项目管理流程与规范标准.docx
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项目管理流程与规范标准.docx
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项目管理流程与规范标准
项目管理流程及规范
2016年11月09日
1.文档目的
本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题,特别是项目组成员,项目经理、产品经理和各部门之间的协作,达到合理管控项目,有制度可依。
从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.
项目流程
3.项目流程规范
3.1需求(调研)分析
1、明确项目范围
2、明确项目目标
3、识别项目干系人并管理期望
4、整理项目需求
5、可行性分析(技术、经济、操作)
6、预测项目风险
7、以上内容形成项目概况报告,并包含初步的里程碑点和排期表
8、(外部如有需要可以实地考察,调研,需准备调研表格,做完后签字)
9、(如有方案或合同,项目经理需要仔细逐条过一遍,找出和实际的差异,内容形成差异报告含在项目概况报告里面)
3.2产品低保真原型
1、交付产品经理项目概况报告,项目和产品、需求方开会讨论需求
2、产品出完整的低保真原型
3、项目经理需要对原型做检查,确保达到需求要求
3.2原型/需求评审
1、提前一天通知相关人员(项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维)进行原型评审会议
2、新的比较大的功能改动需要单独开展,小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展
3、会议上所有人需要发表对原型的看法,业务和项目要注意原型是否真满足了需求
4、会议需要得出明确的结论,结束后形成会议纪要
3.3项目立项
1、邮件提前通知参会人员,包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。
邮件中需要包含明确的会议时间点,参会人员,会议预计持续时间、会议主题等要素。
2、会议立项
1)任命项目经理,组成项目团队
2)项目经理主持会议,先介绍项目概况,展示项目概况报告;
3)项目经理讲解原型,讲解具体需求,细节由对应产品补充说明;项目不清楚时可由产品来讲解原型,项目经理做补充。
4)需求讲完后讨论问题点,所有人发表看法,记录难点和问题点;
5)项目经理分解任务至各个部门人员,明确任务和责任,需对每个相关人做工时确认,并做排期确认。
可根据项目概况报告里的初步排期表做确认。
6)明确项目沟通机制:
技术碰到原型问题找产品,产品修改后通知项目,项目看过没问题产品再通知技术;项目需要的资料找项目;资源协调找项目;重要的问题出现找项目;项目和客户沟通;项目沟通障碍找业务帮助。
重大问题开讨论会议解决。
7)明确责任机制:
项目经理拥有调动项目组资源的权利,对整个项目负主要责任;项目组成员每天需要把工作完成情况提交给项目经理;未完成本日任务不得擅自离开,如果有事必须先和项目经理沟通;任务未在规定时间内完成,开发者也需要承担责任;
8)会议结束,会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要
3.4需求确认
1、根据所获取的需求,写出简易版的需求功能点确认表,给客户签字确认
2、上一步操作受阻时,进一步和客户沟通,了解需求,变更需求。
大多数客户需要视觉确认,这就需要做设计稿,在需求沟通清楚后安排设计稿开发(需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例)。
3、制作高保真原型
4、高保真原型评审(至少需要产品、项目、设计参与),通过后把原型发给客户确认
5、重复2-4步骤,直至确认定稿(中间如有困难,找相应业务寻求协助),填写最终版需求确认书给客户,确认完后开始研发流程
3.5项目周期重新估算
1、根据需求确认的功能和确认的时间,对项目重新做时间估算,对比之前立项时的时间点,分析延误时间和补救措施
2、形成新的项目计划表,如果最终交付点变更,需要评审。
找业务及相关人会议讨论,提交延误分析,会议讨论是否按原工期完成,如果按原工期改如何调整资源配置;如果同意延期,业务需要和客户解释延误原因。
如果业务不能说服客户,那就需要更加加急时间和工期,如有必要可以暂时暂停其他项目来获取资源。
3、明确新的各个阶段的里程碑点
3.6活动(功能)时间估算
1、采用PERT进行项目进度的活动估算
2、需要提供每个活动(功能点)的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b
3、算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6,方差σi²=((bi-ai)/6)²
4、算出总期望T=∑ti,总方差σ²=∑σi²,标准差σ=√σ²
5、在正态分布中σ代表标准差,T代表均值。
x=T即为图像的对称轴
3σ原则为
数值分布在(T-σ,T+σ)中的概率为0.6826
数值分布在(T-2σ,T+2σ)中的概率为0.9544
数值分布在(T-3σ,T+3σ)中的概率为0.9974
假如项目需要在30天内完成,完成概率为:
P{t≤30}=Φ((30-T)/σ)
查正态分布表得概率(查法:
比如Φ(0.52),先从纵坐标找到0.5,再去横坐标找到0.02,交叉的值就是所要找的值,这个值为0.6985)
附件:
正态分布表
3.7需求变更管理
1、明确项目边界和范围,对于超过范围的需求需要让客户提需求变更,变更内部评审,评审结果形成变更确认单给客户确认,告知变更后所造成的时间、进度、成本的改变。
需求客户确认后,调整项目计划和进度表,通知相关人,无问题后执行。
2、项目开发过程中的大改动,也需要做需求变更操作,同上操作。
3.8风险预警
1、在需求确认时,客户不给于确认答复,在2天以上的,属于延期风险,需要联系业务,尽快让客户给予回复(提供答复的时间点给对方)。
如业务沟通后还未有解决趋势,在1天后邮件告知对方风险,要求对方在某个时间点内给予答复。
2、设计稿反复修改,修改2稿后还未有明确需求方向,属于设计风险。
需要重新分析客户的需求,如无头绪,需要找相关人员开会探讨解决方案。
3、其他项目过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件,都属于风险,需要做风险识别,提前做好准备,出现风险在每周的周报里体现,问题严重立刻上报给上级领导,组织会议解决此问题
3.9进度控制
1、根据立项所得的计划表,每天对每个功能进行完成时间点检查,贯彻进度计划的实施,明确责任。
特别需要检查里程碑点的时间。
2、抓住关键活动的进度,此项出问题将导致项目整体延期。
3、把握项目实际实施情况,合理调度工作,保证资源及时供应。
4、进度检查报告,在每周的周报里体现,每周项目经理吧对于的项目周报发给相应人员
5、进度偏差分析。
在预计时间范围外的,需要及时发现问题进行调整,并更新项目计划表。
可以调整后续任务时间来满足项目整体时间不变。
实际上很多情况下存在项目整体后延的情况,这时需要和客户沟通,征求客户意见。
如果时间延误是客户造成的,适当延后时间是合理的,否则为满足需求需要增加资源或降低质量。
3.10质量管理
1、原型出来后,项目经理需要仔细检查,通过后执行下一步原型评审
2、设计稿在出稿后,其领导、对应项目和产品需要做评审,不通过驳回继续修改
3、前端和后端功能完成后,及时交付测试,测试测出BUG修复,直至无问题
3.11产品发布
1、邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的问题
2、先在alpha上测试,通过后上线RC
3、RC上测试,通过后上线正式
4、正式上线后继续测试,无问题上线成功,相关人员撤离
3.12项目验收
1、在项目功能完成后,试用期结束时或即将结束时,向客户发起验收申请
2、需要准备验收报告、操作手册、历史变更申请记录、试运行报告等过程或阶段性文件
3、明确验收标准、验收时间、验收步骤和流程,处理好客户的关系
4、项目收尾,项目人员前往其他项目,通知业务合同收尾
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