物，是市场竞争中的基本武器。

经过一段时间的阵痛，许多大型跨国公司已经进行了内部调整，完成了脱胎换骨的变革，从而具备了势不可挡的活力，他们已将目标瞄准全球市场。

　　在国内，市场经济模式虽然步履艰难，但已经经过了一段时间的发展，正处于不断规范稳定的状态之中，其间有许多企业的兴衰演变，一些公司经过了残酷的市场竞争，已经在市场上站稳了脚跟，具备了一定的竞争力。

目前国内企业大多已经实现了一定的规模，在当今知识经济时代，所担心的是未能掌握核心技术，而技术实力分布的底层，存在于各类专业人员的头脑之中，由各类专业人员所拥有，技术的发展依托于管理，管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能，在知识飞速发展的时代，没有先进的管理，不可能真正拥有领先的技术。

我国企业的悲哀，不在于现在的技术落后，而在于面对低效劳动一筹莫展，停步不前。

寻求一种科学的管理模式，营造核心竞争力，是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。

　　企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。

十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。

具体表现在以下几个方面。

　　1）质量体系有效运行的少。

目前，进行质量认证的企业为数不多。

有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理，误认为就可以一劳永逸，没有严格科学的质量管理。

这样不利于企业的长远发展。

　　2）从业人员素质普遍偏低。

尽管每年有大批专业学生进入行业，但是真正从事开发、试验、生产的还比较少；大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态，真正的技工很少。

　　3）欠缺高素质的营销队伍。

随着工业的进一步发展，尽管解决了数以百万计的就业问题，但既懂得专业又精通营销的还很少。

营销观念陈旧，手段落后，专业基础不扎实，普遍停留在关系营销，以沟通感情为主的营销模式占主导。

　　4）管理队伍落后于工业的发展。

许多企业先期抓住机遇，无论在规模、效益上均是表现非凡的，但随着行业的竞争加剧，人员的增多，使企业内部的管理跟不上企业的发展。

一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层，由于这些人缺少管理专业背景和经验，很难适应新形势下的新发展，这是企业第二次大发展最大的瓶颈。

如果解决得好，企业将会迈向健康、快速发展之路，否则触礁，后果难以想象。

　　5）科学技术开发力不够。

行业现阶段已趋同质化，但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。

很多企业没有科研队伍，有的虽有科研队伍但形同虚设，绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

　　6）创新能力不够。

企业普遍存在散、乱、杂的现象。

没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合，多处在同一档次，各个系列产品没有差异，营销手段也比较单一。

　　7）企业文化不适应新的发展。

企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力，良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定；而且是沟通外部和整合外部的有力武器。

文化管理、人本管理是企业价值取向的问题，在复杂多变的竞争环境下，更要重视企业文化建设。

　　2当前企业普遍存在的组织结构问题

　　许多企业的管理者意识到，贯彻IS09000族标准、通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯标似乎就是走形式，甚至一度产生怀疑，其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求。

组织结构从原始的单件生产方式到福特流水线作业，形成了一次质的变革，极大地解放了生产力。

其结构大体是按照亚当·斯密的分工论建立起来的，即按照专业屙陛进行分工，企业管理大体分作技术、质量、采购、生产、装备、销售等几大模块，将所有工作按照工作性质分配到各大模块，为了协调职能关系，组织结构有很多层次，呈现“金字塔”形态。

这种组织结构需要一套复杂的操作程序来处理报告渠道、权利层次、部门职责和运行过程，讲究组织的稳定、职责的分明、秩序的理想化。

随着生产规模的极度扩大，而且专业理论更深、更细，企业管理所需要覆盖的专业种类也急剧增加，这种组织结构日益膨胀，面对不断变化的市场动态，日益暴露出无法适应的弱点。

企业在控制体系并不完善的基础上，跳跃性地贯彻标准，孤立地套用标准，必然无法达到理想的效果，而且还会造成管理上的偏离。

　　1）沟通不利。

各部门之间失去相互信任与合作关系，市场响应滞后。

美国管理理论家切斯特·巴纳德在他的《经理的职能》一书中非常注意企业内部沟通的重要性，他提出应该让每一个人了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。

他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。

多层次的组织结构，必然导致信息传递的漫长曲折，企业的信息往往需要逐级汇报，那么信息传递的同时也在逐渐丢失，更加上各级人员为自己私利的考虑，比如说“报喜不报忧”，到使用信息的地方已面目全非。

