如何制定更具有激励性的薪酬方案.docx

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如何制定更具有激励性的薪酬方案

如何制定更具有激励性的薪酬方案

曹子祥

第一讲薪酬管理的常见问题

薪酬管理的重要性

富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。

（首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。

（其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。

（再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的23%。

当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达70%～80%。

可见，薪酬是企业的重要成本之一。

同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。

课程内容及学习要诀

1.课程内容

如何才能进行有效的薪酬管理？

本课程将从四个方面探讨这一问题。

（第一部分：

明确薪酬管理常见的六大错误。

（第二部分：

剖析薪酬的结构。

（第三部分：

研究薪酬管理的方法、技术及其应用。

（第四部分：

探讨一些激励性薪酬方案的制定。

2.学习要诀

（第一，结合实际，用心体会薪酬管理。

薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。

照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。

（第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。

这样才能够有所收获。

（第三，积极思考，及时回应。

这样收获才能最大。

薪酬管理常见的六大错误

（一）薪酬的本质

薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。

1.薪酬是劳动的价格

薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。

否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。

2.按劳计酬

企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。

3.薪酬受供求关系影响

薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。

供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。

在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。

在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。

要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。

（二）360度回报体系

1.工资

工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。

2.薪酬

薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式表现出来的显性收入。

3.报酬

报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。

4.回报

回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。

（三）薪酬管理常见的六大错误

薪酬既复杂又重要，因而企业在管理上往往会存在各种问题，犯各种错误。

从下面的案例中，可以看到一些企业常犯的典型薪酬管理错误。

【案例】

制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定3500元。

他技术好，工作努力深得领导重用。

考虑到领导对自己不错，几次5000元的跳槽机会他都放弃了。

但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达5800元，杨军再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，还有月终年终奖。

杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。

1.市场薪酬调查工作不力

错误一是市场薪酬调查工作没有做好。

在上面的案例中，在另外一家同行业企业，杨军做同样的工作，月薪却比原来的高出将近一倍。

这种外部的不公平，导致了公司薪酬没有竞争力。

2.缺乏良好的薪酬提升机制

错误二是缺乏良好的薪酬提升机制，员工的薪酬不能和业绩挂钩，没有考核，造成了企业内部不公平。

内部不公平是杨军离职的直接原因。

杨军的技术水平高，工作态度好，工作时间长，但工资只有3500元，而新进的员工却月薪5800元。

这种不公平直接导致了杨军的出走。

3.工资没有激励性

错误三是薪酬管理没有激励性。

在制造业，制样师非常重要，直接关系到企业能不能接到订单。

厂家依据样品组织生产、准备原料、核定效率和考核质量。

企业的薪酬应该倾向这样的关键岗位，但是杨军所在的企业并没有体现出这种倾斜。

没有激励性就意味着干多干少一个样，员工努力要付出代价，可能牺牲时间、亲情，有时甚至是健康，但当员工发现努力之后收入没有增加时，就不会继续努力了。

4.战略导向性不明

错误四是战略导向性不明。

杨军及几个骨干的流失对企业是极大的损失，企业本应留住他们，但人才最终还是流失了。

特别是有几次外公司5000元吸引杨军这一重要事件，老板和人力资源部一点都没有察觉，这说明该企业没有建立起良好有效的沟通机制。

一种观点认为人情化管理适合中国国情，但人情化不能代替制度化，一定规模的企业必须以制度化为基础。

企业该留的人没有留或没有留住，这是犯了战略导向性不明的错误。

5.缺乏前瞻性

错误五是缺乏前瞻性。

企业的经营方式是波浪式经营，因此必须采用动态的薪酬制度，薪酬管理不能只依据现在的发展情况，还要着眼于未来，薪酬方案必须紧跟经济方案，这样才能获得成功。

6.薪酬万能论

错误六是薪酬万能论。

虽然钱多好办事，但钱并非万能，人们除钱之外还有其他需求，持有薪酬万能论的人就大错特错了。

（四）六个错误的简单应对

1.对市场薪酬调查工作不力的应对

进行包括岗位状况在内的薪酬调查，制定有市场竞争力的薪酬管理方案。

2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对

通过岗位评估解决内部不公平问题，对员工按岗位考核，体现多劳多得原则。

3.对工资没有激励性的应对

缺少激励性就要实行绩效薪酬，采取包括奖金、提成、分红在内的系列措施，充分调动员工的积极性和创造性。

4.对战略导向不明的应对

缺少战略导向性，就要明确企业的战略规划，对企业岗位进行战略排序。

5.对缺乏前瞻性的应对

缺乏前瞻性就要实施动态的薪酬管理。

6.对薪酬万能论的应对

批判薪酬万能论，就要用各种方法来分析薪酬结构，针对薪酬方案的不足，找到弥补措施。

第二讲薪酬结构及其解析

薪酬结构解析

薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。

图1-1薪酬结构模板

（一）工资

工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。

1.学历工资

学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。

2.工龄工资

与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。

如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。

3.岗位工资

岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。

（二）激励薪酬

激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。

1.提成

提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。

这意味着鼓励员工努力增加销售额。

如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。

2.分红

分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。

分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。

公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。

3.奖金

奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。

为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。

奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。

4.绩效薪酬

企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。

绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。

与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。

【案例】

某企业有3000万元应收款无法回收，造成企业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。

为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消该部门当月的绩效薪酬，一票否决。

绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。

这一招非常灵验，应收款由2003年底的3000多万元，降为2004年底的200万元左右。

（三）福利薪酬

1.福利薪酬的范围

福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。

2.福利薪酬设计的原因

福利薪酬的存在有三个方面的原因：

首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法；

其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利；

再次，福利可以团体采购，采购成本较低。

有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。

3.补贴

补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。

补贴视员工的具体情况差别发放。

图1-2某大企业薪酬结构图

薪酬管理的六大职能

1.保留人才

合理的薪酬管理制度有利于保留企业的人才，让企业的优秀人才安心工作，不被别的企业挖走，更不能被直接竞争对手挖走。

2.吸引人才

合理的薪酬管理制度还可以对人才形成吸引力，让外部优秀人才涌向企业，提高企业的整体素质。

3.激励人才

通过科学的薪酬管理体系，企业可以创造良好的环境，激发员工的聪明才智，为企业多做贡献。

4.价值牵引

薪酬管理体系可以体现出企业的价值导向，如果企业主张创新，就应该设立创新奖；如果企业主张举荐人才，就应设立伯乐奖；如果企业希望减少高中以下学历的员工，就可以取消高中学历工资。

总之，企业要通过薪酬管理，体现出自己的价值取向，实现价值牵引。

5.资源配置

如果企业希望把人才往新的部门配置，如要开拓东北市场，就应给去东北的员工较高的薪酬，实现资源的优化配置。

6.补偿职能

薪酬方案不可能尽善尽美，因而要通过奖金、补贴或其他方式进行调整，让那些贡献大的人能够得到较多的报酬。

第三讲影响薪酬的岗位因素

影响薪酬的三大因素

图2-1影响薪酬的三大因素示意图

一般而言，个人能力及个人所处岗位、外部环境、组织情况是影响员工薪酬的三大因素。

影响薪酬的岗位因素（上）

企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样。

这些因素影响了岗位的价值，使得不同岗位的薪酬大相径庭。

1.岗位价值

企业的不同岗位有不同价值，岗位价值可以通过评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。

不同的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。

2.岗位评估

企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。

【案例】

Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。

这让企业老总十分头疼，因为企业里人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。

于是，企业又做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。

匹配度分析结果认为王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的，这样，企业就得到了一个对个人比较客观、合理的岗位评估。

3.岗位薪酬

岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。

因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，多数情况下，销售总监比人力资源总监薪金高。

制定岗位薪酬要注意解决内部公平性问题，但由于绝对公平并不存在，所以公司要做得合理，让大家都能接受。

【案例】

Ａ企业的岗位评估发现，人力资源总监王力和销售总监赵强匹配分析的薪酬与他们的实际薪金不一致，那么他们到底应该拿多少薪酬呢？

公司经过讨论决定，王力应当定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。

而销售部门对公司影响很大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近这个岗位的上限，他的薪酬应当维持不变。

4.薪酬要素

每个岗位有不同职责，企业对不同的岗位有不同的入职要求，有的要求基本学历高一点，有的要求有较长时间的工作经验，有的要求有非常好的体力，有的要求有很强的创新能力。

各个岗位的工作环境也不一样，有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员），有的经常出差，有的常年在办公室工作。

这些不同的因素叫薪酬要素，决定岗位薪酬的多寡。

薪酬要素是从岗位分析得出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。

【案例】

某企业认为管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境等九大因素是管理岗位的竞争要素。

另一家企业的薪酬要素则确定为对企业的影响力、监督管理责任、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件等七大项。

5.岗位权重

薪酬要素有很多种，各种要素的作用并不一样，因此，每个岗位都有自己的权重，如何设置权重取决于企业性质。

不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，要根据需要来决定，如到西藏工作，就应给专门的环境补贴，或者环境薪酬。

【案例】

软件公司要求编程人员有一定的学历基础，又要有一定的编程经验。

编程经验一年左右就可以，甚至半年就够了，但是学历要大专以上，甚至本科，因此公司给学历比经验更高的权重。

而精品印刷厂印刷古董图片时，印刷内容有瓷器、花瓶、字画等。

拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必须把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要，对这个岗位提取薪酬要素时要首先考虑经验，没有5～8年的经验是不能独立工作的；其次要考虑学历，一般地，中专以上的学历就可以了，大专就比较好了。

