东北财经大学管理学第三版核心考点.docx

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东北财经大学管理学第三版核心考点

第一章

1.管理的含义★

管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率的实现既定目标的活动过程。

2.管理的科学性、艺术性及其相互关系（注意区别管理的二重性，即自然属性与社会属性）★★★

管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。

主要体现在以下三个方面：

（1）管理具有系统性

（2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而获取的知识，并且可以用来指导管理实践

（3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。

管理的艺术性是指管理者在掌握一定的理论和方法基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。

（1）管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，利用个人智慧、知识和经验，因地制宜的将管理理论与具体的管理活动相结合，实现有效的管理。

（2）管理的艺术性还体现在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，不仅有确定的因素，还有非确定的因素，不仅有相对稳定的因素，还有突发性的、偶然性的因素。

（3）管理的艺术性还表明，仅仅学习课本上的管理知识，能熟记管理原理与原则是不可能成为成功的管理者的，成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。

两者的关系：

管理的科学性和艺术性并不是相互对立，相互排斥，而是相互补充，相互印证的。

管理理论和管理艺术研究的都是管理实践，不同的是，管理理论研究的是管理活动中普遍的、必然的规律性，而管理艺术研究的是在具体情境中管理活动的特殊性和随机性。

所以，管理理论和管理艺术都是管理学的有机组成部分，两者缺一不可。

管理学就是管理理论和管理艺术的系统知识的统一体。

3.管理职能的含义★★

就是指管理者为了有效的管理所必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。

包括计划、组织、领导、控制。

4.四种管理职能含义以及相互关系★★★

计划职能：

是指管理者对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。

包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。

组织职能：

是指管理者根据计划对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括涉及组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。

领导职能：

是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的信息沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。

控制职能：

是指为了实现组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效地监控。

具体内容包括根据计划标准，检查和监督各部门各环节的工作，根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。

关系：

（1）管理的四项基本职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。

计划职能是管理者的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制就都无从谈起；但没有组织、领导和控制，计划也不可能有效的实施。

所以，不能说管理者在某一时间是在执行计划职能，而在另一个时间却在执行组织职能、控制职能。

（2）同时，把管理者职能按一定顺序论述，绝不意味着管理者在实际工作中，也必须按照这样的顺序执行管理职能。

恰恰相反，管理者在某一时间处理某一问时，则可能同时执行几项甚至是全部职能。

（3）虽然组织中所有管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项基本职能上耗费的时间是不一样的，一般来说，管理者所处的职位不同，对于不同管理职能的关注和时间分配也存在着较大差异。

5.管理者的角色（注意P16表1——4）★★★★

三类十种：

人际关系类：

挂名首脑、领导者和联络者

信息传递类：

监听者、传播者和发言人

决策制定类：

企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者

6.各种管理技能的含义★★★

技术技能：

指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。

人际关系技能：

指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。

概念技能：

指管理者对复杂的情况进行抽象和概念化的技能。

特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力，具体包括洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

注意P18图1——2各级管理者与管理技能之间关系

7.成功管理者与有效管理者★★

课本P18第五大部分理解记忆即可

第二章

1.科学管理含义★

通过对人的工作进行细分，并制定最优工作标准，以此进行规范和考核评价、支付薪金，以最大限度的发挥机器与工人的生产能力的制度设计与执行过程就叫做科学管理。

2.经济人、社会人的含义★

经济人：

人的一切行为是最大限度满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬，人是主动追求金钱的典型动物。

社会人：

人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更加能激励人的行为。

3.学习型组织含义★★

通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

4.例外原则★：

是指高级主管只考虑无常规行为，常规行为由手下人来做，例行公事。

5.古典管理理论★★★：

19世纪末20世纪30年代在美国、法国和德国等西方国家形成的管理理论。

在美国表现为泰罗的科学管理理论，在法国表现为法约尔的一般管理理论，在德国表现为韦伯创建的行政组织理论等。

6.泰罗科学管理理论的主要内容及管理制度★★★★★

主要内容：

课本P26页（参考课本记忆，尽量具体详细）三点：

（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

提高劳动生产率是泰罗制创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗制确定科学管理的原理、方法的基础。