不论是自上而下，还是自下而上，以及外部的信息，都无法真正到位。

最后的结果，可能对任何一项业务，都没有人能够得到足够的信息，所有人员都漫无目的，不明方向。

　　2）反应迟钝、变革缓慢。

有人将有些企业的管理方式形容成“针眼型”的管理，任何一项业务，都需要经过许多“针眼”，即需要各个层次的特定的人员来落实，缺一不可。

企业也会有一些科学的决策，但在推进落实的时候很容易走样：

策划和计划阶段，没有认真分析工作的过程和流程，总体方案、步骤和分工不够明确；实施阶段，各阶层的理解有偏差，再加上职能的交叉而形成的多方管理，到关键的实施阶层却不知道怎么操作，由于计划不清晰，各阶层无法良好运作，推进者无法真正跟踪实施情况；验证阶段，一方面是既成现实，另一方面也根本无法把握存在的问题；总结阶段，只是说说优点，谈谈成绩了事。

最后，业务就成为另外一种状态，造成了企业长期的走形式、换汤不换药，企业难以被日新月异的市场动态所触动，自身也难以进行科学的变革。

贯标工作本身也因为这样的方式变成了形式化。

　　3）部门主义严重。

很多企业是基于职能来划分部门的，按照部门为单位进行核算和实行激励，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局角度考虑问题，而是片面追求本部门的利益和短期权益，孤立地评价部门业绩，造成企业物流和信息流的扭曲和变形、用户服务不到位以及资金和人力资源的浪费。

企业经营经常处于恶性循环之中，很难适应快速变化的市场竞争，最终将被淘汰出局。

　　4）人员。

企业的发展，最终的决定因素在于人员，除了少数以商业炒作为目的外，大多数企业家都认为现代企业的竞争实际是人才的竞争。

人才引进固然是一种有效的办法，但对经济实力相对薄弱的国企来说，自身的培养是唯一出路。

国企的人才普遍存在知识面窄等弱点，为什么国企的人员在内表现一般，到外资企业就能表现良好，就缘于国企人才培养和运用方式上的落后。

一方面是企业的文化，这种组织结构容易形成部门之间的互相贬低和不信任，很多职员存在消极和对抗心理，而管理者大多就事论事，并没有有效营造积极的文化氛围。

另一方面，国企的分工方式单一，人员一般只是按照管理者划定的工作范围开展工作，无法接触全方位的专业知识，即使是在企业内部，也是隔行如隔山；而对专业的深度而言，由于企业内部大多各自为政，难以得到其他条件的支持，专业研究也很难进行，仅靠平时的积累，其理论水平同时受到限制。

应该说企业不是缺少人才，而是不会培养和运用人才。

　　5）激励。

由于组织结构的落后，分工的混乱，企业根本无法真正把握人员贡献的大小，也无法明确事故的责任，可以说没有突破平均分配的范畴，它所带来的人浮于事的问题是致命的。

　　6）资源配置不合理。

有的企业组织职能重叠内部矛盾激化。

比如有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”事件频频发生，出现相互推诿的情况，结果造成组织整体功能弱化。

企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策的确立，而且还决定了企业的资源配置。

但这种结构变革却往往被忽视。

不少企业的组织规模、经营领域、产品类型、市场范围都随着新战略的实施发生了重大变化，可组织结构却变化缓慢甚至没有变化，致使现行结构拖累战略的实施。

其典型的症状是过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门之间的冲突，有过多的目标未能实现。

　　3企业如何实现组织结构的优化

　　进行管理变革，首先必须关注组织结构的建设，它是企业体制改革的基础，扁平化、流程化的组织结构，能够极大地促进企业管理水平的提高现代管理八大原则和IS09001—2000标准强调“过程识别”，为了使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的活动，将使用资源和管理、输入转化为输出的活动视为过程，组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理称为“过程方法”，其优点在于对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

　　1）管理观念的变革，实现决策权的下移IS09000族标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者来策划和决策。

现阶段企业的文山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上起不到很好的效果。

因为管理者自身不一定是专业的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了职员的积极性和创造力。

管理者不应该关注审批敲定解决问题的方案，而应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。

　　2）管理方式的变革，实现自我控制。

无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题一检查发现问题或分析原因一汇报一管理者亲自推动的方式来进行控制，于是很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了职员的积极主动性。

流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让职员自我控制。

　　3）按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。

管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，处于现在市场竞争日益激烈的阶段，企业必须不断提高效率并全面满足顾客的需要，先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构。

按照体系管理的思路，建立组织结构大体会按照如下方式展开：

①识别顾客的要求，分析企业所