Gemba Kaizen 的发展史.docx

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GembaKaizen的发展史

1、GembaKaizen的发展史

Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。

广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。

Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。

所以，综合来讲，GembaKaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。

   日本的GembaKaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI（TrainingWithinIndustries）。

TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。

尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。

在日本却是另外一回事。

战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。

当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。

当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。

至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。

TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

  TWI包含三部分标准的培训内容：

首先，JIT（JobInstructionalTraining）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（JobMethodsTraining）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（JobRelationsTraining）是关于上下级关系和领导方法的。

在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。

同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。

  MT（ManagementTraining）是由美国空军（USAirForce）发明的，二战后也被日本引进。

在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。

在日本，现在为了进入小⑸狭斓疾悖竦肕T的培训结业证书几乎是一种必须手段。

  MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：

∙认识员工相互之间关系和个人关系的重要性

∙不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值 

∙把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处

  总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。

遵照PDCA/SDCA循环 

    为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。

∙计划（Plan）就是为了达到改善的目的而制订目标或行动计划。

（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。

∙做（Do）就是按计划执行工作。

∙检查（Check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。

∙调整（Adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

    任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。

这时可先采用SDCA循环，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

质量优先 

  质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。

不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

以数据说话 

Kaizen就是解决问题的过程。

如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。

任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。

对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。

视下一道工序为客户 

    每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。

“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：

内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。

    大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。

如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。

    为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念. 

    Kaizen和企业领导 

    就Kaizen来说，企业领导有两个基本功能：

保持和改善。

保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。

这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP= Standard Operating Procedure）来做工作。

而完善则是对现有标准的改进和提高。

日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：

标准的保持以及改善（图1）。

但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。

Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。

在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。

西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。

Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。

    过程和结果 

    Kaizen强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。

如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。

这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

Kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。

    导入Kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式。

比如像一些Kaizen战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。

所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。

2、Kaizen’sdefinition

Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。

Kaizen实际上是一种生活哲学。

它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。

Kaizen哲学的背后包含着许多日本管理理念，如：

TotalQualityControl[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。

Kaizen哲学的关注要点是：

质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。

日本公司相互区别之处就在于：

是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过实现持续提高的变革。

Kaizen的字面意义就是：

通过改（Kai），而变好（Zen）。

Kaizen的五个基本要素

1.团队工作（Teamwork）

2.自律性（Personaldiscipline）

3.高昂士气（Improvedmorale）

4.质量圈（Qualitycircles）

5.改良建议（Suggestionsforimprovement）

在此基础之上，的三项核心要务

∙降低废料、排除低效。

∙做好生厂区管理的5个S

∙1.Seiri-整理

∙     2.Seiton-整顿

∙     3.Seiso-清洁

∙     4.Seiketsu-清扫

∙     5.Shitsuke-修养

∙实现标准化。

3.ManagementStyle:

DavidswearsbytheJapanesemanufacturingphilosophyofkaizen,orcontinuousimprovement. 

管理风格：

大卫信仰日本凯真的生产哲学——不断进取。

〈日〉改善，不断改进提高（日本企业哲学）

制造工厂精益生产和改善KAIZEN实务（深圳，6月23日-24日）

作者：

佚名    培训来源：

本站原创    点击数：

1163    更新时间：

2007-4-23

【在线报名、培训咨询和意见反馈】

【培训日期】2007年6月23日-24日

【培训地点】深圳

【课程对象】企业总经理、厂长、生产与研发主管、生产管理人员、物流及采购主管、供应厂商

【课程背景】

　　改善（Kaizen）是日本企业的核心理念，是日本企业在全球成功的秘诀，并因此而风靡全球。

广州本田（HONDA）的工厂改善（Kaizen）更堪称典范：

借助的改善（Kaizen）深入运用，只用同行的1/5的投资额就建成了中国业内盈利能力最强，发展速度最快的样本工厂，全面改善（Kaizen）使产品赢得“单车利润之王”，“新车质量IQS测评度第一”，并且，改善（Kaizen）技术仍旧每年在为企业创造着数以亿计的效益……。

