职业经理人的十二项修炼培训课程分析.docx
- 文档编号:959542
- 上传时间:2022-10-14
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:25.08KB
职业经理人的十二项修炼培训课程分析.docx
《职业经理人的十二项修炼培训课程分析.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《职业经理人的十二项修炼培训课程分析.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
职业经理人的十二项修炼培训课程分析
职业经理人的十二项修炼
20世纪初,科学管理之父泰勒运用时间与动作研究,发明了科学管理并带动生产革命,1954年管理大师彼得.杜拉克出版《管理的实践》,正式叙述职业经理人的角色与管理方法,在20世纪末的中国,对于职业经理人的角色与职能,仍有许多认识不足之处,本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。
21世纪的竞争是人才的竞争
改革开放至今20年,企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作,从无序的竞争慢慢走向规范化的运作,从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力,从追求短期的成功到考虑永续的经营,从卖方市场走向买方市场,从片面局部竞争,演变成全面性、甚是全球性的竞争,这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化,例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、…等真是琳琅满目,随着企业规模的增长与竞争的复杂化,组合这些经营要素,已经不是任何干练的一把手所能胜任的,因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素,国际级的企业纷纷建立自己的企业大学,迫切培养人才,便是最佳的写照。
然而那样的人才算得上是人才?
又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?
答案是经理人,特别是职业经理人。
谁是真正的职业经理人?
职业经理人是谁?
首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人,过去许多企业对人才的观点有几个误区,其一:
识途老马在单位待的时间够久,经验丰富,见多识广,这些人对于变动不大的环境挺管用,但面对变化万千,甚至需要国际化、现代化运作时,往往成为改革的阻力。
其二:
领导班子在组织的高层,位高权重,一呼百应,这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误,才能拥有今天的地位,但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织,或具有在市场经济竞争下的获胜能力。
其三:
知名人士名片的头衔众多,履历表的经历一大串,令人眼花缭乱,这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎,但是否具有真正把事做好的实力,能否与企业中其它人员有效合作,则需要深入研究。
其四:
个人英雄不论什么疑难杂症,大小事情,只要有他在,一定能搞定,这些人是组织不可缺少的英雄,如果他们放假,退休或被挖角,组织立刻停摆。
以上的四种人不是不好,而是面对现代的竞争,已经不够好,必须上升到另一个层次,才能适应当前的需求,而这样的人才,我们把他们统称为职业经理人。
职业经理人现今受到许多的重视,但也有不少的误解,其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度,一有机会便会跳槽,只为个人生涯考虑,不为组织着想,架子很大,不好管理,合作意识差,要价很高,但不一定有贡献,空有学历,没有实力等,这些都是现在的实况,也是代表我们对职业经理人的角色定位,以及作为职业经理人本身应有的技能,缺乏充足的了解所造成的,只要我们能认清这些事情,对于企业便能以此评鉴并求得好人才,对于个人也能知道自己有何不足之处,以便能自我超越,成为胜任的职业经理人。
职业经理人应有的素养
职业经理人的定位,是以担任管理职务为职业的专业人才,在早期的社会中,人们以农林渔牧为主要工作、自给自足,慢慢出现以手工艺为主的技术人员,工业革命后,有了现代的企业组织,但直到本世纪初,企业的组织都比较小,由企业的拥有者直接领导工人,或加上几个亲戚、得力助手,便能有效掌握整个企业,自从泰勒发明科学管理,加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后,企业的规模快速增大,膨胀到数万人甚至数十万人以上,这时便需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作,另一方面企业的所有者,由于股票上市或产业过大,逐渐将经营权分离出来,聘任专业人士进行公司的日常运作,这两大趋势造就了今日的职业经理人,所以从本质上而言,职业经理人是以其专业管理能力,协助企业拥有者进行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。
职业经理人要做到以上的境界,需要以下的职业化能力,称为,K指的是拥有充足的专业知识,例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识,管理知识等,A指的是敬业的态度,例如积极热情的工作态度,负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作,能与他人合作,愿意栽培部属等,S则是指纯熟的工作技能,包含四个方面,思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采,以上这些能力的组合,使职业经理人能有效的完成任务,从另一方面而言,具有这些能力才称的上是职业经理人。
以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果,认为职业经理人最重要的四大方面工作技能作进一步的说明,并提供培养这些能力的方法。
思维能力是首要的技能
第一方面:
思维技能。
作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情,管理大师彼得.杜拉克说:
"要做对的事,再把事情做对。
"..所以培养经理人的思维能力是最重要的事,也是最抽象最难培养的,思维技能表现在三个方面分别是拟定计划、制定决策与解决问题。
1.拟定计划-管理工作的第一步便是拟定计划,孙子兵法第一篇:
"始计篇。
",说明所有的作战开始于计算与计划,品管大师戴明博士的管理循环,也是从计划开始,因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划,不论是长期的战略规划,年度营销策划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算、筹办公司运动会等,都需要应用到计划的能力。
这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划,有特定目标非例行性的项目管理计划,例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划,另外要能辨别目的与目标的差异,能够制定合理的目标,而非只应用过去的数字作基础,(例如生产计划的预测)工具方面有目标树的应用,法则,优先级排列法,心理图像法,甘特图,图等。
2.制定决策-经理人的职责便是制定决策与领导执行,计划与执行的过程有许多的变量,必须不断的进行决策,错误的决策带来失败的后果,正确的决策,则奠定成功的基础,例如战略上该进攻还是要防守?