（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理，泰罗认为管理是一门科学。

（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。

通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。

管理制度，总计六点：

（1）对工人提出科学的操作方法

（2）在工资制度上实行差别计件制

（3）对工人进行科学的选拔、培训与提高

（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利于推广

（5）使管理与劳动相分离，把管理工作称之为计划职能，工人的劳动称为执行职能

（6）泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理，较大企业也要应用例外原则。

7.泰罗制（科学管理理论）的评价（贡献与缺陷）★★★★★

贡献：

三点。

（1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了2——3倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。

（3）由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

缺陷：

两点。

（1）把人看成是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。

（2）把计划同执行分开，发现了计划的重要性，并认识到计划是管理中的一个独立的部分，是泰罗最有价值的贡献之一。

但计划和执行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，没有认识到这两者的统一性，是泰罗制最严重的缺点之一。

8.法约尔一般管理理论的十四条原则★★

（1）劳动分工

（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从集体利益（7）人员的报酬（8）集中化（9）等级系列（10）秩序（11）公平

（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神

9.法约尔桥/跳板原则★★：

不同权力系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议解决问题，再分头上报。

10.韦伯行政组织理论的主要内容★★★★★

（1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。

组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。

（2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。

每个下级接受他的上级的控制和监督，在对自己的行动负责的同时，还要对自己的下级的行动负责。

（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式的考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。

（4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

（5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。

（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。

（7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。

（8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。

组织中要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。

11.行为科学★★：

它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。

它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。

12.霍桑实验★★：

指20世纪20~30年代，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行的有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验。

13.梅奥人际关系学说的主要内容★★★★★

（1）职工是社会人。

强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产效率。

（2）企业存在着“非正式组织”。

由于人是社会的高级的动物，在共同的工作过程中，人们之间必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。

（3）领导能力在于提高职工的满足度。

生产率的高低主要取决于职工的士气，即员工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满意度，这种满足首先表现为人群关系，其次才是金钱的刺激。

人际关系学说开辟了管理和管理理论的新领域，纠正了古典管理理论呼市人的因素的不足，同时，人际关系学说为以后的行为科学的发展奠定了基础。

14.人际关系学说的评价★★★★★

借鉴意义：

（1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。

这集中体现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统理论、权变理论引入到管理中的贡献上来。

（2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”成分，它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。

（3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。

缺陷：

（1）人际关系学说是以承认和维护私有制为前提。

（2）人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。

（3）人际关系学说离开阶级来分析人的行为，把人看成了是抽象的人。

由此可见人际关系学说具有两重性。

15.西蒙决策理论学派的主要内容★★★

西蒙认为，决策程序就是全部的管理过程。

决策贯穿于管理的全过程。

决策过程是从确定组织目标开始，在寻找达到该目标可供选择的各种方案，经过比较做出优选决定，并认真控制执行，以保证既定目标的实现。

并且用“令人满意的原则”来代替“最优化原则”。

16.经验主义学派的主要内容★★★

中心：

强调管理的艺术性

主张通过案例研究经验，而不必去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以在相仿的情况下进行有效的管理。

主要观点:

（1）管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。

（2）关于管理的任务，第一，必须造成一个“生产的统一体”，经理好比一个乐队的指挥，他要使企业的各种资源，特别是人力资源得到充分发挥。

第二，经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。

（3）提倡实行目标管理

17.经理角色学派观点★★

记住那三类10种即可。

18.权变理论学派的内容★★★★

权变理论认为，在组织中要根据组织所处的环境和内部条件的发展随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

权变管理就是根据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效地管理方式。

它要求具体情况具体分析。

基本观点：

（1）思想结构观点：

认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但并不一定是因果关系。

（2）组织结构观点：

以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界施加影响的“开放式”系统。

（3）人事管理观点：

以权变思想为基础，在不同的情况下采取不同的管理方式，不能千篇一律。

（4）领导方式观点：

并不存在一种普遍适用的“最好的”或者“不好的”领导方式，一切要以组织的任务、个人或者小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。

优点：

权变理论比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。

缺点：

仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括，只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。

19.企业再造★★：

也叫做组织重建、流程改革。

其出发点是解决组织流程的缺乏效率，不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改为专业分工、权力下放的小组作业，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。

20.学习型组织的五项内容（含义在前已写）★★

（1）自我超越

（2）改善心智模式。

心智模式是一种思维方法和行为模式，往往是人们长期实践经验的总结。

（3）建立共同愿景。

愿景是指期望的未来远景和愿望。

建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景与愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。