无疑，改善（Kaizen）力已经成为企业核心竞争力。

“深谙企业改善（Kaizen）之道并取得如此成功，除了广州HONDA外，似乎还没发现能出其右者”日本改善（Kaizen）专家今井的评论让中国企业管理者反思……

　　您的企业是否导入改善（Kaizen）工具、或是否被改善成效不大、改善流于口号、流于表面和形式化、边缘化、难于推行全面的持续改善（Kaizen）等问题困扰？

【培训收益】

　　本课程是国内第一个最全面、最完整也是最权威的工厂全面改善（Kaizen）实战课程，集合了中日专家智慧。

完善的理论辅以广州HONDA工厂成功经验和经典案例，使你在活泼生动的授课＋情景模拟中得到解答，并有如下收获：

　●改善（Kaizen）技术的主要内容与价值

　●工厂全面改善7大道具与工厂5大现场焦点改善（Kaizen）技法

　●工厂全面改善（Kaizen）实施3大战略阶段和2个延伸

　●工厂全面改善4大境界修炼及如何利用改善（Kaizen）工具对自己工厂实施改善

　●中国企业改善成功的6大要诀

【培训内容】

一、企业迈向世界级精益境界的必由之路——工厂全面精益化改善（LP-KAIZEN）

　●破解企业生命线——“工业利润”的秘密

　●工厂16种损失分析5大效益黑洞

　●中国企业独特竞争环境与精益化破解

　●案例：

从1法郎到广州本田的1000亿的全球领先的精益化改善之路

　●精益生产（LP）概论与6大特征

　●日本企业界的精益革命与全球企业精益化竞赛

　●精益实现的步骤和途径与中国企业精益实施5大陷阱

　●全面精益化改善（LP-Kaizen）目标和效果

　●从广州HONDA“单车利润之王”——看精益化改善（LP-Kaizen）实施威力

　●工厂5大焦点改善

二、工厂精益化改善（LP-Kaizen）的系统准备与核心精益理念

　●区别商业利益与工业利益获取方式差异

　●带动全局——顾客意识

　●无效作业与价值分析

　●真正的效率和表面效率

　●精益企业与库存原罪分析

　●讨论：

零库存为什么在企业无法实现

　●高能率不等于低成本

　●工作率和可运转率

　●精益的生产和搬运

　●企业精益改善（KAIZEN）实施过程中成本控制误区

　●精益企业如何实现消除浪费，创造高质量、高收益

三、精益改善（LP-Kaizen）技术7大利器实战

　●精益改善（LP-Kaizen）技术的系统构成

　●利器1—门胁总裁的“进出口”业务——学用精益改善破冰工具

　●利器2——流程标准化

　●利器3—现场IE技术的运用（案例练习）

　●利器4—JIT改善综合运用

　●利器5—品质改善利器应用（案例学习）

　●利器6—TPM

　●利器7—让改善浮出水面

四、工厂精益化改善（LP-Kaizen）－现场精益化导入

　●现场生产精益化综合改善实战

　1）生产过剩是罪恶

　2）生产效率和能率

　3）生产精益化改善工具IE运用练习

　4）如何启动现场精益改善

　●现场物流精益化

　1）积土成山与库存精益化控制

　2）信息化控制MRP与现场KANBAN

　3）精益JIT与“一个流”

