全国一建《建设工程项目管理》管理总结.docx

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全国一建《建设工程项目管理》管理总结

第一章建设工程项目的组织与管理（30分）

1、建设工程项目管理的目标和任务（3分）：

1.1项目的实施阶段：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

1.3项目管理的时间范畴：

实施阶段

1.4项目管理的内涵：

通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。

1.5项目管理的核心任务：

项目的目标控制。

1.6项目管理的类型：

①业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶段的全过程

目标：

总投资目标、总进度目标和总质量目标3

任务：

安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调

②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段

目标：

设计的成本、进度和质量目标，项目的投资目标

任务：

与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合同、信息管理，组织与协调

③施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方）工作主要在施工阶段

目标：

安全、成本、进度和质量目标

任务：

安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调

④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段

目标：

供货方的成本、进度和质量目标

任务：

供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调

⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段

目标：

安全、成本、进度和质量目标

任务：

安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调

2、建设工程管理的内涵和任务（1分）：

2.1全寿命周期：

决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段，运行阶段）。

2.2决策阶段的主要任务：

确定项目的定义。

2.3建设工程管理的核心任务：

为工程的建设和使用增值。

3、建设工程项目的组织（3分）：

3.1组织是目标能否实现的决定性因素

3.2组织论主要研究：

系统的组织结构模式（指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流程模式（逻辑关系（动态））

3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所以工作任务。

3.3组织结构模式：

①职能组织结构（多个矛盾的指令源）

②性线组织结构（唯一指令源）

③矩阵组织结构（指令源：

纵向，横向，适用于大的组织系统）

3.4项目管理的组织结构图（OBS）：

对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示（组织关系）

3.5工作任务分工表：

首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解，然后确定工作任务，最后编制工作任务分工表

3.6管理职能分工表：

用表的形式反应管理职能分工

3.7工作流程组织：

①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）

②信息处理工作流程组织（生成月度进度报告有关的数据处理流程）

③物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程）

3.8工作流程图：

用图的形式反映工作间的逻辑关系（组织工具），箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件

3.9合同结构图：

反映业主和参与各方之间的合同关系，双向箭杆

4、建设工程项目策划（2分）：

4.1建设工程项目策划目的：

项目建设的决策和实施增值

4.2工程项目策划的过程：

专家知识以及信息的组织和集成

4.3决策阶段策划的主要任务：

定义项目开发或建设的任务和意义

4.4实施阶段策划的主要任务：

确定如何组织该项目的开发和建设

5、建设工程项目采购的模式（5分）：

5.1项目管理委托的模式：

①业主方自行管理

②委托咨询公司承担全部管理任务

③委托咨询公司与业主方人员共同管理（业主方从属）

5.2设计任务委托的模式：

①委托一个或联合体作为设计总负责单位

②平行委托多个设计单位进行设计

5.3建设项目工程总承包方式：

①设计—施工总承包（DB）；②设计采购施工总承包（EPC）

5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

意义为项目建设增值的目的。

5.5工程总承包的工作程序：

①项目启动②项目初始阶段③设计阶段④采购阶段⑤施工阶段⑥试运行阶段⑦合同收尾⑧项目管理收尾

5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：

①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书和报价文件③设计评审④确定合同价

5.7施工任务委托模式：

①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位，总包单位再分包；

②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位；

③业主平行委托多个施工单位进行施工。

*5.8施工总承包模式特点：

①投资控制方面：

（以施工图为报价基础，有利于总投资控制，可能发生索赔）

②进度控制方面：

开工晚，建设周期长（最大缺点）

③质量控制方面：

取决于总包单位的管理水平和技术水平

④合同管理方面：

（业主工作量小）

⑤组织与协调方面：

（业主工作量小）

*5.9施工总承包管理模式特点：

①投资控制方面：

一部分施工图完成后就招标，只确定管理费不确定总造价，增加业主方风险

②进度控制方面：

有利于提前开工和缩短建设周期

③质量控制方面：

减轻业主管理工作量

④合同管理方面：

业主方合同工作量较大

⑤组织与协调方面：

业主工作量小

5.10国际上物资采购的模式：

①业主自行采购②与承包商约定指定供货商③承包商采购；国内只有甲供和乙购

6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法（2分）：

6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

它必须随着情况的变化进行动态调整。

6.2.项目管理规范的类型：

项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

6.3.价值工程是研究对象的功能与费用的比值。

6.4项目管理规划的编制：

①项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；

②项目管理实施规划由项目经理组织编制。

6.5项目管理规划大纲的编制依据和程序：

依据：

①可行性研究报告；②设计文件。

标准、规范与有关规定；③招标文件及有关合同文件；④相关市场信息与环境信息。

程序：

①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理内容⑥编制项目目标计划和资源计划⑦汇总整理，报送审批。

