华为灰度管理之道科明学习版.docx
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华为灰度管理之道科明学习版
华为灰度管理之道(科明学习版)
——最值得科明借鉴的深刻思想
“真正的华为管理之道:
灰色制度下的管理逻辑”。
(科明未来的高层必读)
各位科明人:
您好!
华为灰度哲学,是华为最精华的管理哲学。
也是华为成功的核心竞争力之一。
能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。
今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。
作为一个学习者,一个以一个初学者的心态,以谦虚的心态,清空自己,潜心研读,“慎思、明辨”,然后“笃行”。
这是一个理性有效的学习过程。
在科明高层管理干部中,必然一起学习、探讨,并实践。
考核题目中,会设立“实践案例”。
一起学习,一起进步!
谢谢!
科明人力资源委员会
成长
仅仅20余年,从一家小微企业成长为世界500强,为什么仅仅是华为呢?
华为之路极具借鉴意义。
任正非说:
是什么使华为快速发展呢?
是一种(哲学)思维,它根植于广大(骨干)的心中。
……并不是什么背景,更不是什么上帝。
本文围绕由任正非首创并付诸实践的“(灰度)管理”这一中心,首先探讨其管理哲学——灰度哲学,然后对照国际通用的(卓越绩效)准则,最后解析华为特色的管理(体系要素)和具体(方法)论。
华为的灰度哲学
毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理(哲学)的成功;任何一家企业的兴衰逻辑,与其领导人的(思维)模式密切相关。
华为也毫不例外。
究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?
笔者认为,是(灰度)哲学。
(灰度)哲学,是华为(管理)思想和(实践)的(根本)方法,是其哲学层面的管理方法论,是任正非和华为的( 价值观 )、(经营哲学 )、( 管理理念 )的精神实质。
任正非讲过:
“一个领导人重要的素质是(方向 )、(节奏 )。
他的水平就是(合适 )的灰度。
”
从本质上讲,灰度哲学是正确反映(客观)世界和(现实)情况的思维模式。
从字面意义上,灰度既不是黑,也不是白;既不是(对),也不是(错);既不是(好),也不是(坏),是一种(融合体 ),不走(极端 )。
灰度思维既不是“非白即黑”的(反向)思维,也不是“白加黑”的(并存)思维,而是“白黑融合”的(和合 )思维。
任正非曾经说过:
“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的,我们需要的是(灰度)的观点,在黑白之间(寻求平衡)。
”
灰度哲学符合事物普遍(联系)和永恒(发展)的客观规律。
一方面,从联系的观点看,灰度是事物存在的一种(状态),也是事物发展的一种(结果)。
任正非说:
“合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的因素,在一段时间的(和谐),这种(和谐)的过程叫(妥协),这种(和谐)的(结果)叫灰度。
”另一方面,从(发展)和(变化)的视角看,灰度是事物未来的(预期 )目标和( 执行 )过程。
就目标而言,“一个(清晰)方向,是在(混沌)中产生的,是从(灰色)中脱颖而出,方向是随(时间)与(空间)而变的,它常常又会变得(不清晰)。
并不是非白即黑,非此即彼。
”
就过程而言,“方向是(坚定不移)的,但并不是一条(直线),也许是不断左右摇摆的(曲线),在某些时段中来说,还会画一个(圈),但是我们离得(远)一些,或(粗)一些看,它的方向仍是紧紧地指着(前方)。
”
均衡:
进一步讲,( 均衡 )是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡——( 失衡 )——( 再均衡 )……”是企业发展的循环往复(工程)和(趋势)。
均衡:
是为了避免组织体系的(崩溃);
打破均衡:
又是为了防止组织“静悄悄地(死去)”。
有时表现得(激进),目的在于打破均衡; 有时表现得(稳健),目的在于推进均衡。
灰度的实践:
当然,灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙,自有其适用围。
华为20多年的实践证明,灰度哲学要对症下药,“黑白分明”也能够对号入座。
其一,(战略)、(战术)可以讲“灰度”,多些辩证分析和随机调整;核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”,不能有丝毫的(扭曲)和(变通)。
其二,对(人)讲“灰度”,用“两分法”,用(全面)和(发展)的眼光去看,以(激发)信任、(释放)潜能; 对(事)和(运营)流程讲“黑白分明”,要坚持“(形而上学)”,(容不得一点)“灰度”和(弄虚作假),以真正体现“以客户为中心”的(价值)理念。
卓越绩效企业的管理逻辑
按照史蒂芬·柯维完人思维的观点,人的本质是四维的统一体, 具有四个方面或者要素——(头脑、身体、心灵和灵魂)。
进一步,“组织如人”,完人思维也适用于一家组织,因为从本质上看,组织行为是不存在的,组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。
所以,一个组织也包括(头脑、身体、心灵和灵魂)四个方面。
如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢?
