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企业培训体系设计全案学习笔记
第一章:
培训体系的构成与建设
1.培训体系建设的意义
1)实现组织战略目标:
组织的战略目标可以分为总体战略目标和细分战略目标。
其中,细分战略目标是对总体战略目标的分解,包括人力资源战略目标、营销战略目标、品牌扎略目标、技术战略目标等。
组织战略目标的实现最终要依靠高素质和高能力的员工来实现。
只有拥有满足战略要求的人才是实现组织战略目标的基础,而构建有效的培训体系是提升和提高员工整体素质与能力的必备方法。
2)创建员工成长环境:
员工要创造高效业绩,就需要拥有创造力和积极的态度,这就需要组织创建有利于培养创造力和发挥积极性的成长环境。
组织要实现对员工职业生涯的规划,帮助员工确立其成长方向和成长空间,就需要为员工提供态度、知识、技能等方面培训的支持,也需要创建有利于员工成长的环境。
构建有效培训体系能够帮助员工应对工作中的困难和挑战,掌握职业生涯发展的技巧和方法,拥有实现职业发展的眼光和头脑。
3)实现组织人才战略:
组织要实现自身的战略目标,就需要培训组织发展所需要的各种人才,形成自身的人才战略。
有效的培训体系集建设能够帮助组织实现在专业人才、管理人才等方面的人才发展战略,不同层次、不同水平的课程设计能够帮助组织实现各类人才的快速增长。
实现组织人才战略不可能一蹴而就,而培训体系的良性运作能够确保组织人才的持续培养,进而最终实现组织的人才战略。
4)提升组织竞争能力:
完善的培训体系能够确保组织的所有员工都可以在各自的岗位上接受相应的培训,从提高人员工作能力的角度提高工作效率、工作质量、实现持续创新,进而提升组织的竞争力。
提高组织竞争力的根本在于提高员工素质。
知识是构成员工综合素质的重要部分,具有较强竞争力的组织应善于通过培训将员工的隐性知识迅速转化为组织的共享知识。
2.创建有效的员工成长环境应当满足的四个条件
1)为每位员工的职业生涯做出规划;
2)让每位员工明确自己的成长方向和空间;
3)传递组织致力于持续帮助员工成长的理念;
4)构建帮助员工成长的可行性机制,如培训机制等。
3.培训体系的内容构成
组织要构建有效的培训体系,首先要弄清楚培训体系的构成内容,即清楚“要干哪些事”。
组织构建的培训,包括十项内容:
1)培训组织管理体系;
2)组织学习体系;
3)人力资源发展与职业生涯规划;
4)培训需求分析体系;
5)培训师资管理体系;
6)培训预算管理体系;
7)培训课程设计、开发和管理体系;
8)培训效果评估与跟踪辅导体系;
9)培训行政支持体系;
10)培训制度规范保障体系。
培训体系的建设要与组织的经营管理互相融合,如果不能将培训体系建设融合到组织的经营管理过程中,就会导致组织培训效果大打折扣,甚至会起到反作用。
4.培训体系的建设难点
如今,越来越多的组织已经认识到构建培训体系的重要性,然而在实践的过程中,培训体系的构建效果往往不尽如人意,其原因就在于存在以下八项建设难点:
1)难以实现培训课程设计同企业发展战略和人才发展战略的衔接;
2)难以通过定量、系统的需求调查、分析方法获知员工的精准需求;
3)培训师的选择和评价没有明确的标准和规范,难以操作;
4)培训投入与产出难以进行量化和精确分析,导致培训受人为因素影响;
5)培训时间安排往往难以左右逢源,往往是越忙的人越需要培训却没有时间;
6)缺乏对内部重要经验与最佳实践的有效分享,而这些经验和实践非常重要;
7)缺乏对重大培训项目成果转化的有效措施;
8)缺乏健全的对组织培训体系的制度支持和行政保障。
5.培训体系建设的原则
明确的原则能够指导实践活动的具体措施,能够确保培训的效果。
组织在建设自身培训体系时,通常要遵循以下两项原则:
1)整体架构,系统运作;
2)需求第一,费用第二;;
3)讲求实效,避免跟风;
4)内容第一,形式多样;
5)员工参与,讲求互动;
6)持续总结,及时跟进。
6.培训体系建设的收益
培训体系建设的收益涉及多个层面和主体,具体内容如下:
1)员工层面的收益
A.提高了工作效率和工作质量;
B.增强了责任心和对组织的忠诚度;
C.实现了个人发展同组织发展的统一。
2)管理人员层面的收益
A.掌握了有效的工作方法和技巧,提高了影响力;
B.更加理解管理目标和业务目标,拥有了解决问题的能力和工具;
C.增强了彼此之间的合作,形成了更强的向心力和不断融合的企业文化。
3)组织层面的收益
A.增强了组织的核心竞争力;
B.实现了员工价值观同组织价值观的统一;
C.增强了员工对组织的信心,提升了组织的凝聚力;
D.提升了组织形象和组织的知名度。
7.培训体系建设的前提
1)建立岗位体系
岗位体系是组织实施管理的重要前提,健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位,明晰发展目标,实现职业发展。
具体而言,构建岗位体系就是要明确以下六个因素:
A.岗位序列:
根据员工所从事工作内容的不同,对职责相近,知识技能要求类似的岗位进行归类组合,即位岗位序列,组织常见的岗位序列包括管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等;
B.岗位等级:
岗位等级是岗位之间相对价值的体现,岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关,大规模的组织通常划分为20多个等级,涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位;
C.岗位职责:
基于岗位的职务与责任的统一,由权利和责任两个部分组成。
D.岗位评估:
对岗位所体现出来的价值进行评价的标准、指标和方法等。