（4）团队学习

（5）系统思考

21.虚拟组织★★：

它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球的企业进行互补、互利的合作，合作目的达成后，合作关系随之解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用。

22.现代管理理论的新的特点★★★★★

课本P41下方5点，尽量写具体详细

（1）强调系统化

（2）更加重视人的因素（3）注重“效率”与“效果”的结合

（4）重视管理手段和方法的科学化与现代化（5）强调不断创新

补充问题：

为什么说现代管理要注重效率与效果的结合？

★★

此问题没有固定答案，可以参考课本，网络以及其他书本教材来自己总结，尽量做到详细有理。

第三章

1.组织外部环境PESTIN★：

政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、国际环境、自然环境

2.组织外部环境特征及评估★

特征：

复杂性、变动性、交叉性

评估：

评价指标有两个，一是环境的复杂程度，二是环境的变动程度。

记忆课本P48图3——2

3.管理万能论★★★★：

认为一个组织的管理者的素质决定了这一组织本身的素质，组织效果与效率的差别在于管理者决策与行动的好坏；管理者对组织的成败负有直接责任，当组织运行良好的时候，管理者应当受到嘉奖，当组织运行不良时，也必须有人站出来承担责任。

4.管理象征论★★★★：

认为管理者对组织成果的影响是有限的，要深刻受到外部环境的制约和约束；在组织的成功与失败当中，管理者所起的实际作用并不大，他们制定计划，作出决策，从事其他管理活动，只不过以此作为控制和影响的象征。

5.经济全球化：

是指世界各国的经济在产品与劳务的广泛输出，跨国投资的不断增加、国际资本市场日益一体化以及技术与信息的快捷传播的基础上形成的相互依赖和高度融合的现象。

6.四种管理的全球观EPRG★★★★★

本国中心主义：

管理者认为母国的工作方式和管理是最好的，海外子公司的员工不像本国国民那样具有制定最优决策所需要的技能，专业技术、知识和经验，因而不让东道国的雇员掌握决策权和关键技术。

这是一种狭隘的观念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到东道国社会和政治力量的反对。

多国中心主义：

每一个海外子公司都有其不同的特点，东道国的管理人员熟悉当地的惯例，知道开展经营业务的最佳方式，因此应该给予这些国外机构独立的经营权利，并让外国雇员掌握决策权。

在这种观念下，跨国公司会致力于海外子公司的当地化经营，从适应东道国的市场需要出发来制定公司的整体战略，并谋求海外子公司的利益最大化。

区域中心主义：

在区域经济一体化背景下产生。

这一主义认为资源应该在超国家经济体内得到合理的分配与整合，这样能大大增强经济体内各个国家的竞争力以及整个经济体参与全球资源分配和利益分配的竞争力。

区域中心主义强调跨国公司应该将经营战略重点放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司的整体利益最大化。

全球中心主义：

在全球化的时代，跨国公司应该打破民族或者国家的界限，在世界范围内选用最佳的管理方式和最优秀的管理人才；母公司和海外子公司都应该以全球化的观念来思考问题，各种制度安排都应该谋求母公司与海外机构整体利益最大化。

