企业集团财务管理模式创新问题研究.docx

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企业集团财务管理模式创新问题研究

郑州大学西亚斯国际学院

本科毕业论文

题目企业集团财务管理模式创新问题研究

指导教师xxxx职称讲师

学生姓名xxxx学号xxxxxxxxxxxxxxx

专业财务管理班级xx

院（系）商学院会计系

完成时间2009年4月28日

企业集团财务管理模式创新问题研究

摘要

企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。

我国现代企业集团,是优化资源配置、适应经济全球化出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。

而在现代市场经济条件下，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。

因此必须对传统的财务管理模式加以创新。

本文介绍了企业集团财务管理的三种模式，分析了当前我国企业集团财务管理工作中存在的问题，提出了我国企业集团财务管理模式要创新的思想以及建立科学的财务管理模式需要实现的几个转变，设计了企业集团财务管理的创新模式，最后阐述了创新财务管理模式的具体措施。

关键词企业集团/财务管理模式/创新

TheResearchAboutTheInnovationOf

EnterpriseGroup'sFinancialManagement'sModel

ABSTRACT

EnterpriseGroup'sfinancialmanagementorganizationmodelsofenterprisegroupsarepartoftheorganizationalstructure,whichembodiestheideaofEnterpriseGroupManagement.China'smodernenterprisegroup,istooptimizetheallocationofresources,toadapttoeconomicglobalizationandemergingnewformsofenterpriseorganizationareformsofenterpriseorganizationinnovation.Inthemodernmarketeconomyconditions,amanagementmodecan’tbeappliedtoallenterprises,itwouldnotapplytoanenterpriseForever.Itisessentialthatthetraditionalmodeloffinancialmanagementtobeinnovative.Thisarticledescribesthefinancialmanagementofenterprisegroupsinthreemodels,analysisofthecurrentfinancialmanagementofChina'senterprisegroupsthatexistintheworkproblem,afinancialmanagemententerprisegroupsofChina'spatternofthoughtandinnovation,aswellassetupascientificmodeloffinancialmanagementrequiredimplementationofseveralchangesinthedesignoftheEnterpriseGroup'sinnovativemodeloffinancialmanagement,andfinallyonaninnovativemodeloffinancialmanagementofspecificmeasures.

KEYWORDSEnterpriseGroup,FinancialManagementModel,Innovation

中文摘要Ⅰ

英文摘要Ⅱ

绪论

企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，是一个复杂的经济组织，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性，比如集团总公司无法监控各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；由于集团供、产、销环节越来越多，造成财务与业务相互脱节，集团成本失控，供应链周转率低下；企业经营信息反馈渠道速度不一、方式不一，造成集团整体决策滞后，严重影响了企业集团各种财务决策的及时做出。

从母公司到其下属子公司均设置财务部门，复杂的财务结构造成了财务信息传递低下，且信息质量不能够得到保障，这些都不利于母公司对子公司实施

有效控制。

企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。

随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。

因此必须对传统的财务管理模式加以创新。

寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式，使企业集团从封

闭式财务管理走向开发式财务管理，从静态财务管理走向动态财务管理，从经验性走向理性财务管理，从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。

本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析，提出现行财务管理模

式的弊端，从而提出创新的财务管理模式，以及如何实施企业集团财务管理模式的创新。

1企业集团财务管理模式

1.1企业集团的概念

企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，是一个复杂的经济组织，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性，企业集团组织形式的建立改变了传统单一企业组织的内部结构关系。

企业单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能必将发生巨大转变。

企业集团必须在集团内部建立相应的财务管理体制模式。

1.2企业集团财务管理模式分类

一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式。

1.2.1集权型财务管理模式

集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。

在集权型财务控制模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。

母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两个方面：

一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。

子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等重大财务事项由母公司统一管理；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

因此该模式是一种完全“垂直”的模式，母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。

集权式财务管理模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大，而且由母公司管理层统一决策，有利于规范子公司的行动，最大限度地发挥企业集权的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现。

这种模式有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，在整个集团内部按专业化分工协作的要求，把重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出，优化了资源的合理配置；有利于保证和实现企业集团的整体发展目标，实现企业集团利益的最大化；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，减少子公司的监管成本，取得规模效益；有利于融资决策，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通。

该模式也存在不少缺点：

一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性；二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；三是子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。

1.2.2分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。

子公司在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面均享有充分的决策权。

在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。

子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托－受托责任基础上的。

作为委托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；而作为受托方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。

分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说,母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发,必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。

分权式财务管理有利于鼓励子公司积极参与竞争；在经济利益分配上，母公司往往把利益分配倾向于子公司，以增强其实力；可以充分调动子公司的积极性；可以减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。

但这种财务管理模式也有它不利的一面：

一是难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；二是弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者,从而造成子公司“内部人控制”问题。

1.2.3混合型财务管理模式　　

财务控制权的过于集中，集团财务运行必然僵化，子公司缺乏经营的积极性；财务控制权过于分散，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。

恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。

适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

混合式的财务管理模式并不是集团母公司与子公司间简单地平分集团的财务控制权。

该财务管理模式下，企业集团应实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理。

企业集团应根据集团自身特点，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配；在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。