E.岗位任职资格:
对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述;
F.岗位职业发展:
对该岗位未来的职业发展方向和职业发展道路的描述。
2)建立胜任素质模型
胜任素质(Competency)又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能和能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
构建胜任素质模型的流程一般包括如下八个步骤:
A.明确组织发展战略目标:
组织的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针。
分析影响战略目标实现的关键因素,研究组织面临的竞争和挑战,据此提炼出组织要求员工具有的胜任素质,从而构建符合组织文化及环境的胜任素质模型;
B.选定所要研究的目标岗位:
组织战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关,在建立胜任素质模型时应首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键作用的核心岗位作为目标岗位。
分析目标岗位所要求员工应该具备的胜任力特征,从而构建符合岗位特征的胜任素质模型;
C.界定目标岗位绩优标准:
完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估,区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和绩效较差的行为表现,再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项,从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
D.选取样本组:
根据目标岗位的胜任特征要求,在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工(3—6名)和绩效一般员工(2—4名)作为样本组;
E.收集整理数据信息:
收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作,一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料,并将获得的信息与资料进行归类和整理‘
F.定义岗位胜任素质:
根据归纳整理的目标岗位数据资料,重点对实际工作中员工关键行为、特征、对思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析,发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异,识别关键行为及其结果并具有显著区分性的能力素质,并对识别到的胜任素质做出规范定义;
G.划分胜任素质等级:
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后,应对各个素质项目进行等级划分,并对不同的素质等级做出行为描述,初步建立胜任素质模型;
H.建立胜任素质模型:
结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位,将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡,构建并不断完善胜任素质模型。
3)进行岗位—能力分析
在构建了岗位的胜任素质模型后,组织需要针对每位在岗人员,对其能力进行测定,以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力的差距。
组织可采用一些通用的测评工具对在岗人员进行能力分析。
测评的范围主要包括智力测评、人格测评、职业兴趣测评、一般能力测评和特殊能力测评等。
此外,组织还可以根据自身的实际情况,通过设置开放式问题,封闭式问题以及通过其他形式对岗位胜任能力进行测定。
4)进行能力—课程匹配
以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后,就需要根据这些能力的具备程度,设置各岗位的培训课程。
能力—课程的匹配方法如下:
A.列出岗位能力项目----列出相关课程项目;
B.区分必备能力、可选能力、提升能力----列出必选课程名称、可选课程名称;
C.考虑成本和该能力对本岗位业绩提升的重要程度----决定课程时长和方式,如内训讲师授课还是外部讲师授课;
D.分析具体岗位工作性质、工作紧张程度----决定具体开课时间。
8.培训需求分析流程
培训需求分析是建设培训体系的第一步,开展培训需求分析就是一个收集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论的过程。
有效的培训需求分析需要考虑七个问题:
1)组织要实现怎样的发展?
包括组织战略目标、战略规划。
2)组织目前是怎么样的?
如组织资源分析、环境分析、人员整体素质分析。
3)组织发展目标和目前情况的差距是什么?
如缺乏规范化、整体素质状况不高、财务资源缺乏等。
4)各类业务的要求是什么?
包括业务内容分析、业务复杂程度分析、业务工作量分析、业务工作时间分析。
5)各岗位人员的素质和能力要求是什么?
包括态度要求、知识要求和技能要求。
6)现有各岗位人员的实际素质和能力如何?
包括态度表现、知识拥有程度、技能表现等。
7)各岗位人员应有素质、能力和实际素质、能力的差距表现在什么地方?