　4）实战练习

　●精益现场设备管理

　1）高价的机器如果不使用就是损失吗

　2）不要追求高速度、高性能

　3）精益设备控制工具TPM

　4）世界级的精益设备管控

　●现场精益质量控制

　1）质量是制造出来的

　2）精益质量控制的6－3－1原则

　3）“三不原则”与工序质量控制

　4）质量精益改善典范实例

五、精益化改善（KAIZEN）－精益物流、供应链实施

　●供应链系统潜力、精益供应链

　●如何改善交期（D）

　●精益企业采购管理原则

　●ERP与看板（kanban）之精益化应用原则

　●JIT、LT、RRPPM、每小时制造费用，生产率、库存和COQ

　●核心供应商OEM精益化管理

　●经典案例：

丰田OEM精益化管理实例介绍

六、精益化改善（KAIZEN）－产品开发与企业精益化的动态适应

　●如何实现企业精益的应变能力

　●新产品开发、生产准备的精益动态适应

　●精益化改善（LP-Kaizen）核心方法——并行工程

　●新产品研发与生产导入成功的精益化改善模式

　●案例：

被北美企业普遍推崇的本田BP模式

七、精益化改善（KAIZEN）－精益导入之人力（HR）篇

　●精益企业各级主管的HR挑战与精益文化建设

　●跨部门团队工作法（CFT）

　●多技能培训与偏差吸收系统

　●全员改善KAIZAN活动

　●OJT的模式与激励原则

八、迎接精益革命——精益企业管理者的核心修炼

　●工厂管理者价值分析与精益化适应

　●工作职责的精益化定义

　●管理者精益管理技能9大核心修炼

　●机能集约的误区与如何建立精益组织

　●HONDA的精益化改善（KAIZEN）效能提升之管理工具

九、世界级的精益化改善（KAIZEN）6大成功DNA与经验分享

　●解密HONDA改善（Kaizen）6大成功DNA

　●案例讨论－“国内某工厂的改善（Kaizen）导入为什么无果而终”

　●改善（Kaizen）在中国工厂面临的管理模式不适应及文化冲突

　●走出困境，成功改善（Kaizen）6大经验与范例

　●附：

增强改善（Kaizen）活动魅力30招

　●讨论与交流

【讲师介绍】

   徐老师，公司特约生产管理顾问、培训讲师，工学硕士，高级生产管理专家。

长期任职于著名的广州本田（HONDA）汽车有限公司，历任：

新机种生产、品质优化项目执行总监、新工厂（精益）生产准备中心副主任、生产、研发品质改善联合事务局局长、生产部副经理、品质主管、HONDA供应商工厂诊断和指导专员、本田（HONDA）管理论坛核心讲师，曾多次应日本、美国CRS专家组之邀，参加工厂管理与生产力提升研讨活动。

有着丰富的企业诊断经验以及生产管理技术、品质竞争力、物流供应链等业务流程优化和改善实践经验，尤其擅长将国际（尤其日本）最前沿、最实用的工厂管理理念，融会贯通于东方文化背景和本土化吸收实践中，使组织受益。

   徐老师，著有精益生产方面的书籍，并组织中、日专家针对精益生产、工厂全面改善Kaizen、工厂成本控制、质量提升、现场管理等领域开发了向广州本田学系列品牌课程，引发众多企业向广州本田（HONDA）工厂学习的热潮。

　　徐老师在数十家工厂指导中总结出“任何成功的生产理论都是实用的，任何实用的理论都是活泼的”，所授课程也一直以实务和活泼的“案例式教学”来传达为严谨的生产管理理念为最大特色，观点新颖，思路清晰、逻辑严密，并且案例鲜活详实、紧扣企业管理国际前沿和最新进展。

课程互动性强，实践性强，课堂生动有趣，使学员强烈共鸣并从中受益。

4.众所周知，丰田公司有一著名的管理理念，即“持续改善”（Kaizen）。

Kaizen一词源自日语，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。

设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

现在丰田车队也采纳了这种思想，并将至不断发扬光大。

按照车队目前的计划，2006赛季第七站比赛摩纳哥大奖赛上，车队将推出Kaizen战略的下一产品TF106B。

　　　　除Kaizen外，丰田公司另一理念也深深影响着车队，即丰田发明的精益生产方式TPS。

丰田车队经理富田勉说：

“TPS是丰田公司管理理念的重要部分，同时，也帮助我们在各个领域通过减少不必要的浪费而不断提高效率。

TPS在丰田公司的各个领域都得到了充分了利用，包括丰田车队。

”

　　　　车队总裁约翰-豪威特也承认，“每天，我们都能看到TPS给我们带来的好处，所以在科隆总部，我们也建立了一套TPS系统来节约时间，节省开支，以获得最大的收益。

当然，改进是没有至尽的，我们也会不断的提升自己。

”