6.6项目管理实施规划的编制依据和程序：

依据：

①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关资料。

程序：

①了解项目相关各方的要求②分析项目条件和环境③熟悉相关法规和文件④组织编制⑤履行报批手续。

7、施工组织设计的内容和编制方法（4分）：

7.1施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。

7.2施工组织设计的基本内容：

①工程概况：

本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；本地区地形、地质、水文和气象情况；施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；施工环境及施工条件；

②施工部署及施工方案：

根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价，选择最佳方案；

③施工进度计划：

反映最佳施工方案时间的安排；编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划；

④施工平面图：

⑤主要技术经济指标：

7.3施工组织设计的分类：

①施工组织总设计：

以整个项目为对象而编制，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

内容：

工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。

②单位工程施工组织设计：

以单位工程为对象，简单工程编制施工方案、进度计划和平面图，一般工程按下列内容编制

内容：

工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；主要技术经济指标。

③分部分项工程施工组织设计（施工方案）：

针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程（如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）

内容：

工程概况及施工特点分析；施工方法和机具机械的选择；分部分项工程的施工准备工作计划；分部分项工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计。

7.4施工组织设计编制依据：

①施工组织总设计编制依据：

计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验；

②单位工程施工组织设计编制依据：

建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验；

7.5施工组织设计的编制程序：

①施工组织总设计的编制程序：

收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸，进行调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。

（顺序）

8、建设工程项目目标的动态控制（3分）：

8.1项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

8.2项目目标动态控制的工作程序：

①项目目标动态控制的准备工作：

将项目目标分解确定用于目标控制的计划值；

②项目实施过程中目标的动态控制：

收集实际值；定期进行计划值和实际值的比较；有偏差，则采取措施纠偏；

③如有必要进行目标调整，调整后再回到第一步。

8.3项目目标动态控制的纠偏措施：

①组织措施：

调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员

②管理措施：

调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理

③经济措施：

资金

④技术措施：

调整设计、改进施工方法和改变施工机具

8.5项目目标的动态控制和主动控制：

①动态控制的核心是纠偏措施（被动）

②主动控制：

预防措施

9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（4分）：

9.1项目经理的工作性质：

项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。

是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。

建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。

在国际上，建造师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业。

9.2施工企业项目经理的任务：

①施工管理过程中履行的职责：

贯彻执行各种管理制度；严格财务制度，加强财务管理；执行合同条款；对项目施工进行有效控制，执行规范，推广新技术，确保质量、工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

②权力：

组织项目管理班子；以代表身份出来各种关系，受托签署有关合同；指挥生产经营活动；选择作业队伍；合理经济分配；法人授予的其他管理权力。

③项目管理方面的任务：

安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调

9.3项目管理目标责任书应在项目实施前，由法人或其授权人与项目经理协商制定。

依据：

项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。

9.4项目经理的权限：

参与招投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的资金投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法人授予的其他权利。

政府追究法律责任，企业追究经济责任。

10、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）：

10.1项目风险管理的工作流程：

①风险识别：

收集风险信息；确定风险因素；编制风险识别报告；

②风险评估：

利用已有资料分析风险发生概率；分析风险的损失量及对工程各方面的影响；确定风险量和等级；

③风险响应：

风险规避、减轻、自留、转移及其组合；

④风险控制：

收集和分析风险信息，预测可能发生的风险，对其监控并预警。

11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）：

11.1实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的监理单位、监理的内容及监理的权限，书面通知施工企业。

监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的，有权要求施工企业改正。

监理人发现工程设计不符合标准和要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

11.2监理的工作程序：

①组成监理机构，配备人员与设施；②编制工程建设监理规划；③实施监理服务；④组织预验收，出具评估报告；⑤参与竣工验收签署意见；⑥向业主提供监理工作报告及档案文件。

11.3工程建设监理规划：

①应在签订委托合同及收到设计文件后编制，交监理单位技术负责人审批，召开第一次工地会议前送报业主；

②总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；

③依据：

相关法律法规及审批文件；项目有关标准，设计文件，技术资料；监理大纲，合同文件

11.4工程建设监理实施细则：

①在总监理工程师批准，各有关专业的专业工程师参与编制；

②已批准的监理规划；相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料；施工组织设计。

③内容：

专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值；监理工作的方法和措施。

第二章建设工程项目施工成本控制（14分）

1、施工成本管理的任务与措施（4分）：

1.1施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。

它由直接成本（实体，如人材机和措施费）和间接成本（管理人员工资，办公费，差旅交通费）组成。

1.2施工成本管理的任务：

①成本预测：

施工前的估算，是成本决策的前提

②成本计划：

开工前编制，是降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，还是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

