教练技术之创造杰出绩效的教导.pptx
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教练技术之创造杰出绩效的教导.pptx
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教练技术,创造杰出绩效的教导徐振宇,目录,教练技术的起源与发展,教练技术的目的和作用,教练技术的四大沟通能力,教练技术的教导方式,教练技术的起源与发展,从德军的溃败说起,二战初期,每一名新入伍的德国士兵都要接受为期6个月的新兵训练,造就了德国军队的无敌神话,到了二战末期,希特勒放宽了新兵入伍的标准,1416岁的孩子纷纷入伍,新兵训练的时间也压缩到了6周,德国军队在各条战线纷纷溃败,钢铁是怎样炼成的?
钢铁是这样炼成的!
教练的作用,教练技术的起源,教练技术的诞生,于是,一种崭新的管理技术教练技术诞生了。
教练的目的,教练技术的发展,教练技术在现代管理过程中的应用,教练的三大作用,影片赏析,分析:
1、神父是个什么样的管理者?
2、唱诗班的成功,黑人女歌手起到什么作用?
镜子镜子不会告诉人们如何穿衣服,但是会让人们看清自己穿得怎么样。
教练不是解决问题的领导者,而是帮助队员自己找到方法并促使队员自己去解决问题;,镜子,指南针帮助队员理清方向,“检视”他们的行动和目标之间的差距,令对方做出有效的选择,直到达到想要的成果;,指南针,催化剂通过不断的激励和挑战促使队员愿意进行改变,提升目标,并迅速行动。
使队员明白,唯有行动才是他们解决问题的根本所在,并促使队员制定行动计划和挑战目标,承诺行动日期等促使队员提升潜能,将计划付诸行动。
催化剂,教练的四大沟通能力,聆听能力,全身心的聆听技巧,3“R”技巧Receive接收:
保持眼神接触Reflect反映:
笑容、点头Rephrase复述:
复述对方所说的重点,运用“是”,“明白”等简单语句,运用声不同声调,例如:
友善、严谨、兴奋,聆听的态度,聆听的态度保持专心坦诚开放,洞悉判断聆听全部对话,教练的发问能力,发问能力,发问的出发点决定,批判性VS启发性,情绪容易被影响我已经知道了只是我的观点是对的无可能性的存在赢输的关系引发对抗,保持中立的态度愿意探索新事物更多不同的观点有可能性的存在共赢的关系引发创造,教练的发问技巧,教练的区分能力,让被教练者了解自己的心态,固有信念和处事模式,就是指沟通中,通过聆听、发问辨别区分出事情的关键点。
区分的常见形势运用问题直接指出通过回应通过比喻,客观判断,找到问题的关键点比找到问题的解决办法更重要,区分的技巧,区分员工四象限能力高,意愿高能力高,意愿低能力低,意愿高能力低,意愿低,教练的回应能力,如何有效地做出回应,回应的作用和注意事项,教练不会直接告诉被教练者方法,只会激励对方自己去找到方法。
教练通过“聆听”和“发问”,反映对方的心态,从而“区分”对方的行为是否有效,并给予直接的“回应”。
使被教练者在心态上调整,清晰目标,专注行动,最终创造更大的成果。
教练的四种沟通能力,教练技术的教导方式,教导的定义,教导是一个帮助他人实现他的目标的互动过程识别阻碍潜能发挥的障碍并探寻解决之道,教导的价值,开启调动其潜能达成业绩目标更加积极向上的正循环,企业,领导力的表现培养下属树立威信从下属那里学习,培训:
经济效益提高24%培训+教导:
经济效益提高88%,教导的核心价值观,关注绩效,关注绩效,对高绩效的承诺:
绩效教导关注的是绩效相关情形相信高绩效来自下属自愿主动地投入工作当下属的成绩被及时认可时,他们对工作会更投入,会产生更高的绩效教练要始终明确员工高绩效的动力来源,激发下属主动努力工作的内在驱动力,对人员的尊重和关怀,对下属有正面的看法,并真心的关怀他们:
教导关系必须建立在相互信任的基础上相信人是企业中最重要的无形资产相信下属都渴望成功,并愿意接受挑战相信下属又能力帮助自己成长,发展及进步相信只有关注人的发展,才能创造持续的高绩效,对教导过程的信念,对教导过程所带来的价值有不可动摇的信念,教导的过程必须专注在提高员工的绩效教导内容与过程,必须与公司的愿景、战略目标和价值观相符合教导可以发生在任何时间与地点教导的方式必须合乎被教导者的需求,教导时机,教导的时机,重视“持续的反馈和非正式教导”抓住“一切合适的教导时机”教导贯穿于整个日常工作中实际上,无论何时你想和下属共同解决问题,你都可以进行教导,教导的流程和技巧,1.分析,2.准备,3.面谈,4.跟踪,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,绩效问题分析-影响绩效的因素,工作团队绩效因素组织架构领导风格角色分配标准/规范作业流程,IndividualPerformance个人绩效因素工作内容需要的满足知识技能态度能力潜力,组织绩效,个人绩效,环境结构,技术战略,价值观文化,绩效问题分析-什么是绩效问题,绩效问题:
当现状与目标、标准或期望发生了差距,实绩,偏差,现在,目标,未来,过去,绩效问题分析-什么是绩效问题,讨论:
哪些行为属于员工的绩效问题?
