7工程项目成本管理的体会.docx
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7工程项目成本管理的体会
工程项目成本管理的体会
摘要:
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动,实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选优化)、经济(如成本核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。
关键词:
工程项目成本管理成本预测项目施工
某水电站位于贵州省东北部乌江干流中游。
电站枢纽由碾压混凝土重力坝、右岸通航建筑物、左岸引水发电系统组成。
电站正常蓄水位365m(高程),相应库容7.70亿m3,装机容量1120MW(4×280MW),年发电量45.52×108kW·h。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始,到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:
成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面我仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面结合工程实际进行介绍。
1搞好成本预测和评估,确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
加强成本控制,首先要抓成本预测。
成本预测是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员、数量,分析该项工程合同价中人工费是否包住。
目前各地的人工费区别较大,许多项目人工费投标单价也不完全一致。
因此,确定合理的人工单价,对项目投标和过程控制是至关重要的。
②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中,要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费:
投标施组中机械设备的型号、数量,一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械,要结合工地实际,重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而施工中又是不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线、高压进洞等,也需根据实施性施组,作好具体实际的预测。
例如某项目部在2007年年底编制施工计划,分析混凝土施工强度时,预测业主提供的2×4拌和楼设备老化,无法满足一枯期混凝土浇筑强度的需要,需要增加1×3拌和站作为补充,通过和业主、监理沟通,同意增加一座1×3拌和站,目前正在和业主沟通,尽可能多地争取费用补偿。
1.3施工方案引起费用变化的预测
项目中标后,必须结合施工现场的实际情况,制定技术上先进可行、经济上合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,据实作出正确的预测。
某项目在前期纵向围堰施工中,我们大胆探索,改变了传统水下混凝土施工工艺,既节省了成本,又节约了工期。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测,应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:
临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少,来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目实施中,可能影响目标实现的因素,进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,既可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
所以说,成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标,确立成本控制原则。
施工项目成本控制,就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施,确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
为此,成本控制的一般原则有:
2.1节约原则
节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中,经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手,来达到节约目的。
某项目部在混凝土配合比复合和优化中,重点针对碾压混凝土二级配和三级配进行了优化对比,优化后碾压三级配混凝土成本可节约2.07元,二级配混凝土可节约成本5.5元。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
1)项目全员控制
成本控制涉及到项目部所有部门和所有参战人员的工作,并与每一个干战的切身利益相关。
因此,应充分调动每个职能部门、作业班组和所有参战人员关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
例如某项目在协作队伍管理上,实行量化成本管理,将水、电、纳入工程单价中,促使协作队伍节约一滴水、一度电,改变了以往管理中浪费严重的现象。
2)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人。
目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任,做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
某项目部所属四中队,在施工中严格执行“三工制度”,实行工程量与成本挂钩,与加班费、各种考评挂钩,将工程量消耗与定额消耗对比,对超定额消耗量的现象及时追究责任。
3)项目全过程成本控制
项目成本的发生,涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段,制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
4)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以,必须坚持动态控制的原则。
所谓动态控制,就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
1)重要性:
一般是从金额上来看,有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况,确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多,也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响;另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
2)控制能力:
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
例如某项目部在2×6拌和楼土建施工及前期三厂规划施工中,因移民问题较多,为保证工程顺利进行,项目部支出了一定费用。
3)一贯性:
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。
4)特殊性:
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
如某项目部碾压设备老化严重,前期碾压混凝土量小时,通过不停修理,还能满足生产,在2009年2月份碾压强度增大以后,因修理造成的不间断停仓,已严重影响生产的顺利进行。
为此,项目部在资金非常紧张的情况下,果断决定购买一台振动碾。
3寻找有效途径,实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目部的机构设置与人员配备,明确上级、项目部和施工中队、协作队伍之间职权关系的划分。
项目部是作业管理班子,是企业法人指定的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对项目部整体利益负责任,同理应协调好上下级和内部之间的责、权、利关系。
其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了,责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段,充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.3加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括:
(1)人工费控制:
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制:
材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。
一是对材料用量的控制:
首先要坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次要改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再者要对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
二是对材料价格进行控制:
主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次要合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再者要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
(3)机械费的控制:
尽力减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理的施工组织、机械调配,提高设备的完好率和利用率。
同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本,还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.5加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围,应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间,密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是天天念合同经,分析透字里行间攻的机会与守的措施。
总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性;不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
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