如态度不端正、知识匮乏、技能不足。
有效的需求分析是基于对差距的判断,这种差距可能是目前存在的,也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的。
因此,培训需求分析不仅应立足于现在,更应立足于组织发展的未来。
9.培训课程建设流程
培训课程建设的流程是一个为了达到培训目的而选择和管理培训内容的过程,它包括的事项主要有:
1)针对哪些人开课:
确定培训对象,如是全员培训还是针对某类人培训;
2)需要开什么课:
确定课程名称及课程的主要内容;
3)用什么方式开课:
确定是以面授、在线学习、户外拓展还是沙盘模拟的方式开课;
4)由什么人开课:
是内部专职讲师授课、兼职讲师授课还是外聘讲师授课;
5)在什么时间地点授课:
什么时间授课,是在组织内部授课还是外部培训机构授课或是在其他地点授课;
6)需要哪些表单和文案:
开课前、中、后需要用到哪些表单,需要制作哪些文案,如讲师手册、学员手册等;
7)需要哪些软硬件支持:
开课需要的投影设备、电脑设备、影响配置、后勤服务等;
8)开课效果是否满意:
所开课程是否达到了预计的效果,有哪些地方需要改进。
10.内部讲师养成流程
组织培养内部讲师的目的在于满足本组织个性化的培训需求,追求最优的培训效果。
内部讲师是组织进行培训体系建设的教学资源。
有效的内部讲师养成体系包括三类主要事项:
1)挑选合适的人:
选拔内部讲师;
2)培养胜任的人:
培训内部讲师;
3)确保持续胜任:
管理内部讲师。
11.培训计划制定流程
在确定“培训什么”和“谁来培训”后,就要制定指导培训活动开展的方案,即培训计划。
要确保制定的培训计划的有效性和可行性,就需要考虑培训计划的五大制定依据:
1)明确的组织经营发展目标:
明确的组织目标是组织开展一切活动的中心,就培训活动而言,它为制定培训计划确定了方向;
2)现有员工素质状况的分析:
明确现有员工的素质状况,才能把握目前组织拥有什么样的人力资本,才能明确为组织的发展提供了什么样的支持;
3)工作胜任和职业发展的素质要求:
明确了组织现有的人力资本后,就要明确组织需要什么样的人力资本,即明确人力资本应有的素质水平,进而明确实际和应有水平之间的差距;
4)现有组织各类培训资源状况:
培训资源包括人力、财力、物力、时间等,组织能够提供什么样的培训资源支持,决定了培训的开展方式、开展能力等;
5)政策法规、行业要求及外部机构要求:
培训工作必须满足国家和行业对人员管理的最基本要求,同时也必须满足人力资源管理、消防等外部行政部门对人员培训管理活动的要求。
制定培训计划必须突出可操作性。
可操作性就是要求明确各分阶段目标或具体分项目标培训计划的实施细节,包括年度计划、季度计划、公司级计划、部门级计划的实施过程、时间跨度、阶段划分、步骤、方式、具体要求、评估方法、费用支持等内容,这些都应当通过书面的形式明确下来,并要所有参与培训工作的人知晓并严格执行。
12.培训计划实施流程
实施培训计划需要配备硬件、软件等资源,具体包括人力资源、财务资源、物质支持资源等。
而培训计划实施的有效性还依赖于良好的良好的统筹、沟通、协调等能力。
培训计划实施的过程就是检验培训计划有效的过程,也是对培训计划进行完善的过程。
被实践所证明的不完备、不合理的培训计划必须在实施培训的过程中及时进行改正。
有效的培训实施应该能够体现以下三个特征:
1)精确的传达学习目标;
2)用与众不同而便于记忆的方式展示信息;
3)实现培训内容和受训人员工作的有效衔接。
13.培训评估与改进流程
培训评估是为了对培训的结果有一个系统、全面、准确的认识,以判断培训是否达到了预期目标,如果没有,则原因是什么,应当怎样的改进。
没有进行有效评估的培训是缺乏管理的培训,是不完善的培训。
要实现高效的培训评估,需要做好三件事:
1)通过调查问卷、培训记录等方法收集全面、准确的信息;
2)选择有效的培训信息分析方法对信息进行分析和统计;
3)培训评估结论的描述要反映信息分析的结果,不要以偏概全。
14.培训体系建设的五大关键
1)岗位能力课程对照体系
岗位能力课程对照体系是确定培训目标的关键。
根据岗位明确所需能力,根据所需能力推导出需要开始的课程,这是组织构建培训体系的关键。
如果不清楚各岗位所需要的能力,就无法确定需要培养哪些方面能力的课程。
依据岗位能力要求可以对岗位人员进行测评,以确定需要培养哪种关键能力,要培养这一关键能力,需要开设什么样的课程。