按照完人思维来理解企业,企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域,比如:
企业的头脑对应于:
(创新、战略、愿景、绩效管理 )等; 企业的身体对应于:
(组织结构、流程、人力资源)等基础( 结构 ),以及兼并和合作等( 资本 )增值方式等等;
企业的心灵对应于:
( 领导力、组织幸福 )等; 企业的灵魂对应于:
(企业文化、企业公民行为)等。
结合国外最佳管理实践研究,笔者化繁为简,构建出卓越( 绩效 )企业的管理( 体系框架 )。
(领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源),四者跨越了(部门 )的障碍和( 职能管理 )的局限性,将管理职能扩展到( 企业 )畴、提升到( 战略 )层面,构成了( 一体化 )的管理体系。
从行动上讲,一个完整的领导和管理过程包括四个步骤:
领导力上,( 释放潜能 ); 企业文化上,( 激发信任 ); 战略上,(明确目标 );
组织和人力资源上,( 整合体系 )。
一般地,在各个综合管理领域,卓越绩效企业要遵循以下重要准则:
领导力方面,要(心无旁骛、释放潜能 )
·创业者成功转型,并尽量( 选拔部 )人才担任中高层领导
·设计并持续推动一流的领导力(开发 )与( 管理 )体系
·鼓励管理层强化及早发现( 机会 )和( 问题 )的能力
·鼓励管理层加强与(各层级员工 )的关系
·完善治理结构,确保领导团队的(报酬与绩效)密切相关
企业文化方面,要恪守(核心价值观、以绩效)为导向 ·建立并恪守明确的公司价值观 ·创造充满(挑战、令人满意又有趣)的工作环境 ·鼓励人人(全力以赴 ) ·以( 赞美)和( 金钱)奖励员工成就,且要以( 绩效 )为导向,并持续( 提高 )绩效的标准
战略方面,要(简单、清晰、关注) ·战略定位要基于清晰的( 客户价值 )主 ·尊(重客户、员工、股东)等利益关系人的意见,由(外而 )制定战略,并( 透彻 )沟通战略 ·保持( 警觉 ),随市场变化来( 调整 )战略 ·持续强化(核心 )业务,谨慎、适时地进行核心业务的( 扩 )或者( 转移 ) ·持续提供符合客户( 期望 )的(产品和服务),并不断努力提高( 生产力 ) ·创造能够改变整个产业的( 创新 ),并适当通过(兼并 )和(合作 )获得增长
组织和人力资源方面,要(精兵简政、持续优化 ) ·去除多余的组织( 层级 )及官僚化的(机构和行为 ) ·促进(合作和信息)交流 ·为(一线 )提供最好的条件,让最优秀的人才上( 前线 ) ·吸引( )人才加盟,并持续推动一流的( 教育和培训 )计划 ·为最优秀的员工提供有竞争力的(报酬),规划有(吸引力、挑战性)的工作
三、灰色背景下的华为管理方法论
作为一家最受人尊敬的企业,除了完全符合上述卓越绩效准则外,华为必然还要技高一筹。
下面,按照卓越绩效企业的管理整合框架,笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。
1、领导力:
(轮值CEO、领导力素质)模型
华为的高层治理极具灰度特色,既借鉴了国外大型跨国公司的(治理)经验,又融入了西方(民主)政治的智慧。
华为实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司(经营管理以及危机管理)的最高责任人。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。
8年的实践证明,轮值既是培养接班人的(实战方式),又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的(极端化),亦可防止(山头主义)。
对领导力素质的要求:
其一,思维模式上,领导者最可贵的思维品质是(灰度)思维——在黑白之间(寻求平衡),不是“非白即黑”的(两极)思维,也不是“白加黑”的(并存)思维。
任正非说:
“灰度是(常态),黑与白是哲学上的(假设),所以,我们反对在公司管理上走(极端),提倡(系统性)思维。
” 其二,知识结构上,华为多年来一直倡导高中级干部要有“(宽文化)背景”,即(各门类)知识大杂烩,什么都懂一点。
其三,品格上,既强调(严于利己)、又注重(宽以待人),即坚持(自我评判和宽容)相结合。
2、文化:
(光谱型、铁三角)
华为的文化体系是(混沌的、多元的、灰色)的。
17年前,任正非路过迪拜,写过一篇文章,“资源是会(枯竭)的,唯有文化才能(生生不息)”。
华为文化有什么特色呢?
