紫海战略.docx
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紫海战略
盛年不重来,一日难再晨。
及时宜自勉,岁月不待人。
紫海战略-新商业模式领跑未来
铁的教训:
在踏出校门的前一天,哈佛大学对他们进行了一次关于人生目标的调查,调查结果显示:
30%的人没有目标,56%的人有模糊的目标,11%的人有清晰但比较短期的目标,3%的人有清晰且长远的目标。
25年后,哈佛大学对这群学生进行了跟踪调查,结果显示:
3%的人25年时间里一直朝着一个方向努力,基本上都成为社会各界的成功人士;11%的人不断实现着自己的短期目标,成为各个领域的专业人士;56%的人工作于生活都比较安稳,但几乎没有作出特殊成绩,基本上生活在社会中下层;其余30%没有目标的人,生活现状不乐观,因为不如意常常抱怨社会。
一、什么是紫海?
(红色和蓝色混合后的颜色是紫色)
比红海更安全,比蓝海更创新
红海是现实残酷的,蓝海是梦幻虚拟的,因此才诞生了紫海。
红海?
红海战略指在在已知的市场空间,试图击败对手,以攫取更大的市场份额,公司提升市场份额的典型方式,就是努力维持和扩大现有客户群。
据迈克尔-波特的《竞争战略》一书中说到三种策略:
低成本战略、差异化战略与集中战略。
三种战略具有内部一致性,即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度,要么提供与竞争对手不同的产品或服务,或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。
再根据波特的产业竞争五力模型(行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁),在红海中,产业边界是明晰和确定的,竞争规则是已知的,市场是有限的,那么随着市场需求增长的缓慢甚至萎缩,产品的同质化而引起的价格战,必然导致竞争的白热化。
蓝海?
-价值创新
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。
熊彼特认为:
创新包括5个方面-引进新产品;开辟新市场;引进新技术、采用新的生产方法;引用新的原材料、控制原材料新的供应来源;实现企业本身的新组合。
而价值创新,既在于价值,又在于创新。
所谓价值是相对顾客而言的,必须把创新与顾客的效用连接在一起才可以赢得市场的认可。
红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系,而是并存和可以相互转化的。
企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势,审时度势地制定自己的战略,搏击于红海的同时把握时机,积极开创蓝海。
紫海?
具有被红海证明的市场
【案例1】慕思寝具有限公司-突破了先制造再销售的瓶颈,选择了量身定制的方式
在中国,家具行业经过20多年的高速发展,已经出现了产能过剩的局面,开始出现红海。
2003年,其董事长王炳坤在经营中发现,顾客的需求在发生改变,由原来关注款式与价格向关注舒适度转变。
于是,王炳坤采取量身订制的方式来启蒙消费者,让顾客躺在有感应装置的床上,根据显示在电子显示屏上的感应屏上的感应结果订制床具。
在下游采取个性化定制的同时,慕斯还在上游时时乐批量采购的方式,并积极进入高端销售渠道,建立起细分市场门槛,来屏蔽竞争对手的进入,据中国冠军企业研究中心最新发布报告,慕思已经成为高端寝具定制这一细分市场的NO.1。
具有蓝海的创新意识
【案例2】北京审美美容美发有限公司-每年都要装修一次
“暴力”一直是美容美发行业给人们的感觉,但“短命”的宿命感也一直纠缠着这个行业,开在临街的美发店,可能就在半年或几个月时间内,换了多次主人。