绩效问题分析-绩效问题分析步骤,判断是否通过教导解决,绩效问题分析:
掌握员工绩效现状出该员工所有有关值得注意的绩效问题行为判断是否能通过教导解决针对绩效问题行为,分析原因,判断是否能通过教导的方式得以解决确定教导时机检核典型的教导时机,确定教导方式,根据掌握的员工绩效问题表现及评估结果,对优先的绩效问题行为进行下一步分析需要知道偏差的原因吗?
问题理清与原因分析,在事实现象与绩效目标、标准或期望之间是否有偏差存在(不论好或坏)偏差状况的原因清楚吗?
是环境的障碍还是个人障碍所造成?
个人障碍所造成,准备进行教导,1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导前的准备-为什么要做准备,为什么要做准备:
没有策略和准备的教导极有可能变成指示有效的准备使教导具有针对性且富于成效以事实,而不宜感觉或判断为依据,教导前的准备-教导准备要领,教导准备要领,1.目标,2.利害,3.方式与方法,4.困难与支持,教导后需要达成的具体的绩效目标/行为改进此次教导面谈要达成的目标,5.验收,目标达成对各方的好处目标不能达成对各方的坏处,“方式”指的是对应员工不同,采用的不同教导方式“方法”指的是为了克服障碍,达成目标,所要采取的措施和行动方案,“困难”指的是阻碍下属依这些方法达成既定目标的潜在问题“支持”指的是可以帮助下属解决实际困难的因素,“验收”指的是在计划阶段,即决定好何时,如何给予下属监督反馈,并事先制定好成功的标准如何评估是否达到了期望的结果?
1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导面谈-GROW,运用启发式的问题促进对方改进的意愿,绩效面谈-明确目的(Goal),明确教导的目的及期望:
建立融洽的气氛双方对教导的主题和目的达成一致用客观的事实描述状况及差距布置信任的舞台,绩效面谈-理清事实(Reality),询问员工的看法:
运用开放式的问题来鼓励员工的参与,并用以引导讨论的方向同理心倾听重述以表达您对员工观点的理解,理清事实,描述您所观察到的事实以及所造成的影响先描述正向信息及影响(务必明确说明什么事情/行为,你觉得做的很好,为什么)再描述你希望改进的地方及影响(务必明确说明什么事情/行为,你觉得需要改进,以及为什么)找到双方同意的根本原因,教导面谈-寻求方案(Option),选择行动方案:
要求员工参与讨论及提出他的看法经理提出自己的观点时要谨慎与员工一起选出最佳方案,教导面谈-总结行动(Wrap-Up),要求员工对这次讨论的内容作出总结,并说明改进问题的方式:
对行动作出承诺找出可能的行动障碍提供必要的支持鼓舞员工,增强自信,GROW对话过程总结,1)明确目的2)提出现状与期望的差距(长处和优势;现状与期望),1.分析,3.面谈,2.准备,4.跟踪,教导后的跟踪,持续的监督与反馈:
时时关注下属的表现和绩效对下属行为上的任何改善及进步都要给予肯定、鼓励和奖励,尤其是在初期直到习惯养成定期追踪及检讨目标和计划的达成认可成就,庆贺成功,教导风格,低,高,高,工作意愿,岗位胜任力,教导风格指导&澄清,针对能力低,意愿高的员工:
帮助员工提升技能和知识帮助员工提升生产力赢得员工对于持续学习的承诺花时间教员工,针对能力低、意愿低的员工,让员工了解现状必须被改变澄清你对员工的绩效期望让员工了解和明确绩效不足的地方解释为何员工需要承担更有难度的工作帮助员工制定行动计划,以提升绩效,教导风格说服&鼓励,针对能力高、意愿低的员工,准确描述问题及其原因引导员工宣泄他们的情绪鼓励员工表达他们的想法鼓励员工自己做决定以树立信心与员工分享自己的价值观;深层次的见解;感觉和行为,以此赢得员工的信任,针对能力强、意愿高的员工,帮助员工了解,如何在企业中发展的更好宣扬企业文化,并让员工理解企业文化对其未来发展的重要帮助员工发展和维持人际网络鼓励员工积极、主动的规划自己的职业使员工与企业的价值观和目标保持一致,教导面谈中常见的挑战,教练的两大管理技能,DOME,计划表,有效工作的步骤,PESOS,案例:
部门会议操作流程PESOS,练习1,练习2,部门里有一位老员工,一直是团队的骨干,业绩很不错。
但平时不怎么服从经理的管理,部门安排会议经常借故见客户不参加,安排带新人也不关注。
最近一段时间,团队整体业绩有所下滑,该员工的业绩也有下降。
你希望该员工能够在部门里起到表率作用,带动团队整体业绩提升上来。
练习3,你的下属中,有一名很有个性的员工,业绩一直很好,但不太善于听取别人的意见。
你认为该员工还有很大的提升空间,希望通过面谈指导,来帮助他进一步的获得改善。
练习4,你有一名下属,一直以来虽然工作很努力,但绩效一直不佳,经销售总监和人力资源部讨论,决定辞退该员工,由你来将这个结果通知到该员工。
你准备怎么做?
谢谢观赏,
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