企业管理思维稻盛和夫利他就是利己.docx

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企业管理思维稻盛和夫利他就是利己

稻盛和夫：

利他就是利己

稻盛和夫的恩师对他说，公司最后能成功的恐怕只有万分之一，公司这个东西虽然成立起来很简单，但绝大部分都会倒闭。

曾经的这位乡下青年，平平无奇，也一度怨天尤人，却白手起家，打造出京瓷和KDDI两家世界500强企业，并用一年时间重塑日本航空，使其扭亏为盈，创造了日航史上的最高利润。

稻盛和夫何以至此？

看过《心与活法》，想必最大的原因就是辅以心性纯良，稻盛在日久天长的枕戈待旦中对于人生、对于民族、对于世界、对于宇宙的深刻洞察与领悟。

当一个人以人类之子的视角看待万事万物的繁衍生息，以公共服务的意识参与时代进程的千回流转，他的所思所想、所作所为就会具有利他性，稻盛和夫也用88年的跌宕起伏诠释了管理的至高境界：

利他就是利己。

顶级管理法则之一：

成为最乐观的理想主义者

稻盛和夫认为：

所谓制定目标，本来就不应该事先设定制约条件，应该天马行空，依托丰富的想象自由驰骋。

这点在“中国网购教父”马云身上也有体现。

从创办中国黄页和对外经贸部网站开始，马云和他的团队对标的对象就是国际站点。

在创办阿里巴巴后的第一次员工大会上，马云更是直言不讳地告诉自己的17罗汉，我们的竞争对手不在中国，而在美国硅谷。

在同事们迷茫而空洞的眼神中，马云意气风发地描摹了一幅绝美蓝图：

我自己从经济的角度来讲，我希望阿里巴巴在2002年成为一家上市公司。

这就是一名企业家的眼界。

造梦者，要先做梦，想都不敢想，那才是最大的天方夜谭。

事实也早已证明，马云在1996年面对国家公务人员所夸下的“海口”，只是阿里即将掀起观念革命的前奏。

在对方完全不知其所云甚至略微带有一丝鄙夷的神情里，马云胸有成竹地说：

我们自信能够做出比美国人更好的东西，我们这样做的真正目的是为了将来发展中国自己的信息高速公路。

而被马云看成创业导师的稻盛和夫，借用宫木电机的仓库创办京瓷公司时，虽然对经营一窍不通，但他还是郑重对27名员工宣布，我们首先要成为原町第一，然后要成为西之京第一，接着是中京区第一，之后是京都市第一，随后是日本第一，最后是世界第一。

平凡者普遍认为这是好高骛远，他们当然难以理解不凡者追求极致的底层逻辑。

稻盛和夫对此就曾说过：

即便只是经营一家乡下小企业，也应该提出自己要花一生去经营，想要经营成什么样子的远大理想。

的确，许多公司因为满足的是小众需求，注定企业规模不会太大，但是不管着眼的是区域市场，还是布局全球业务，对于真正的企业管理者而言，追求卓越的意识，英雄所见略同。

顶级管理法则二：

成为意志最坚强的人

对稻盛哲学浅尝辄止的人觉得他的教诲就是心灵鸡汤，但是他们忽视了一个问题，同样是虔诚的佛教徒，稻盛和夫和释迦摩尼的最大区别是什么？

一个入世，一个出世。

如果说释迦摩尼诠释了何为柔软是世界上最强大的力量，那稻盛和夫就践行了最强大的力量其实也可以很柔软。

但柔软的表达千差万别，既可以是“京瓷60年来未曾开除过任何员工”的宽厚仁慈，也可以是“小善是大恶，大善似无情”的良药苦口。

在与供应商的交涉中，有些员工或因对方太咄咄逼人，或对方的苦苦哀求，而未能将价格杀到最低。

每每此时，稻盛就会向这些手下败将叫嚣：

没用的家伙，进入社会这么久，还这么愚蠢。

借此激发出失败者的斗志，助其重返战场扳回一局。

在温润的外表下，稻盛向来就有一颗无论碰到任何困难都决不屈服、永不退却的心。

1.经营者必须时刻具备燃烧的斗魂

稻盛和夫坚信，经营完全由当事人的意志所决定，如果每天都以极其强烈的意志力去思考“我想把企业经营到这种程度”，那么将会带来两大光环效应，第一是灵感频现；第二是因缘际会增多。

很多精诚所至的管理者一定都有种类似体验，每天脑海中只有一件事，就是如何经营好企业，吃饭时想，走路时想，如厕时想，甚至睡梦中还在想，在思来想去中，奇思妙想也接踵而至。

而一旦管理者有了心，招人也就更易条条大道通罗马。

上海一家在一垂直领域里做到No.1的公司，在筹备4周年庆典时，需要一段VCR。

与之对接的视频负责人，以超高的业务水准和精致的服务态度产出了该公司成立以来，市面上最好的影像记录，该视频直击人心，将漫漫创业路娓娓道来，正式播放时，更是成功引爆全场。