2)培训课程设计开发体系
培训课程设计开发体系是达成培训目标的关键。
培训课程设计开发体系构建得是否有效,直接决定了培训效果的好坏。
有效培训课程设计开发体系的六种表现:
A.能够及时将培训需求转化为培训课程和资源;
B.能够针对受训人员提供有针对性的全面的课程体系;
C.能够及时对不适用、不合理的课程设置作出调整;
D.能够让受训人员感到接受培训是需要而不是负担;
E.能够确保课程设计开发根植于组织发展战略和目标;
F.能够确保课程设计开发经常更新却不会反复做根本性改变。
3)内部培训师的养成体系
建立内部培训师养成体系,培养组织内部在培训管理中的自主师资力量,能够满足组织个性化的培训需求,实现组织内部最佳实践的共享和知识管理的推进,同时节约组织有效的培训成本。
主要是提高内部培训师的成材率、产出率和保留率。
内部培训师养成体系的设计步骤如下:
A.筛选:
包括筛选范围、标准、流程等内容;
B.审查:
包括资格确认、试讲审查等内容;
C.管理:
包括考核、评价、奖惩等内容;
D.培养:
包括各类TTT培训项目。
4)培训效果评价转化体系
培训效果转化评价体系是培训体系建设最后的关键一步,如果不对培训效果进行评价和转化,就会导致之前的培训工作前功尽弃,也就更谈不上培训对于战略目标的实现、员工成长环境创建、组织人才战略的实现、组织竞争力提升的支持了。
5)培训支持与制度保障体系
培训支持与制度保障体系的作用贯穿于整个培训体系的建设过程中,它能够确保培训体系建设得到持续的、有力的支持和保障。
该体系的不断完善能够为培训体系建设提供可持续的人力、物力、财力以及其他资源的支持,为培训体系的成功建设不断地提供动力。
第二章:
培训组织设计与业务体系
1.培训职能划分
不同部门在培训不同时期的角色和责任不同,具体的划分如下:
1)需求分析阶段
A.企业高层:
共同分析与企业整体战略发展相关的培训需求;
B.培训组织部门:
组织进行企业整体培训需求分析;协助各部门进行培训需求分析,汇总各部门的培训需求;
C.相关部门:
了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理;将部门需求汇总至培训组织部门;
D.员工个人:
分析个人培训需求,填写“员工培训需求表”
2)培训计划制订阶段
A.企业高层:
决定企业的中长期和年度培训方针,批准培训计划;
B.培训组织部门:
负责制订企业的中长期培训计划及企业培训预算;负责具体培训课程的设计和规划;
C.相关部门:
负责制订本部门的培训计划及培训预算;
D.员工个人:
清楚地知道企业和部门的培训计划;
3)培训实施阶段
A.企业高层:
在工作的安排中预留一定的培训空间;
B.培训组织部门:
负责培训准备和实施的过程监控;进行各部门专业培训的协调和指导;
C.相关部门:
组织开展本部门的培训活动;
D.员工个人:
参与培训前评估;按照需求分析结果参加相关培训;
4)培训评估阶段
A.企业高层:
指导培训评估并提出改进建议;
B.培训组织部门:
对培训结果进行检查,评估并作出报告;
C.相关部门:
对员工培训的效果进行检查、评估并作出报告;
D.员工个人:
配合开展培训后的评估工作。
2.培训组织的具体职能
培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下,根据企业发展对人才的需求,做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度等工作,使员工的素质水平达到企业的要求。
其具体职能体现在以下八个方面:
1)编制企业人力资源开发培训计划与年度培训计划;
2)编制、执行和控制企业培训费用预算;
3)企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理;
4)进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理;
5)实施培训体系的规划及培训课件的开发管理;
6)实施培训项目的组织与培训过程管理;
7)组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导;
8)实施培训资料与员工培训档案管理。
3.培训组织者在企业培训管理工作中担当的角色有哪些?