但是北京审美美容美发有限公司,在北京的分店已经超过100家,且每家分店的寿命都超过行业平均水平。
审美之所以“长寿”,其秘诀就在于变,即创新,要求每个细节都时尚、潮流化,其中一个具体表现就是各门店必须“每年都要装修一次”。
每年,随着国际上流行色调、装修风格的变化,审美的主题色、装修风格也在不断变化。
蓝海的困境:
(1)到达一个没有竞争的市场,以做到完全的占领,同时却潜伏一个巨大的危险:
这个没有竞争的市场是一个没有市场价值的海市蜃楼
(2)一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟程度,它受制于价值链中最薄弱的环节,所以一个企业很难以取得大幅度超越社会水平的发展。
紫海的诞生:
(1)红海是一种表象
不经历红海,怎么见蓝海,所以要挖掘红海中的机会-红海是一个深部可测的商业海,越往深处挖,越可能会发现红色的淡化,而慢慢呈现出一种蓝色调。
【案例3】安居客-以网上二手房为主营业务的网站(创新的盈利模式)
多数房地产网络主要依靠各类公司提供广告投放为主要收入,而安居网却发现另一种活法,即连接“服务产业链条的两端”-购房者和地产经纪人,并向服务对象的一端即房地产经纪人收取费用,让买房需求者和有房源的经纪人之间突破物理空间实现对接。
安居客要求经纪人以实名在网络上出现,并建立一套经纪人考评系统,一旦有违规记录出现,就立刻将其清除,并且永久进入安居客。
【案例4】星巴克-价值创新,顾客的第三空间(除工作和家之外)
在雀巢、麦氏等咖啡厂商以价格作为武器,在红海中拼命厮杀时,星巴克却在红海中发现了自己的蓝海。
根据马斯洛的需求层次理论,人的需求划分为生理需求、安全需求、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
忙碌之后,人们更渴望的是身体与心理的放松,而星巴克之所以成功,就是因为发现了来自消费者的这种需求,并提供了市场需要的东西。
这就是星巴克的高明之处,除优质的咖啡之外,更为顾客创造优雅的环境以及休闲和舒适的氛围,,让顾客有一种难忘的体验,可以享和放松,以最终吸引顾客。
(2)蓝海是一个片段-蓝海总是短暂的,所有的蓝海最终将会被染成红色。
发现蓝海无外乎4个渠道,即发现新的产品、利用新的技术、开辟新的领域、创造新的需求。
但是在一段时间后,新的竞争者必然会出现。
所以根本不存在永远的蓝海,即使是“长时间的蓝海”也不可能存在。
【案例5】华硕EeePC-华硕推出第一款上网本,其低廉的价格、小巧的身材,以及合适实用的配置,颠覆了传统笔记本的格局,深受消费者的喜爱。
消费者的喜好就是企业努力的方向,国内外个大厂商在2008年就纷纷推出自己的上网本,而华硕的优势也渐渐褪色,泯然于众企业。
因此蓝海战略,只是一个导入战略,却不是竞争战略。
但是创新的商业模式往往难以模仿,即使能够学到其表面形式,页学不到其内部精髓,这才是保持企业竞争力的核心。
【案例6】戴尔-直销模式
世界知名电脑巨头戴尔公司,改变传统电脑企业分销的模式,打造了全新的直销商业模式,开创了一片蓝海。
IBM、HP等开始纷纷效仿,但结果都以失败告终,原因是戴尔直销模式的背后,还有按需定制、整合采购、装配、输出的高校运转链条的支撑,这些因素相互组合,构成一个完整的全新商业模式。
诚然随后页有众多公司纷纷进入直销领域,直销模式也不再是蓝海一片,而戴尔公司之所以能够在直销领域保持优势,原因其直销模式背后的一些列相关支撑。
紫海才是市场常态
红海与蓝海是一种理论上的相对概念,紫海才是市场的常态。
而大多数伟大的企业,都是从蓝海进入、从红海成熟、在紫海生存。
从紫海里分离蓝海
紫海既然是红海与蓝海并存的商业海洋,那么紫海中必然存在蓝海的成分。
【案例7】微软公司-采用操作系统捆绑IE的战略,击败网景同名网页浏览器
20世纪90年代中期,网景通讯公司的进入,将浏览器市场从蓝海染成了紫海,而微软采用操作系统捆绑IE的战略,从浏览器紫海市场再次分离出自己的蓝海,,至此,在“第一次浏览器大战”中,微软的IE击败景同名网页浏览器。