所以企业对调色师岗位进行评估的时候，经验的权重设置得很高，其次才是学历。

第四讲薪酬要素的评价方法（上）

影响薪酬的岗位因素（中）

6.岗位评估方法

排序法

①排序法的步骤

排序法是企业把每一个岗位的价值从高到低依序排列出来，这需要通过五个工作步骤来实现。

第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。

第二，将排序在内部和外部进行对照，看看公司薪酬的市场排位。

第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定它们各自的权重。

第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。

第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。

②排序法的特点

排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。

它广泛适用于小企业，对大企业却不适合。

【案例】

某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。

公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。

公司排序时，首先找一个最值钱的岗位，找出一个最不值钱的岗位，然后在剩下的岗位中找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止，这就是排序法。

表2-1某公司岗位排序

级别

低位值

中位值

高位值

标准职位

1

￥200,000

￥250,000

￥300,000

总裁

2

￥160,000

￥200,000

￥240,000

执行总裁

3

￥128,000

￥160,000

￥192,000

副总裁

4

￥104,000

￥130,000

￥156,000

业务总监

5

￥88,000

￥110,000

￥132,000

市场总监

6

￥78,000

￥98,000

￥117,600

首席顾问

7

￥68,800

￥86,000

￥103,200

财务经理

8

￥60,800

￥76,000

￥91,200

高级顾问

9

￥52,800

￥66,000

￥79,200

顾问

10

￥46,400

￥58,000

￥69,600

招聘专员

11

￥40,000

￥50,000

￥60,000

市场专员

12

￥33,600

￥42,000

￥50,400

网络管理

13

￥28,000

￥35,000

￥42,000

会计

14

￥22,400

￥28,000

￥33,600

前台

职位归类分级法

①职位归类分级法简述

职位归类分级法是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。

类和级是两个不同的概念，“类”是指岗位相似，复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等，“级”是指复杂度相似，岗位不同的岗位。

职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归类分级法。

也可以按价值系列分类，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，这是将不同的岗位按价值分成若干系列，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以将它归入一定的类别。

【案例】

图2-2职位归类分级示意模型

【图解】

很多企业都有自己设计的职位归类分级模型，通常的做法是做成如上图所示的图表。

在这个图表中，体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。

一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把员工对号入座，给出较为合理、公平的薪酬。

②归类等级薪酬体系职级的升降

级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。

级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。

级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。

如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。

也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。

归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。

这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。

职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。

③归类分级法的优点

第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性；

第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查；

第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。

即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；

第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；

第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。

④归类分级法的操作要点

第一，以绩效考核为前提。

归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。

第二，升降要平衡。

企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。

因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。

第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。

如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。

第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。

人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。

第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

第五讲薪酬要素的评价方法（下）

影响薪酬的岗位因素（下）

要素计点法

①知识要素

在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。

一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。

不同级别分数不同。

一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。

营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。

②经验要素

经验要素对营销总监岗位非常重要，营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，这需要至少8年以上经验。

尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来，经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。

一级10分，二级20分，依此类推，所以营销总监岗位至少50分。

③其他要素

其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，例如创新能力、体力、沟通能力等，评估时要将这些要素全部评定。

全部要素评完后，将所有的分值相加，最后算出营销总监得分是745分，这就是薪酬要素计分计点法。

评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。

打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。

纯粹的岗位薪酬引发的问题

（一）消极影响

纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。

1.员工逃避责任

僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，企业无法追究其相应的责任。

2.成本耗费

企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，企业就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，使企业的成本增加。

3.薪酬失当

任何评估不可能做到完全合理，评估出来的薪点、价值不能够作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。

当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图进行调整。

因此纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。

4.不利于岗位调整

纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这并非企业愿意看到的情况。

为了解决这个问题，可以将薪酬与人结合起来，即在岗位之外，薪酬还与个人技能、特征结合，员工获得了何种技能，就能获得专项的技能薪酬。

（二）解决办法

1.综合运用多种薪酬方式

要避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业就要综合运用多种薪酬方式，而不仅仅使用岗位薪酬。

任何一种管理手段都是企业的工具，可以多个工具同时使用。

企业使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业的竞争力。

2.建立加薪网状通路

将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，以保证激励效果的提高，也是避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响的一种办法。

3.改变工资内容

将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平。

人各有特点，不同的人在同一岗位上可以有不同的绩效，根据人的特点支付薪酬能够缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。

第六讲薪酬战略（上）

“人员——职位”匹配度

企业在制定