在后续的交流中，该公司创始人了解到，此VCR的负责人因为未婚夫家在上海，结婚后，她本人也要从深圳迁居上海。

创始人遂向其抛来橄榄枝，后来VCR负责人顺利成为该公司的首席内容官，此后，在公司的每一个重大节点上，都有她的影像身影，并通过文字、图像、视频全方位推出高质量的作品，为公司融资以至日后上市前的造势都立下了汗马功劳。

毫不夸张地说，以客户身份，全程审视一个从业人员的用户视角，这是最高级的选人捷径。

2.管理3级跳：

知识、见识和胆识

博览群书是管理者进步的阶梯，但还要将收获的知识提升到信念的层次，形成管理者自己的见识。

获得的道理渗透进经营者的灵魂层面后，还要着手将这份觉醒与自己的血肉融为一体，这就在见识的层面上又加了一层胆力，就形成了更高级别的胆识。

从深层而论，胆识包含两层境界，一是坚韧不拔，二是低调朴实。

国内，最深具胆识的企业家就是任正非。

今年5月16日，美国当局以国家安全为由，恶意阻挠华为与美国企业的芯片贸易。

5月28日，加拿大法院宣布判决结果，已遭将近两年软禁的孟晚舟不能获释。

在“国恨家仇”下，有人问任正非：

华为是不是已经到了最危险的时候？

任正非回答：

不是。

在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，是我们公司最危险的时候。

团队倦怠，口袋里有钱了，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作。

现在华为公司全员振奋，整个战斗力蒸蒸日上，这种情况，怎么是最危险的时候呢，应该说是最好的时候。

华为的底气在于再穷不能穷未来。

16年前，任正非就为华为做出过极限生存的假设，悄然打造出了备胎方案——海思。

“修桥、修路、修房子，只要砸钱就行，但是做芯片得砸数学家、物理学家、化学家。

我们公司至少有七百多个数学家，八百多个物理学家，一百二十多个化学家，还有六千多位在基础研究方面的专家，再加上六万多名工程师。

”

正因为如此未雨绸缪，在美国禁令发布后的第二天，华为旗下的半导体公司海思“一夜转正”，全力为华为的有序运行保驾护航。

目前，海思已涵盖具有自主知识产权的5大芯片系列，麒麟芯片更是华为手机构筑核心竞争力的力量源泉。

正是有了这一王炸，任正非才在大敌当前，还能够谈笑风生：

美国是我们的老师，看到学生超过他，老师不高兴，打一棒，是可以理解的。

写论文的时候加一个名字，把他放在前面，我放在后面，不就完了吗？

所以，胆识的重点在识，而不在胆，对于经营企业而言，没有建立在实力上的勇敢，只是蒙眼狂奔。

以乐视为例，唱着“怎么大风越狠，我心越荡，我会变成巨人，踏着力气，踩着梦”，但实际上是踏着莽撞者的无知，踩着投资人的信任，打着“共建生态世界”的幌子，在反生态的路上一去不返，最终，所到之处，满地狼藉，创始人出逃海外不说，引发的连锁效应至今余波未平。

而纵观稻盛和夫的升级打怪之路，正是因为具备了过人的胆识，才在商界屡建奇功，这在他的第二次创业之路上尤为明显。

上世纪80年代，电电公社民营化成为NTT，日本政府允许国内新的竞争者进入通信领域，但由于电电公社自明治时代以来的垄断地位，起初没有一家企业敢于挑战它的权威。

经过慎重思考，稻盛和夫决定参与其中，并于1984年创立了第二电电。

在他宣布入局后，国铁、日本电信也纷纷进场。

国铁本来就拥有负责铁道通信的团队，只要在新干线的侧沟里铺设光缆，就能轻松实现东京、名古屋、大阪之间的长距离通信，而日本电信本身也是通信界的行家里手。

与两个内行竞争对手相比，第二电电是没有任何基础设施的绝对外行。

别无他法，第二电电在大阪到东京间的各个山峰设置抛物面天线，用无线中继的方式传送通信电波。

历经16年穷山恶水的洗礼，这个先前被认定会率先出局的公司却出人意料地杀出重围，于2000年10月1日与KDD、日本行动通讯合并为KDDI，成为仅次于NTT的日本第二大通信公司。