因此,企业不仅需要在创新理念上与过去切割,也需要在创新领域有所突破,在创新方法上有所不同,才能保证企业在未来市场竞争中取胜。
首先,要有勇气打破现有商业模式和思维习惯,进行破坏性创新,主要通过重新定义顾客价值、改变收入模式、改变提供产品和服务的路径等方式实现。
其次,大胆突破市场游戏规则,进行颠覆性创新。
对价值链中的任何一个要素多环节的创新,都可产生新的商业模式。
再次,善于整合一切创新资源。
即信息、市场、服务、概念或网络等,都可能使创新的源泉
二、发现紫海之道
1.不盲目崇拜蓝海
【案例8】20实际90年代,中国经济发展渐渐步入正轨,因为起步较晚,经营理论贫乏,此时国外“多元化”战略进入中国,国内企业界立即掀起多元化之风。
吴晓波的《大败局》
20世纪90年代初,史玉柱成立的巨人公司如日中天,在以IT起家后,迅速进入房地产、保健品等行业,原本有限的资本被套牢。
同时,巨人大厦的“节节高升”也导致其内部财务危机,最终导致巨人的垌塌。
2.享用红海的“成熟”-在竞争中学着成长
【案例9】瑞士手表是高质量和工艺精湛的代名词,它将目标客户定位于那些有钱且保守的人,因为他们愿意为一件产品处高价,但随着社会的发展,石英表的出现和日本表业的崛起,改变了手表行业的竞争规则,这些企业制造手表的成本更低,销售渠道和人群更加普及,普天该地的宣传势下,瑞士手表业在红海中遭受重创,两家手表制造业濒临倒闭,这两家企业寻求瑞士几家大银行的支持,重组之后并成立SMH公司,面对正在变化的外部市场环境,进行了长期调查和观察,得出结论:
世界已经趋于多元化,工艺不再是手表的关键要素,设计和时尚性居于主导地位;此外,制造方法也不再是人们关注的焦点,低成本下的价格渐渐吸引人们的眼球。
根据这些市场变化,SMH公司开始构建其新的竞争优势,即在原有精湛的制作水平和工艺的基础上,进入“经济型手表”领域,并融合了时尚、个性等元素,打造迎合市场的产品,同时也保持了传统瑞士表质量可靠的优点。
竞争使得SMH公司不敢再小觑市场、脱离市场,而是着眼于市场需要,进行产品开发与生产,从而打造出坚实的企业核心竞争力。
3.打开创意的通道-注意观察,善于沟通,勇于吸收(锁门哲学)
【案例10】B2B是马云的创意,代理网络游戏是陈天桥的创意,楼宇电视广告是江南春的创意,3位企业家的成功,归根结底都是源于那份独一无二的创意。
阿里巴巴是全球最大的电子商务网站,在阿里巴巴成功之前,互联网中并没有成功的B2B商业模式先例,更没有上市公司经营B2B业务,对此,马云表示:
阿里巴巴能有今天的成就,就是因为大家觉得B2B这种模式不会成功的时候,我却始终坚持做。
“
26岁开始创业的陈天桥,也没有遵循当时互联网热衷的网络广告、电信分成等盈利模式,而是独辟蹊径,想出了做海外网络游戏代理的创意,因此,成功转型,打造了一个规模庞大的网络游戏帝国。
而“一夜暴富“的分众传媒CEO江南春,富有想象力并善于观察,在一次等待电梯的过程中,凭着多年的行业敏感性,想出了楼宇电视广告的创意,从而将自己的广告公司从红海的血腥竞争中解放出来,走上成功的“分众”之路
3.挖掘红海遗忘的角落-发现潜在市场机遇;发现边缘市场机会;发现局部市场机会;发现未来市场机会。
【案例11】广州德邦物流有限公司-零担物流
2009年,在国内物流一片萧索的情况下,广州德邦物流却以每年60%的增长速度,德邦物流的成功,就是找到了这片物流红海被遗忘的角落,其从事的业务“既不算快递,也不属于整车运输”的零担物流,是快递业务与整车运输业务中间的空白。
物流行业内,基本以重量为标准,快递运送的包裹重量一般不超过30公斤,零担物流的货种一般在30公斤到1吨之间,整车运输则在1吨以上。
从技术操作难度而言,零担物流存在较大的管理复杂度,而德邦物流却在这方面推出自己独特的业务模式,实现了与电子商务的顺利对接,依靠电子商务引擎,推动其业务迅速扩张。