7.组织国际化的三个阶段（简单了解）★★

出口阶段——非股权投资阶段（许可证贸易、特许经营、管理合同、交钥匙合同）——股权投资阶段

简单记忆课本P53图3——4

8.霍夫斯坦特模型★★★★

研究文化之间的差异，影响的四个关键因素：

权力差距、不确定性规避（防止不肯定性的迫切程度）、个人主义与集体主义、男性化与女性化

这四种文化因素会对以下三种产生影响：

领导方式的影响因素：

个人主义与集体主义、接受权力差距的程度

组织结构的影响因素：

接受权力差距的程度、防止不肯定性的程度

企业激励内容的影响因素：

个人主义与集体主义、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性化

9.威廉·大内的Z型文化理论的内容特点（A型与J型熟悉了解）★★★★★

共七点：

（1）长期雇佣制

（2）制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度

（3）扩大职工职业发展道路，有计划的实行横向的职务轮换，以培养人的多种才能

（4）主张在企业内部建立高度一致的文化，用自我指挥代替等级指挥，从而是彻底的内在的控制

（5）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理

（6）提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体所做的决定负责，从而避免紧张状态。

（7）建立员工个人和组织全面整体的关系

10.跨文化管理的领导技巧（简单看看就可）

（1）专业知识和管理技巧

（2）文化敏感性与沟通技巧

（3）正确认识文化差异对管理的有利之处和不利之处

11.文化差异管理的方法（简单看看即可）

（1）地方狭隘主义

（2）种族中心主义

（3）文化融洽法

12.社会义务、社会响应、社会责任的含义与联系★★★★★

社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。

也就是说，一个企业承担了社会义务，只是说明它的行为达到了法律的最低要求，企业所追求的社会目标仅限于有利于该企业经济目标的实现。

社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。

社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

社会责任加入了一种道德要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不是去做那些有损于社会的事情。

社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义务。

可记忆课本P63图3——6

13.企业是否应该承担社会责任★★★★★

四种观点：

弗里德曼:

不应该承担社会责任，他认为企业的真正所有者是股东，经理的主要责任就是按照股东的利益来经营业务，企业不应该承担额外的社会责任。

需要指出的是，弗里德曼并不是说企业不应该承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但仅仅限于为股东实现组织利润最大化。

佩因：

应该承担社会责任。

她承认短期来看，企业承担社会责任会出现弗里德曼所说的经济绩效的降低，但她强调承担社会责任可以带来间接受益。

这些间接收益主要体现在以下三个方面：

一是一套良好的价值体系对于取得和维持基础的组织业绩十分重要，它能为组织成员带来自豪感和满足感，帮助公司适应环境，从而有利于公司的长期发展与繁荣。

二是社会责任意识和伦理观念同时也是市场识别一家公司的关键，它有助于公司与主要的利益相关者建立起牢固的关系。

三是一个合乎伦理经营从而具有较好信誉的公司，不仅可以减少遭受起诉、法律制裁和政府限制性法规制裁的可能性，而且可以应得利益相关者的信任与合作，从而有助于获得竞争优势。

虽然这些间接收益还缺乏实证研究的支持，但我们的确无法否认这些间接收益，也不能说这部分收益就必定小于企业为此损失的短期财务收益。

罗宾斯：

承担社会责任至少不降低长期绩效。

他承认弗里德曼的观点可以再微观经济学中得到支持，但他同时指出公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关的关系。

罗宾斯的结论，至少，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低其长期经济绩效。

波斯特：

难以证明二者之间的关系。

他认为，公司责任行为与公司绩效的关系极为复杂。

即使一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关关系，也不一定能够证明两者必定就是正相关的。

14.企业承担社会责任遵循的原则（波斯特提出）★★★★

（1）长期利润与短期利润原则

除非公司的社会责任行为事先计划好需要的支出，否则它们肯定会减少公司的利润。

因此一个公司会因为承担社会责任而牺牲短期经济利益，但是短期所失可以从长期回报中获得补偿。

（2）适度利润与最大利润关系原则

公司更愿意追求适度利润而不是最大利润。

适度利润可以使公司减少经营压力，承担起相应的社会责任。

（3）股东利益和其他利益相关者关系原则

在任何情况下，股东都不应该是管理者唯一关注的利益相关者，所有利益相关者都必须被考虑，没有人可以忽略。

波斯特提倡以一种开明利己的态度来承担社会责任，即公司付出合理的短期成本去担负起既有利于公司又有利于公众的社会责任，追求一种即使承受短期利润压力的公司满意，又使公司获得长期公众积极支持的结果。

15.利益相关者★★★★：

环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织。

16.利益相关者管理的步骤★★★★

四个：

（1）确定谁是组织的利益相关者

（2）确定这些利益相关者所存在的特殊利益关系是什么

（3）确定每一个利益相关者对于组织的决策和行动来说有多关键

（4）决定通过什么具体形式管理利益相关者

17.利益相关者的管理方式选择★★★

通过利益相关者的重要性、环境的不确定性两个指标来衡量。

分为四类，具体记忆课本P66图3——7

第四章

1.计划工作★★★：

有广义与狭义之分。

广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

2．计划工作的作用★★★★

（1）指明方向，协调活动。

良好的计划可以明确组织目标，通过科学的计划体系使组织各部门的工作能够统一协调的、井井有条的展开，使主管人员能摆脱于日常事务，集中精力关注于对未来的不确定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。

（2）预测变化，减少冲击。

计划是面向未来的，而未来无论是组织生存的环境还是组织自身都具有一定的不确定性和变化性。

计划工作可以让组织通过周密的预测，尽可能地变“意料之外的变化”为