是编制施工成本预控的重要手段

数量指标：

计划总成本指标，单位工程计划成本指标，生产要素计划成本指标

质量指标：

施工项目总成本降低率

效益指标：

工程项目成本降低额

③成本控制：

贯穿于项目投标阶段开始直至保证金返还的全过程。

④成本核算：

计算实际发生额；计算总成本和单位成本。

以单位工程为核算对象。

竣工工程成本核算分为现场成本（项目经理部核算，目的：

考核项目管理绩效）和完全成本（企业财务不核算，目的：

企业经营效益）。

⑤成本分析：

在核算基础上进行分析

⑥成本考核：

完工后，主要指标施工成本降低额和降低率，是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

1.3成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作。

①统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式；

②建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对先进性；

③建立市场价格信息体系，保证采购价格信息的及时性和准确性；

④建立已完项目的资料体系；

⑤统一施工成本管理各种报表格式。

1.4施工成本管理的措施：

①组织措施：

与人和组织机构相关；编制计划，确定流程；做好采购计划，生产要素优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免窝工、降效、物料压积。

②技术措施：

进行技术经济分析确定最佳施工方案；结合施工方法进行材料必选；通过代用、改变配合比、使用外加剂降低材料消耗费用；确定施工机械、设备；结合条件降低库存和运输成本；应用新技术、新材料、先进设备。