5.KaiZen，指的是日本传统的“逐步改善”管理法则，是一种生活方式的哲学。

它提倡人们在改变中循序渐进地翻新已陈旧的“砖块”，用有效的目标管理方法去评估每一次翻新的结果，最终实现自己的目标。

    在本书中，莫勒博士将“改善”（Kaizen）法的精华加以浓缩，不但向人们展示了如何有效运用“改善”法的原理，而且告诉人们如何将“改善”法应用到自己的生活中去。

本书将教你如何做好准备迎接改变，从而生活得更有效率；教你如何达成个人或是事业的改变；教你如何绕过障碍，在有限的生命旅程中游刃有余地实现自己的成功梦想。

小步“改善”帮你巧妙地克服大脑对新事物的内生恐惧，没有恐惧和失败地改变你的生活!

    所有的大事总是从小事开始。

    ——彼得·圣吉

    商业顾问、《第五项修炼》作者

    中国的古代先贤告诉我们“千里之行，始于足下”。

莫勒博士则告诉我们，若想实现最终目标，必须一次只迈一小步；而古代西方先哲也告诉我们，“小兵也有出头天”。

我很确定，这本书很快会成为人们书架上的又一亮点。

    ——马恩慈

    著名的管理学家

6.“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”运用马哲理论说明深刻内涵

量变引起质变！

！

！

质\量互变原理.

小善积累多了,最终可以变成大善良.

而小恶积累多了,也会发生质的突破,变成大恶.

因此，要多积累善的方面,积极的方面,促进其发生质的变化.而对恶的,消极的方面,要将之规定在量变的层面上,不要发生质的变化.

根据马克思的唯物辩证法中的质量互变规律，即事物的变化分为质变和量变，其中使事物的性质发生变化的是事物的质变，只是引起事物的数量或空间位置发生变化的是事物的量变。

量变引起质变，质量又导致新的量变的发生。

质变和量变是辩证统一的关系。

质变互变关系的原理要求我们坚持适度原则，又不失时机的促进事物的质变。

事物的发展是从量变开始的。

量变达到一定程度，超出一定的数量界限，就引起质变。

质变是原来量变的终结，又是新的量变的开端：

在新质的基础上，又进行着新的量变。

这样，量变和质变相互转化，相互交替，就构成了事物无限多样、永恒发展的过程。

这就是质量互变规律。

量变和质变的关系是辩证的。

量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果；质变不仅体现和巩固原来量变的结果，而且它会引起新的量变，为新的量变开辟道路。

量变和质变及其相互转化的原因，在于事物内部的矛盾。

量变和质变的相互转化，是事物发展的客观的、普遍的规律。

它的客观性、普遍性为人类实践和科学的发展所证实。

把握质量互变原理的重要意义；在实际工作中，既不能把事物的质看成是凝固不变的，又要在一定条件下，注意保持事物质的相对稳定性，经过艰苦的工作，让事物的量充分展开，为质变做好准备。

（一）质量互变规律的普遍性

无论自然界、人类社会，还是思维领域，任何事物的变化、发展都遵循着质量互变规律。

（二）质变、量变的多样性。

1、量变两种基本形式

第一、事物构成因素的数量增减，到了一定程度会引起事物性质的变化。

第二、结构的变更，即事物构成因素在空间上排列顺序和结构上的不同，也会引起事物性质的变化。

2、质变的两种基本形式

第一、爆发式飞跃

指质变具有激烈的外部冲突形式，新旧力量互不相让，只有用激烈的冲突、你死我活的方式解决矛盾。

第二、非爆发式飞跃

是非对抗性矛盾的解决方式。

由于对立双方在根本利益上是一致的，所以可能通过和平方式使矛盾得到解决。

3、量变质变的互相渗透

第一、量变部分包含着质变。

一事物在未发生质变前总的说处于量变过程，但由于事物矛盾发展不平衡，有些部分和局部已经发生了质变。

另一种是阶段性部分质变。

一事物总体上处于量变过程，其不同阶段有一定的质的区别。

第二、质变中有量的扩张。

质变是渐进性中断，但也有一个过程，有一个由小到大，由点到面的过程。