八个字三句话:
(非马非驴、亦中亦西);以(理想)主义为旗帜,以(实用)主义为纲领,以(拿来)主义为原则。
古今中外,皆为我用,兼容并蓄,有扬有弃。
任正非的思想中没有什么不变的图腾,华为是那种“(食五谷杂粮,壮自身肌肉)”的(光谱型)文化物种。
华为的成功是(核心价值观)的胜利,亦是(辩证法)的胜利。
2010年12月,任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课,授课的题目就是“以(客户)为中心,以(奋斗者)为本,长期坚持(艰苦奋斗)”。
他说:
“这就是华为超越竞争对手的(全部)秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的„三个(基本保证)‟。
”“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的(核心价值观)是一种“(铁三角)”的(辩证)思维。
这三个方面,有(在)联系,而且相互(支撑),是一种(拉力)(以客户为中心)、(推力)(长期坚持艰苦奋斗)与(动力)(以奋斗者为本)有机结合的(动态均衡)。
3、战略:
(竞争与合作、专注与均衡、扩与精细化)
形势判断上,(“战”与“和”)是一对辩证关系,都是为了更好地(生存)。
华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”,强调(进攻性),但当外环境都发生变化时,任正非基于灰度思维,又倡导(对对外的妥协精神)。
这种合作——竞争的战略,使得华为与几大竞争对手之间基本达成了(动态)的战略(平衡),“共同瓜分世界”至少成为一种(不稳定的共识)。
战略定位上,战略(聚焦和均衡)发展是华为的战略优势所在。
纵览华为的26年,似乎只做一件事:
通信制造。
华为数十年心无旁骛,不越雷池半步,不向多元化和投机低头。
同时,华为善用“( 压强 )原理”:
要集中所有资源形成(局部)突破,逐渐取得技术的(领先)和战略(制高点)。
目前,华为的战略充满(均衡),既关注(经营),又关注(管理);既关注企业(外部),同时也关注企业(部)。
战略执行上,(扩)和(精细化)管理并不矛盾,要把两者有效(结合)起来。
华为在前期10年左右的发展阶段,将企业的重点定位于经营(扩),集中资源于“微笑曲线”的两端——(研发)和(市场)。
1997年以后,华为转换了战略重点,以强化(部)为重头戏,通过引进世界一流企业的管理(体系),在管理上与(全球化)企业接轨,通过管理的(效率)来促进经营(效益)的提高。
4、组织和人力资源:
(人性假设、绩效责任、激励原则)
华为承认(人性)的灰度并加以因势利导、趋利避害。
一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的(认同)和(统一)。
比如,“以奋斗者为本”是建立在对(人性)认知的基础上的:
既(奋斗),又(共享),主观为(自己),客观(为公司、为)。
另一方面,华为正视“(存异)”,即(认可、保护和欣赏的)。
千人千面,既然无法参透,倒不如(认可、容忍乃至于欣赏)。
在管理者的职责上,华为倡导:
“高层要有(使命感),中层要有(危机感),基层要有(饥饿感)”。
其一,“高层要有(使命感)”。
他们不能以(物质利益)为驱动力,而必须有强烈的(在)动机——(事业心、使命感和责任意识)。
其二,“中层要有(危机感)”。
作为主管,(凝聚)不了队伍,完不成(任务),斗志(衰退),或(自私自利),将被(降职)或(调职)。
其三,“基层要有(饥饿感)”。
对奖金、股票、晋级和成功的(渴望),构成了团队中每个个体的“(狼性)”精神。
总结:
灰度哲学指导下的(激励)原则是,让员工(食利),但不让他们成为(完全)的食利者,更不能形成食利(阶层);让员工(艰苦奋斗),但又不让奋斗者(吃亏)。
一方面,华为坚持“利益(共享)”,与员工(分享)发展成果。
创立初期,华为就设计了“银手铐”激励制度:
工者有其股。
另一方面,华为恪守“以奋斗者为本”,不让(资本)束缚了公司发展。
任何人,只要离开公司,不再为公司奋斗了,就必须放弃手中的(股权)。
而且,华为一直不上市,因为在任正非看来,公司上市之日,就是企业奋斗精神委顿之时,戴金的翅膀是飞不起来的。
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