4.找到大企业的弱点-具体到小企业,就是不去触碰大企业的主力,寻找大企业的弱点当作主要进攻战场(“小众化”市场)
运用不对称创新(做对手不认可、不重视、不情愿、做不了的事);转变观念,劣势也是一种优势(面对强大的竞争对手,处于弱势地位的中小企业,要把握大环境的脉动,围绕为客户创造价值,以另辟创新、独辟蹊径来赢得自己的明天);
长尾理论和海星模式
【案例12】美国西南航空公司-只为特定群体服务的经营理念和经营战略
成立于1971年的美国西南航空公司,其营业额排名不能进入前5名,却多次被评为美国最受人仰慕的十佳企业之一,也是过去几十年中美国唯一一家连年赢利的航空公司。
成立之初,与其他航空公司将目标客户定位于高消费人群不同,西南航空瞄准了他们不重视的客户,即有短途旅行需求的小众群体服务,包括自费旅行的人和小公司经常出差的普通职员,在西南航空进入短途旅行市场前,其他航空公司在这些航线的票价约为150~200美元,但西南航空进入之后,将票价降为60~80美元
四通商场NO.2
低廉的票价,正好与其目标客户相适应,面对竞争激烈的市场环境,西南航空根据目标客户的需求确定了自己的价值定位,即在“减少门到门的旅行时间”,“体验轻松活泼的旅行生活”和“票价低廉”这3方面的优点,形成了西南航空独特的个性,大航空公司不注重短途旅行业务,西南航空“拾漏补缺”开辟了自己的蓝海这是一种明确之举。
5.只争朝夕:
为红海加点“蓝”-关注消费者,时刻注意其需求变化;善于学习;开放思维,打破陈规(大舍大得,不舍不得-改变是一件很痛苦的事情)
【案例13】格兰仕2005年,格兰仕用彩色空调的事实表明:
创新,其实只需要改变一点点。
在很多人眼中,空调的颜色就应当是白色的,而格兰仕利用对色彩元素的改变,找到了自己的一片紫海-不同于其他厂家继续生产白色空调,2005年格兰仕做出了一点点改变,将自己生产的空调涂上了各种颜色,举起了“颜色革命”的大旗。
当一片白的空调市场让人们“视觉疲劳”时,格兰仕的色调一经推出,就引起了市场的注意。
先后被中央电视台、人民网等评为“最佳工业设计空调品牌”、“2005年度最受欢迎的畅销品牌”。
三、紫海生存法则
1.正视紫海:
一半海水,一半火焰-紫海中的企业具备竞争和赢利能力;紫海中的企业随时有被颠覆的可能
【案例14】在目前国内小话剧市场普遍不景气的现状下,戏逍堂将电影院线的模式引进话剧市场,经过一段时间的实践,其创始人关皓月发现,自己无意中开创了一片紫海。
作为一个传统行业,话剧在我国有着悠久的历史,但随着娱乐方式的增多,北京小剧场几乎是片“死海“,每年只有几个人做几部戏,还大都以赔钱告终,2005年,关皓月受好莱坞商业电影标准化生产流程的启发,提出”工业化的量产话剧“,即用工厂式的标准化生产话剧,以市场需求为导向,严格遵守成本管理和预算控制,按照项目投资管理化模式来”生产“并”销售“话剧。
每年年底,戏逍堂就会做完第二年的项目计划,按照项目计划从剧本的编写、搜索到最终话剧产品的上演,在过程中,编剧、制作、导演和演员都是根据标准化的要求各司其职,最终形成标准化的流水作业流程。
与传统相对松散、没有标准化的话剧制作相比,这种标准化路程无疑是一种运作模式的创新,戏逍堂以对市场的准确把握和对自身运作模式的创新,正成为文化消费常态,从小众走进大众,奠定了自己的”江湖地位。
【案例15】万燕的成功与失败-一定要把英语学好,一定要出国走走,开阔一下视野,清楚东西方在各个方面的差距,要发扬“拿来主义”精神,为我所用,去振兴自己的国家(例子数不胜数)
在20世纪90年代的电子市场,万燕绝对是一个家喻户晓的品牌。
1993年9月,留美海归姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音箱新产品上,制造出世界第一台家庭VCD,并斥资在安徽省建立万燕电子系统有限公司。