人才要从内部培养还是外部聘任?
产品要定多少价格?
预算如何分配?
该选择哪个媒体作广告?
.处处都需要决策,决策时有竞争者的变量,时间与资源的限制,信息不足或错误的可能,道德上的压力,人情的包袱。
要制定正确的决策是重要的能力,英特尔的总裁葛洛夫曾说:
"我们并不特别聪明,只不过在激烈竞争中,比对手做出更多正确的决策。
"决策的技能包含前提假设、推论能力,信息收集整理、分析、归纳的能力,逻辑判断、搏奕竞局理论,面对压力的心理素质,如何避开心智模式与错误的系统思考等;工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。
3.解决问题-拿破仑说:
"困难只是在印证一个人伟大的程度。
"这句话说明了解决问题是经理人重要的任务,也是考验一个人能力最佳的方式。
没有一个企业是没有问题的,不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑等,谁能解决这些问题,谁便能受到重用。
前英国首相丘吉尔说:
"所谓成功便是肩负更大的重任,去面对更棘手的问题。
"解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源,以及运用创造能力找出解决方案来,工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、U型回路、法、脑力激荡法、创意思维法等。
以上的三种技能属于思维能力的应用,一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识,以及熟练各种技巧与工具,才能在竞争中协助企业走出自己的路。
过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步,能将这些技能变成可以复制的技术,因此有心成为职业经理者,都应尽早培养这些技能,使自己立于不败之地。
创造绩效是主要的任务
第二方面:
绩效管理。
经理人领取薪资与享受应有的福利,回报给企业的是绩效,无法产生绩效的职业经理人,就像不能拍出清晰像片的照像机一般,期望很高,结果很差,所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效,否则走人。
企业的竞争极为现实,每一分没有产出的投入都会降低竞争力,因此作为经理人如何协助企业提高绩效,是最为核心的技能,其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。
4.制定标准无规矩不能成方圆,缺乏标准的企业运作起来特别费劲。
企业中的事情,可以分成两大类,一种是周期性、经常性、例行性的,例如员工招聘、生产计划、质量检验等,另外一种是特殊性、非例行性的,例如新建厂房、计算机化等,职业经理人必须先把前一种任务,尽快标准化,以利于组织正常运作,之后集中精力处理特殊性的任务。
许多企业未能将例行性任务进行规范化标准化,变化占用管理人员大量的心力,不仅部属无所适从,大小事情都要报告,而且效率不佳。
制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目,工作分析,作业研究,评估与制定合理标准,形成书面材料,以及培训。
用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。
5.成果管制组织为了呈现有效的结果,不仅要有良好的决策,也需要执行的能力。
在此期间,如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平,有赖于职业经理人的高度技能,管制太多,处处绊手绊脚,士气低落,效率不彰;管制不足,容易出现漏洞,提高成本,质量不保。
管制能力的考验主要有几方面:
分辨该管与不该管的事,将事后处置提前为事前管理与事中管理,(例如质量的问题可能来自供货商的能力,制程控制得当,也许也无法有效管制,而需要源流管理或采购管理),促进部属自主管理的意愿与能力,由外部控制逐渐演变为自我管理。
工具方面需要运用七大手法、新七大手法、任务交叉法、看板管理等。
6.绩效考核员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬,组织中的士气也受到考核公正与否的极大的影响,要让员工短期有好的表现,运用威胁与利诱都可以做得到,但如果要建立持续的绩效,则需要有公正合理的考核办法与激励机制,才能促使人们愿意为未来而努力。
绩效考核牵涉到企业文化要奖励那种类型的人?
组织形态生产事业?
服务事业?
创新型?
成本型?
以及组织的能力管理成熟度、财务能力、股东支持度等。
更要注意员工的需求满足层次(参考马斯洛的五种需求层次),例如加薪初期很有效,但最后会失去兴奋度与激励性。
绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针()、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。
工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。
以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能,也是确保组织成员持续进步的动力来源,更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础,例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序,并依此制定出考核标准与管制方法,加上有效的培训与企业文化的配合,使得麦当劳能纵横全球,成为一流企业。
善用组织技能发挥团队力量
第三方面:
组织技能:
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字:
"这里躺着一位善用比自己能力更强的人。
"一语道破职业经理人应有的组织技能。
现代企业的组织日益复杂,成员来自四面八方,国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队,面对这样的环境,如何使一群人快速组织起来,集中力量于共同的目标,和谐地相互信赖相互支持的工作,并能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准,这时职业经理人的组织功力将成为决定性的因素。
组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。
7.团队建设团队不同于团体,团体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力。
团队则要有三方面的要素才能称的上是团队,一是目标要集中,二是关系要和谐互助,三是工作方法要保持一致与适当弹性。
组织中经常需要运用团队技巧,领导一群工程师进行系统集成任务,工地中要争夺鲁般奖的建筑工人,连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员,飞机上保证安全飞行与乘客满意的机组人员,想要满载而归的远洋渔船上的水手,95攻关项目的科学家,广告公司的创意部门,力争上游的甲A足球队的全体人员等。
团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力,调和与应用成员差异的能力,制定共同
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 职业 经理人 十二 修炼 培训 课程 分析
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)