1)培训需求分析者:
找出员工的实际情况与企业要求之间的差距,通过分析明确培训目标,并将需求准确反映到培训过程中;
2)培训课程开发者:
掌握培训课程开发流程、技巧和方法,根据企业和员工的需要开发相应的课程;
3)培训组织实施者:
选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设施、辅助资料等,选择培训场地,确定培训时间,发放培训通知,制定培训课程表等;
4)培训过程沟通者:
评价员工在培训期间的表现,与他们充分沟通后帮助其制定自我开发计划;
5)培训课程评估者:
为提高培训效果,评价培训课程,分析讲师和学员的反映等;
6)培训效果跟踪者:
与部门经理合作,跟踪员工培训后行为的改变情况,指导学员单价培训后的现场学习;
7)培训资料管理者:
准备各种学习资料和讲课资料并定期更新,同时不断收集新的学习资料;
8)企业培训顾问:
加强自身素质,不断提升自己的专业水平和能力,成为企业培训的顾问和专家;
9)培训战略家:
把员工培训目标与企业经营战略密切联系,树立适合本企业发展的人才培养战略;
10)传媒专家:
为提高培训的参与度,到现场拍摄实际工作情形,并制作成各种视觉和听觉资料。
4.培训组织的主要任务有哪些?
1)促进组织人力资源战略的形成和实施;
2)推动组织文化的建设;
3)开发并完善人力资源系统;
4)开发并合理利用培训资源;
5)促进组织效益的提升;
6)提高组织竞争力。
5.培训组织设计应考虑的两个因素
1)企业规模
规模大的企业培训任务较重,培训组织较完整,岗位划分较细;规模小的企业培训任务较轻,培训任务一般由兼职人员来完成,没有培训组织或培训组织不健全;
2)人力资源管理的地位
人力资源管理发展分为两个阶段:
一是人事管理想人力资源管理的转变;二是人力资源管理向战略的人力资源管理转变。
随着人力资源管理的发展,培训组织设计越来越完善、正规。
6.培训组织设计的四个层级
1)培训组织一级设计
企业创业初期,规模较小,没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作,一般由人力资源部相关人员来承担。
2)培训组织二级设计
随着企业的发展,一般设立培训部门和专职人员全面负责培训管理工作,并在重要业务部门设有兼职的培训管理员。
3)培训组织三级设计
企业规模较大时,设立两级以上培训组织机构,一般将总部培训定为培训体系建设和资源建设中心,将分公司的培训部门定为培训项目实施中心,明确培训管理的职责。
4)培训组织四级设计
企业发展到一定规模会建立起自己的企业大学,肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责。
7.培训组织设计模型
1)小型企业培训组织设计
小型企业由于员工数量不多,一般不需要设置专门的培训组织,培训工作通常是由在人力资源部下面设置的一个培训主管或培训专员来负责。
2)中型企业培训组织设计
中型企业通常将培训部门和人力资源部门设置为同一层次下的相互协作的两个部门。
培训部门在制订培训计划、组织实施培训、对培训效果进行评估等方面需要人力资源部提供支持;人力资源部负责制定企业人力资源战略和规划,为培训部门制订培训计划提供依据。
3)大型企业培训组织设计
大型企业一般会设有企业大学来负责企业的培训工作。
A.项目式企业大学
项目式企业大学是按培训内容划分为若干培训项目,如管理技能类、生产类、营销类、技术类、新员工培训等,每一个项目都是一个协作完成培训任务的团队,由教学人员、课程开发人员、教材开发人员、培训管理人员组成。
规模较大的团队又按职能划分为若干小组和部门。
B.职能式企业大学
职能式企业大学的组织形式是比较常见的形式,其特点是根据企业大学的基本职能设置培训部、教学管理部等部门,根据每个部门的具体职能设置二级部门岗位。
8.培训体系建设的业务事项
建立适合本企业的培训体系是培训组织的重要业务之一。
未构建培训体系的企业需要不断积累讲师和课程资源,已建立培训体系的企业需要不断地对其进行改进和完善。
培训组织在建立培训体系业务中需要具体负责的事项如下:
1)收集并整理培训需求;
2)调查企业先进公司的资料;
3)掌握各部门及员工的业务情况,并协助各部门制定适合的培训目标;
4)依据各部门的实际业务情况,设置不同部门或不同职务的培训课程;
5)根据企业战略与发展的需要,及时改进和增加新的培训内容或培训课程。
9.培训课程开发的步骤
培训组织要熟练掌握培训课程开发的流程和方法,若培训组织暂时没有开发课程的实力,则可以委托外部培训机构,此时最重要的工作就是要清晰地把企业的实际需求传达给课程开发人员,培训课程开发的基本步骤如下:
1)收集课程开发信息:
收集与课程开发有关的内部和外部信息,包括内部已有的相关培训课程和外部市场上已有的经典培训课程等;
2)调查培训需求:
需要选择不同层级、不同岗位的相关人员进行调查,听取所有人的意见和建议,整合分析这些意见,找出课程需求点;
3)制订课程开发计划:
课程开发计划的主要内容包括课程开发的背景介绍、课程开发目的、
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