但技术研发的优势,以及进入市场的先发优势,并没有让其一直在市场独领风骚,万燕进入紫海后,犯了一个致命性错误,即在技术上没有申请专利,经国家鉴定后,万燕生产出的第一批VCD被国内外各厂家买去做样机,接着它们纷纷效仿万燕技术,却以最低的投入和成本进入VCD行业,仅两年时间,万燕就被后来者超越,最终淹没于同行业的激烈竞争中。
2.区隔竞争:
树立坚实壁垒-做好市场细分,实施定位区隔;更新技术,构建技术区隔;满足消费者需求,建立渠道区隔;降低成本,巩固价格区隔
【案例16】在中国保健品市场,脑白金是一个“异类”,它成功的关键就在于定位,第一个把自己定位成“礼品”,“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”,引领消费潮流,提高了顾客对产品的偏好度与记忆度。
世界零售大佬沃尔玛在商品售价方面始终保持比其他商品便宜,而能够采取如此做法的强大后盾,正是取决于其成本控制的高明,即压低进货价格和降低经营成本。
3.品牌:
紫海里的旗帜-品牌便于企业奠定在紫海中的地位;品牌是紫海竞争胜败的关键因素
【案例17】喜之郎
在食品行业,喜之郎是全球最大的果冻生产企业,纵观喜之郎的发展历程,品牌战略的成功实施最为关键。
喜之郎进入果冻行业之初,被饮料、奶制品等传统食品行业包围的消费者对果冻的概念认知并不清晰,同时由于果冻行业的技术含量和门槛都较低,所以该行业的竞争已经呈现出白热化。
对行业和自身能力进行评估后,喜之郎及时进行定位,即销售的不是产品,而是品牌,首先从观念上转变,将销售产品转换成销售品牌。
在品牌战略实施中,喜之郎用广告提升知名度,在高速成长的4年中,喜之郎连续采用了3个系列的广告-童趣系列、家庭系列、节日系列来进行品牌塑造,尽管广告片的系列不同,却使用了相同的广告语-果冻布丁喜之郎,把果冻布丁与喜之郎画上等号品牌传播聚焦于消费者的心理认知而非产品本身,使得“果冻布丁喜之郎”在可替代产品领域建立了不可替代的品牌概念,这正是喜之郎成功之道的核心秘密。
农夫山泉的“有点甜”向消费者透露出:
农夫山泉是天然、健康的、与纯净水相比,是一个既无污染又含微量元素的天然水品牌。
舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌,保护家人健康”
4.专业化-亮剑紫海
【案例18】轻骑集团
始建于1956年的轻骑集团,曾经有过辉煌的过去,1984年张家岭接手后,轻骑集团进入高速发展期,经过十多年的发展,1997年时轻骑各类摩托车年产量达到160万辆,资产总规模达到150亿元,连续3年排名全国摩托车行业之首。
但是,仅仅一年过后,轻骑的发展势头就急转直下,不仅效益加速下滑,而且3万多员工也下岗分流了2/3。
其衰落的原因,正是盲目扩张、搞多元化。
1995年以后,轻骑集团提出了“以摩托车为核心,以汽车、信息产业为重点,发展以、二、三产业,形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略。
1997年-1998年时轻骑集团的大并购之年,先后收购兼并了淄博汽车厂、海南海药实业股份有限公司等32家濒临倒闭的企业,经营范围涉及摩托车、汽车、自行车、信息、房地产、广告灯各个行业。
对于找上门来要求兼并的企业,轻骑集团几乎是来者不拒。
这种向非相关领域的多元化扩张,导致轻骑集团背上了沉重的包袱,大量资金因沉淀在这些收购企业上,使得整个集团资金运转出现严重困难,使其丧失发展的动力。
多元化并为过,但是在多元化时,尽量不要轻易离开自己的核心竞争业务,走多元化的企业往往是在资金雄厚和实力超强的企业中诞生。
5.商业模式:
紫海里的救命稻草
当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争---彼得.德鲁克.