第二电电时期的稻盛和夫英气逼人

而这份决绝、隐忍在稻盛和夫年少时就已深植心间。

初入职场时，虽然所就职的工厂连年亏损，但为了骗取加班费，每到下班后，大家总是习惯再待两小时，然后才各自散去。

当稻盛和夫所负责研发的新品进入试产阶段后，他意识到，唯有降低成本才能让公司盈利，但居高不下的人工费让这一切都化为泡影。

于是，稻盛和夫以一介普通职员的身份郑重告知本部门的同事：

既然大家没有要紧的工作，就请各位按时下班回家吧，不料，竟因此引发“公愤”。

后来，工会也介入了这起“纷争”，在“抗拒从严”的原则下，工会组织了对稻盛和夫的“人民审判”，让他站在高台上，接受群众的批斗，但稻盛和夫依然“死不悔改”。

“为了正义，哪怕成为众矢之的也决不妥协”，从少年时代起，这就成为稻盛和夫矢志不渝的处世哲学，并由此深刻锻造了他此后的人生。

顶级管理法则三：

永远敢于自我牺牲

在决定开启第二段创业之旅（创立第二电电）的前6个月里，稻盛和夫始终在扪心自问，我想要出头，是不是动机至善、了无私心呢？

直到对消灭垄断体制，降低国民费用的初衷深信不疑后，他才决定深入虎穴、放手一搏。

这里面的水有多深，他不会不知道，但是如果每个人都拈轻怕重，那么一个国家的未来何在!

这就是以稻盛和夫为代表、最高国民性的源泉——公共服务意识。

但孕育伟大的确需要假以时日。

即便是稻盛和夫，在进阶的过程中，也要与人性的弱点相对抗，但也正是在这一道道闯关里，自我的部分被无限压制，真我的部分变得越发生动鲜活。

一度，稻盛和夫也在私事与公事的平衡上游移不定，直到有一天，他有所顿悟：

我决定尽量减少个人的时间，增加思考公司事务的时间。

即便牺牲自己所有的时间，牺牲自己的个人事务，也要将精力集中到公司事务上，因为，这就是作为领导人的义务。

不仅如此，在面对财富的达观上，稻盛和夫也为世人做出了表率。

京瓷在大阪证券交易所上市时，面额50日元的股票，发行价达到400日元。

但是，稻盛和夫没有在股票市场上出售任何自己持有的股票，而是由京瓷以此继续发行新股，在市场上进行出售，所得资金悉数作为公司资本金存入企业账户，以此为基础，继续助力京瓷日后的高速发展。

这点在此后出版的“心法”系列中被总结为：

提高心性，拓展经营。

而这种对财富超然世外的心态，在“华人之光”李嘉诚身上也有鲜明体现。

李嘉诚曾经目睹了父亲从受人尊敬到寄人篱下的全过程；自己也有过无家可归、无书可读的艰难过往，因此，在创业成功后，他一度极其享受金钱所带来的巨大荣耀。

那时，他的西装来自裁缝名家之手，手戴百达翡丽高级腕表，开名车，还拥有游艇。

他玩新型莱卡相机，并斥巨资在香港列提顿道半山腰买下近200平方米的豪宅。

但就在搬进新家的当晚，李嘉诚忽然彻夜难眠，并由此开始认真审视自己的万贯家财，他第一次意识到：

财富在某个层面上，的确能给人带来安全，但一旦超过那条红线，就会被一种不安所笼罩。

明白了这点，在此后的漫长岁月里，李嘉诚不再热衷于个人独享，而是转而财富共享，李嘉诚基金会也被看成是其“第三个儿子”，40年来，持续在医疗和教育方面施乐行善，使无数惠及者受益终生。

四、结语

对于经营者而言，企业经营就应该是利他行。

如果缺乏了关爱和体谅之心，稻盛和夫方程式（人生·工作的结果=思维方式×热情×能力）中的思维方式这个变量就会呈现为负值，热情、能力这两个变量也会因此沦为利己的工具。

这时，后两者的数值越大，人生、工作反而越呈现负面效应。

所以稻盛和夫以为，精明乖巧的人当不了领导，但可以创造条件让那些谨小慎微却直觉灵敏的“胆小鬼”走上战场，让这些诚实稳重、认真负责的后备力量在实际工作中磨炼摔打，进而成为理想人选。

与之相对，稻盛和夫也说：

谨防让原本就粗枝大叶，只有蛮勇的人成为经营者。

这类人在职场中有个鲜明的标签——野心大于能力。

他们并不具备真才实学，但对领导职务却有发自肺腑的渴望，一旦让其成为部门负责人，就容易造成“一手遮天”。

如果在小公司，只要这些人不走，他所把持的部门就休想有所作为。

因为他非但不允许有能力的人上位，而且倘若出问题，一定要找到担责人，但倘若有业绩，则全部由他一人独享。

如果在大公司，这便是掐住企业咽喉的中层，因为他们的存在，企业难以实现上通下达，长此以往，导火索只要被点燃，先前的一片大好就会被证明是自欺欺人。

4年前XX贴吧的“魏则西事件”之所以会发生，原因之一就牵扯到这种不合理的组织架构。

稻盛和夫在荆棘遍布的商海沉浮多年后，依然怀抱对生命最饱满的热忱，对道义最虔诚的推崇，开创性地用理性、数字的逻辑定义了人生这个极为感性的概念，给予后来者莫大启示的同时，他本人也找到了平衡内心的秘诀。

而对于无数稻盛的追随者而言，唯一的途径就是在每天的工作中拼到极限，所谓不疯魔，不成活，说的就是先着魔，再成佛。