③经济措施：

与钱有关

④合同措施：

2、施工成本计划（5分）：

2.1竞争性成本计划：

投标及签订合同阶段的估算成本计划；

2.2指导性成本计划：

选派项目经理阶段的预算成本计划；

2.3实施性成本计划：

施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用施工定额编制。

2.4施工预算与施工图预算的对比：

①编制依据不同：

施工定额/预算定额；

②适用范围不同：

施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，施工图预算发包人和承包人都适用；

③发挥的作用不同：

施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是承包人改善经营管理。

降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；施工图预算是投标报价的主要依据。

2.5两算对比的方法：

实物对比和金额对比；

2.6施工成本计划的编制依据：

投标报价文件；企业定额，施工预算；施工组织设计或施工方案；人材机价格；已签订的工程合同、分包合同；财务成本核算制度；施工成本预测资料；降低成本采取的措施。

2.7施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

2.8施工成本计划的编制方式：

①按成本组成：

人材机管等

②按项目组成：

单项-单位-分部分项（适当考虑预备费和不可预见费）

③按进度

3、施工成本控制（2分）：

3.1依据：

工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同。

3.2步骤：

比较（计划值与实际值）；分析（核心，目的是找偏差的原因）；预测；纠偏（实质性）；检查

3.3方法：

①人工费的控制：

量价分离原则，加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日

②材料费的控制：

量价分离原则，材料用量控制：

定额、指标、计量、包干控制；材料价格控制

③机械费的控制：

④施工分包费用的控制：

3.4赢得值（挣值）法：

①已完工作预算费用BCWP=已完成工作量X预算单价

②计划工作预算费用BCWS=计划工作量X预算单价

③已完工作实际费用ACWP=已完成工作量X实际单价

3.5赢得值法评价指标：

①费用偏差CV=BCWP-ACWP，CV>0节支，CV<0超支；

②进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV>0提前，SV<0拖后；

③费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP，CPI>1节支，CPI<1超支；

④进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，SPI>1提前，SPI<1拖后。

3.6偏差分析的方法：

①横道图法：

形象、直观、一目了然；信息量少；

②表格法：

最常用；灵活、适用性强；信息量大；

③曲线法：

4、施工成本分析（3分）：

4.1施工成本分析依据：

①会计核算：

价值核算，具有连续性、系统性、综合性，是成本分析的重要依据；

②业务核算：

范围广

③统计核算：

计量尺度宽

4.2成本分析的基本方法：

①比较法（指标对比分析法）：

实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。

②因素分析法（连环置换法）：

③差额计算法：

④比率法：

相关比率法、构成比率法、动态比率法

4.3综合成本分析方法：

①分部分项工程成本分析：

对象：

已完成的分部分项；三算对比：

预算成本、目标成本、实际成本；

②月（季）度成本分析：

依据：

当月（季）的成本报表

③年度成本分析：

④竣工成本的综合分析：

以各单位工程竣工成本分析资料为基础，加上项目管理层的经营效益综合分析；

内容：

竣工成本分析；主要资源节超对比分析；主要技术节约措施；经济效果分析。

第三章建设工程项目进度控制（15分）

1、建设工程项目进度控制欲进度计划系统（2分）；

1.1项目进度控制的程序：

①论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现，不能实现则调整；

②编制进度计划；

③进度计划的跟踪检查与调整：

有偏差则纠偏

1.2项目进度控制的目的：

通过控制实现工程的进度目标。

确保质量的前提下控制进度。

1.3项目进度控制的任务：

①业主方：

控制整个项目实施阶段的进度；

②设计方：

依据设计任务委托合同的要求控制设计工作进度；

③施工方：

依据施工任务委托合同的要求控制施工进度；

④供货方：

依据供货合同要求控制供货进度。

1.4项目进度计划系统的内涵：

是项目进度控制的依据。

它是逐步形成的。

1.5不同类型的建设工程项目进度计划系统：

①不同深度的计划系统：

总进度规划；子系统进度规划；子系统中的单项工程进度规划；

②不同功能的计划系统：

控制性、指导性、实施性进度计划；

③不同参与方的计划系统：

业主方、设计方、施工和设备安装方、采购和供货方；

④不同周期的计划系统：

5年；年度、季度、月度、旬计划。

2、建设工程项目总进度目标的论证（2分）；

2.1项目总进度目标的内容：

设计前准备阶段工作进度；设计工作进度；招标工作进度；施工前准备工作进度；施工和设备安装进度；物资采购工作进度；项目动用前的准备工作进度。

2.2大型项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性；

2.3总进度纲要的内容：

项目实施总部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑的计划进度目标；总进度实现的条件和应采取的措施。

2.4项目总进度目标论证的步骤：

调查研究收集资料；项目结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各层进度计划；编制总进度计划；调整；

3、建设工程项目君度计划的编制和调整方法（5分）：

3.1横道图优点：

简单、直观、易懂；

3.2横道图缺点：

逻辑关系不易表达；手工编制；不能确定关键工作、关键线路和时差；工作量大；难适应大计划；

3.3工程网络计划类型：

①双代号网络计划：

箭线（工作）；节点（事件）；线路；逻辑关系

②单代号网络计划：

节点；箭线；线路

③双代号时标网络计划：

④单代号搭接网络计划：

3.4实际进度前锋线：

3.5网络计划检查的主要内容：

关键工作进度、非关键工作进度、时差、逻辑关系、资源状况、成本状况

3.6网络计划调整的内容：

调整关键线路长度、非关键工作时差、增减项目、调整逻辑关系、重新估计持续时间、调整资源投入

3.7网络计划调整的方法：

调整关键线路的方法：

资源强度小，费用低

4、建设工程项目进度控制的措施（3分）：

4.1组织措施：

人、分工、流程；定义进度计划系统的组成；各类计划编制程序、审批程序、计划调整程序；

进度控制的主要工作环节：

目标分析论证；编制进度计划；定期跟踪执行情况；纠偏；调整

4.2管理措施:

涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理；

信息技术：

软件、局域网、互联网、数据处理设备

缺乏进度计划系统的观念、缺乏动态控制的观念、缺乏进度计划多方案比较和选优的观念

4.3经济措施：

4.4技术措施：

设计技术、施工技术

第四章建设工程项目质量控制（25分）

1、建设工程项目质量控制的内涵（3分）：

1.1质量：

一组固有特性满足要求的程度。

产品质量、生产过程工作质量、管理体系运行质量

1.2特性：

适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、与环境的协调性

1.3质量管理是建立和确定质量方针、目标和职责；通过质量策划、控制、保证和改进来实施

1.4质量控制是质量管理的一部分；质量控制的活动：

设定目标、测量结果、评价、纠偏

1.5质量控制的责任和义务：

①建设单位：

施工图送县级有关部门审批；先办理质量监督手续再领施工许可证或开工报告；

②勘察、设计单位：

资质；不得转包；