商业模式就是企业的途径和方法,一种包含了一些列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
说白了就是赚钱逻辑。
硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森.斯蒂文将商业模式表达为:
“一块钱通过你的公司饶一圈,变成一块一,商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。
”
【案例19】杭州畅翔科技集团
2008年1月7日,董事长林东成为全球最权威财经杂志《福布斯》2008年第一期的重点报道人物。
该杂志甚至预测:
畅翔将带来中国差旅管理革命。
畅翔网的商业模式是一种B2B模式,是中国第一家为企事业、政府机构等单位提供差旅服务、差旅管理及差旅信贷全程的专业差旅服务供应商。
畅翔网的商业模式:
利用网络平台,所有加入畅翔的企业客户,可以得到一个账户和密码,然后给自己的所有差旅人员进行虚拟授权,每个人获得授权后,其姓名、身份证号、差旅标准、手机号码、授权金额、有效期都将被记录。
出差时,被企业授权的员工打电话或者登录网络平台,畅翔网就会根据相应授权,为其提供差旅服务。
显而易见,这种模式具有3大优势:
可以为企业节省现金流;避免出现出差人员通过买发票之类的手段贪污费用,依托畅翔网的差旅管理系统,企业查看所有差旅人员的支出,包括出差人员的行程、住宿等情况,其生产的费用变得透明;具有价格优势,不管是机票还是酒店,畅翔都可以集中采购,价格会大大低于单个企业能拿到的价格。
好处:
企业用了畅翔后,整体差旅支出费用下降了20%以上,差旅管理成本下降50%以上,大幅降低差旅现金预支,节省现金流。
第四章、决胜紫海:
创新商业模式
蓝海战略体现的一个核心思维就是价值创新,而紫海战略,最重要的核心思维就是商业模式创新。
1.变着生存:
以“万变”应万变
【案例20】世界知名电脑巨头戴尔公司
其成功之处就是在于商业模式创新,即改变提供产品或服务的路径,取消分销商的环节,打造了全新的直销商业模式。
戴尔公司通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触,根据顾客的要求定制电脑;通过直接接触,特别是互联网,戴尔公司能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息,为顾客提供“一对一”服务。
戴尔的直销模式,去除了中间商所赚的利润,极大地降低了成本,取得了巨大的竞争优势。
然而,直销模式帮助戴尔取得了成功,却没为其保持住成功。
在中国,遭遇水土不服,与中国“一手交钱,一手交货”的传统消费习惯有不同之处,给人以“冷冰冰”的感觉。
2007年2月,戴尔打破了自己开创的直销模式,启动了一些列适应中国市场的变革活动。
首先将直销模式改变为“直销+分销”模式,2007年9月,戴尔电脑已经进入900家国美零售商,遍布全国145个城市;其次,加强了技术支持和服务渠道建设,为更贴近顾客,戴尔自筹投资了100家以上的客户体验中心;再次,升级消费市场理念,在个人电脑设计方面大胆使用时尚颜色,同时还不遗余力地挖掘企业客户的新需求。
从直销模式跨入完全陌生的分销领域,这种变化,是戴尔对中国消费者验货付款消费心理的尊重,更是对中国IT市场独特性的尊重。
2.打破现有思维习惯-时刻关注顾客价值需求变化;改变提供产品或服务的路径;改变收入模式
【案例21】宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,把薇姿护肤品放到药店销售,并因此取得成功。
这种新商业模式的优点表现为:
首先,树立了专业形象,薇姿选择进入药店,显示其护肤专业性之余,还会增加购买者的信任度;其次,吸引消费者眼球,薇姿以其专柜形式销售化妆品,其出众的形象对消费者产生视觉冲击力,再加上其高质量的专业服务,自然会赢得消费者的好感;最突出表现是开辟了化妆品市场的销售紫海,避开了与其他同类产品的正面竞争与冲突。
以连锁快餐企业的麦当劳为例,其主要收入并非来自汉堡、薯条等食物的利润,90%的收入来源于房地产,麦当劳将租来的房产转租给加盟店,通过赚取租金差额来获得大量利润。
麦当劳通过经营自己的餐饮文化,建立麦当劳商圈,不断拉动更多人到此,这样就会直接推动附近房地产价格的提高,其营造的巨大房地产升值空间,为麦当劳带来了巨大利润。
表面看似一家销售汉堡的快餐连锁企业,但其企业本质却是一家房地产公司。
1/3收入来自于直营,2/3收入来自于加盟,其加盟费里的重要收入就是房地产增值的收益。
3.颠覆传统市场规则
【案例22】当美式星巴克遍布中国一线城市的今天,西堤岛咖啡敢于反叛传统市场规则,用个性化颠覆了咖啡店经营的标准化。
西堤岛咖啡:
首先,与星巴克咖啡品牌布局一线城市不同,西堤岛大部分店面开在二三线城市,只有30家左右开在一线城市;其次,区别于星巴克全球统一的店铺风格,西堤岛强调统一品牌下的个性化,在统一品牌标识下,消费者进入每一家店,感受的是不同的店面风格,比如商务定位、休闲定位等;再次,在个性化的基础上,强调诚实守信,注重与消费者、咖啡爱好者的情感沟通。
在一些咖啡馆,消费者点的咖啡基本是同一种味道因为都是从操作台上的一个锅煮出来的。
但是西堤岛却不同,咖啡一定要分时分类:
分时即保证咖啡在25秒内煮好,到客人面前必须还要冒着热气;分类指分别制作客人点的咖啡,而非“大一统”。
现在,西堤岛已经成为内地
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