在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金流动为纽带。

集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。

这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足。

2当前我国企业集团财务管理模式中存在的问题

目前我国企业集团财务管理存在诸多弊端，不适应企业集团健康发展的要求。

具体表现在组织机构不合理、资金管理不完善等方面。

2.1财务管理组织机构不合理

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。

这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。

而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。

2.2企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要

主要表现有:

1.财务职能单一，创新机制没有建立。

许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥。

2.利益分配不清。

由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。

当前我国企业集团还没有形成真正的以股份制为主要形式的规范的利益分配机制,企业集团利益分配不公平、不合理,主要表现在:

苦乐不均,搞利己主义;吃大锅饭,搞平均主义;投而无收,搞形式主义。

3.资金管理散乱，预算管理困难。

企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。

资金管理体制不完善。

主要体现在:

（1）资金筹措渠道单一。

企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款,尚未形成适应新形势的融资渠道和方式,资金来源不足,集团的规模扩张和高速发展受阻。

（2）资金投向不合理。

目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制,不重视投资的战略性规划和科学管理,集团总部与成员企业的投资责任分工不明确,成员企业存在严重的乱投资问题,无法实现规模效益。

（3）资金运用低效。

首先,由于目前行政命令式而非实质性组建企业集团,形成集团内部各成员仍严格划分势力范围,较难实现资金的集中管理、统一调配,难于发挥大集团大资金的作用。

其次，企业集团内部聚集大量沉淀资金,没有有效地运用资金,未能充分发挥大集团资金增值效应。

再次，企业集团总部没有很好发挥对集团资金的灵活调配作用,如有些成员企业出现大量资金闲置而与此同时成员企业出现资金严重短缺。

2.3管理目标换位问题

管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。

当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。

当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。

2.4成本管理体制缺乏有效约束机制

成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容,目前我国企业集团在成本管理体制上不健全,主要表现在以下方面:

（1）成本开支范围不统一,成本核算体系不规范;

（2）成本管理行为短期化;（3）不重视成本控制与管理,成本过高,企业集团在市场中的竞争能力受到影响,不利于企业集团的发展。

2.5财务控制机制不完善

这体现在:

（1）约束监督机制运转不力,主要是约束动力不足,企业管理机构职能不健全。

（2）财务监管失控,企业集团组织规模日益扩大,原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要,缺乏必要的规章制度,无章可循,无法可依。

（3）集团各级财务部门协调性差。

在传统企业集团的财务管理组织模式中，集团下属各级子公司财务往往只对自己所属子公司负责，而各级子公司财务之间的信息交流、共享机制由于受到组织结构的限制以及技术条件等的限制，各级子公司之间是相对独立而缺乏联系的。

这就使得各级子公司财务部门从事经营活动时只考虑本公司的财务目标而忽视了其他子公司的财务目标以及集团总体的财务目标。

在传统的体制下，重要的决策都集中在母公司进行，这就意味着子公司的财务管理人员由于地域的限制将不能参加母公司的重要决策，由于母公司是重要决策的中心，所以，信息是从母公司单方面传递到子公司，而子公司对母公司的信息反馈几乎没有，或无足轻重。

因而企业集团就无法有效地运用其拥有的所有资源，也无法充分发挥企业集团的优势。

2.6信息传递失真

这体现在，一方面，信息传递时效性差。

集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择，而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映。

在传统企业集团财务管理组织结构下，母公司受制于多种客观条件的限制，母公司不可能从子公司获取实时财务信息，因此，母公司决策时只能够参考子公司事后的财务数据信息，并且决策信息再由决策者传递到执行者，将经过多重机构，这又是一个复杂而漫长的过程。

另一方面，信息传递准确性差。

在上述三种财务管理组织模式下，无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息，还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地。

例如，母公司要了解一级子公司对二级子公司的管理情况，往往只有通过一级子公司的财务报告才能反映出来，而一级子公司的财务报告是由其财务人员根据会计准则及公司的有关规定所做出的，其中肯定加入了许多人为因素，母公司获得的二级子公司经营情况信息就会失真。

由于这种信息的过滤机制是由下往上一级一级地进行，母公司也很难发现丢失信息最严重的环节。

母公司各种指令的发出也会面临同样的问题。

3企业集团财务管理模式的创新方向及应考虑的因素

为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题,实现建立科学的财务管理模式的转变,应该从理论和实践相结合的角度,探索建立起既与国际惯例接轨,又体现中国社会主义市场经济特色,适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式。

3.1企业集团财务管理模式的创新方向

3.1.1企业集团财务管理要从原来的封闭型管理向开放型管理转变

企业集团作为市场主体参与竞争,已由原来的单一产品经济向主要从事资本经营过渡,为此要求集团的财务管理要彻底调整传统型财务管理的定位,充分利用市场信息,把握市场机会,运用现代理财手段,把资本的运作与管理同开放的市场相联动。

例如:

成立集团财务公司,负责集团融资业务和财务管理,使财务管理真正成为集团公司管理的重要内容。

3.1.2企业集团财务管理要从原来行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变

根据《公司法》的要求,企业集团依据产权关系形成了全资控股公司和参股的子公司,根据资产渗透程度,对全资控股公司和参股的子公司采取相应的管理方式,主要是严格按照公司章程,通过董事会和股东会等形式实施有效的财务管理,优化投资结构,规范财务产权关系,改善管理质量。

3.1.3企业集团财务管理从原来的静态管理向动态管理转变

由于企业集团是由以资本、资产为纽带的集团总部、全资控股公司、参股子公司以及其他形式的公司组成,在市场竞争中,企业集团的资本和资产始终处于变动状态。

因此,在管理过程中,必须做到资本、资产流动到哪里,财务管理就管到哪里,建立逐级负责的动态管理体系,注重对会计资料的动态分析,对产权交易、投资变动、收购兼并、资本金变化等重大问题,要建立行之有效的管理办法进行动态管理。

同时,集团在抓好内部管理的基础上,还要注重对市场的分析,从动态变化的角度去把握集团财务管理的重点。

3.1.4企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变

正确处理好财务管理与会计管理的关系,进一步发挥各自的作用,主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来。

会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务,为财务决策提供信息支持，财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等,从更广阔的空间展开工作,更好地为企业服务。

3.2企业集团财务管理模式的创新应考虑的因素

3.2.1企业集团的发展战略

发展战略是指决定和揭示企业经营目的和目标的重大方针与计划。

企业的一切管理活动必须围绕目的和目标的实现来展开，而财务管理模式的制订必须充分考虑企业的发展战略目标，为实现战略目标服务，所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。

如果企业实施的是一个渐进式的发展战略，企业已经占有一定的市场，在考虑财务模式时，更多的考虑应该如何加强内部控制，这样公司集权化的倾向就比较明显；如果企业确定进入一个全新的行业，采取的是比较激进的发展战略，企业需要通过各种方式占领市场，这时在财务管理上应充分考虑如何调动下属企业占领市场的欲望，这样就要充分授权，这时要有分权的思想。

所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。

3.2.2企业集团的发展阶段

企业集团在不同的发展阶段，由于集团规模的大小、实施的战略、以及管理的水平都各不相同，因而各个发展阶段财务管理模式也不相同。

1.初创阶段。

企业集团管理不规范，各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分的认识，市场竞争优势尚未确立等。

因此，该阶段完全有必要通过集权方式，促使企业集团从无序逐步走向有序。

2.发展阶段。

随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部的资产日益庞大，高度集中的管理体制难以适应开拓新市场的需要、满足不了市场多元化的要求。

因此，要对各成员单位适当下放经营管理权力和日常经营的财务管理权。

3.成熟阶段。

由于规模的空前扩大，管理协调难度的加大和全球性跨区域的多样化经营对管理体制的效率性灵活性提出了更高的要求，促使企业集团的管理体制进一步向分权制发展。

4.衰退蜕变阶段。

管理体制开始僵化，生产萎缩、效益降低、利润率下降，企业集团凝聚力减弱。

集团开始精简机构，缩小规模，以提高管理效率。

相应的，财务管理模式也随之进行变革，集权度较高的财务管理模式又开始建立。

3.2.3考虑企业集团的组织结构特点

企业的组织结构已经设计了任务结构和权力关系，财务管理体系的设计要充分考虑组织结构的需要,如企业实行集权式的组织结构,财务管理体系就不能采取分权制,如果企业实行的是分权管理为特征的组织结构，财务管理体系则要充分考虑对下属单位的适当分权。

因此,企业的财务管理模式要适应企业组织结构的需要。

3.2.4股权结构

一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司控制程度成正向关系。

如果母公司下属的子公司大多是独资经营，那么，母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，所以通常选择相对集中的财务管理；相反，如果母公司下属的子公司大多是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理会相对分散。

4进行企业集团财务管理模式的创新的措施

　为了实现企业集团内部有效的协调与控制，贯彻集权与分权相结合的思想，企业集团应在集团内部构建符合企业集团实际生产经营情况的“统一领导，分级管理，独立运行，双向反馈”的财务管理体制。

根据财权与事权相对等的原则合理划分各级财务部门的权利和责任，在集权的基础下合理进行分权，理顺各级财务之间的关系，明确各分、子公司应承担的责任、应有的权利，促使它各尽职责，协调配合，最终实现企业集团整体经济效益的最大化。

4.1统一领导

统一领导实施的方法有：

1.设置集权为主，有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。

可行的办法是在集团总部董事会下面分设财务管理委员会（或财务管理公司），其主要负责人由集团公司副总经理（财务总监）担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员"如此设置财务管理组织机构，既可以在保证企业集团总部对分支机构的财务控制管理，又能够保持企业集团总部与分支机构及子公司之间有效的财务信息沟通，使企业集团总部的决策更加合理科学。

2.加强对集团投资的管理。

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。

在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。

有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。

母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

3.使用集中式财务软件。

采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。

集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件。

条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的REP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化最终目标。

4.推行全面预算管理。

母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。

子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体