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供应链管理举例
供应链管理举例
【篇一:
供应链管理举例】
海尔的供应链管理
一、企业背景
海张集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔每月接到6万个销售订单。
的产品每天要通过全球5.8万个营销网点,销往世界160多个国家和地区,每月釆购26万种物料、制造1万多种产品,全球500强企业的供应商多达800多家。
从生产规模看,海尔现有生产的产品达13,000多个产品品种,平均每天开发1・3个新产品。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。
随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
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海尔的Sec、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院.日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
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1998年,海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品,从而迈出了向国际化目标前进的步伐。
为实现这一目标,公司确立了适当的合作战略,并在供应链管理方面采取了重要的措施。
通过对备选方案进行全面分析之后,海尔集团最终选择了mysap供应链管理(mysapscm)和相关的mysapbusinesssuite解决方案。
海尔集团息技术经理说,“经过仔细考虑之后,我们最终选择了mysapscm,原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程,包括釆用jit原材料和制成品存货管理,以及全球贸易。
由于sap是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商,《财富》500强中80%以上的企业正在从sap商务解决方案中获益,120多个国家的22,600家企业正运行着71,600套sap软件。
因此,相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。
”三、方案实施
sap公司提供的erp系统共包括mm(物料管理)、pp(制造与计划).sd(销售与订单管理)、fi/co(财务管理与成本管理).bw
(业务数据仓库/决策支持信息系统)等模块。
erp实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步而集成,提高了信息的实时性与准确性,加快了对供应链的响应速度。
如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间,而且准确率低,实施erp后定单不但1天内完成“客户一商流一工厂计划一仓一采购一供应商”的过程,而且准确率为100%o
另外,对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购定单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,发挥出真正的财务管理与财务监督职能,而且效率与准确性大大提高。
bbp系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。
该平台的主要功能:
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(1)通过平台的业务协同功能,既可以通过因特网进行招投标,又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。
如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商,使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息(根据采购计划备货,根据采购订单送货等等)。
(2)对于非业务信息的协同,sap使用构架于bbp(原材料网上釆购系统)釆购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。
信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式,实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
通过bbp系统交易平台,海尔每个月平均接到60000多个销售订单,这些订单的品种达10000多个,需要采购的物料品种达26万余种。
该解决方案的实施范围包含公司的23个部门,涵盖所有的生产线,包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
2000年1月到3月:
海尔在空调事业部完成了mysapscm物料管理和仓库管理能力的实施。
采用sap解决方案的业务流程带来了迅速而且显著的收益,尤其是在采购和原材料运送成本方面。
这使得整个公司在物流流程中实施sap解决方案获得了更高的收益。
2000年4月到10月:
mysapscm的实施使海尔中央物流部实现了精益流程(一种同步物流模型,具有集中化订单处理功能),为13个产品部门提供支持。
sapr/3的财务和相关主数据处理能力采用mysapscm实现,包括mysap供应商关系管理的生产计划、物料管理、仓库管理和b2b采购能力。
2000年10月到2003年4月:
mysapscm和相关的sap解决方案在其他10个部门实施,并与其他系统无缝集成。
mysapscm的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施,从而使仓库转变为配送中心。
经过这一阶段的实施,物料在被送到生产中心之前,在配送中心内的平均等待时间缩短到3天,制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短到不足7天,而且运输和储存空间的利用率也得到了提高。
几十个不同岗位的大约1,000名内部人员在使用sap解决方案。
2003年10月:
mm(物料管理模块)、pp(生产计划模块)、fi(财务管理模块)和bbp(原材料网上采购系统)正式上线运营。
至此,海尔的后台erp系统已经覆盖了整个19个事业部,构建了海尔集团的内部供应实話和完善后的海尔供应链管理系统,可以用“一流三网”来概括。
“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
围绕订单信息流这一中心,将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上,从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行,同步运动,为订单信息流的增值提供支持。
四、实施效果
由于海尔物流管理系统的成功实施和完善,构建和理顺了企业内部的供应链,为海尔集团带来了显著的经济效益:
目标效果
为订单而采购,消灭库存
采购成本大幅降低;
•库存资金周转日期从30天降低到了12天以下;
•呆滞物资降低了73.8%;
•仓库面积减少了50%;
•降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%;
•资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
建立起全球供应链网络
•使原来的2336家供应产优化到840家,并节约近1000
•万元的差旅费;
•由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%;
•这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计,为海尔•的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持,目前参与•海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%o实现了三个jit(即时)
•即时采购:
网上査询计划与库存,及时补货;
•即时配送:
根据看板管理4小时送料到工位;
•即时分拨物流:
按btob、btoc订单的需求生产,交货及•时,中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送•到位,全国4天以内到位。
反应快速及时
•釆购周期由原来的平均10天降低到3天;
•网上支付已达到总支付额的80%;
•降低了人工成本、提高了劳动效率;
•提高了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的;•客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
【篇二:
供应链管理举例】
沃尔玛公司供应链管理分析
让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标,顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资,这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此,沃尔玛为顾客提供高品质服务和无条件退款的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无需任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调査,管理人员根据信息收集信息,以及通过直接调査收
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集到的顾客期望即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。
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沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上,并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。
原因在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20世纪80年代,沃尔玛采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价格降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额,如果制造商不同意,沃尔玛就拒绝与其合作。
沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张,一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
直到20世纪80年代末期,技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段,供应商开始全面改善与沃尔玛的关系,通过网络和数据交换系统,沃尔玛与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天,今天,上一周,上个月和去年卖得怎么样。
他们可以知道这种商品卖了多少,而且他们可以在24h之内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中,及时了解到有关情况。
另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货.组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛的前任总裁大卫•格拉斯曾说过:
配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们什么比别人干得好的话,那就是配送中心。
沃尔玛第一间配送中心于1970年建立,占第6000m2,负责供货给4个州的32间商场,集中处理公司所销商品的40%0在整个物流中,配送中心起中枢作用,将供应商向其提供的产品运往个上场。
从工厂到上架,实行无缝链接平化过渡。
供应商只需将产品提供给配送中心,无须自己向各商场分发。
这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分,可以大大降低成本。
随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。
现在沃尔玛的配送中心,分别服务于美国18个州约2500间商场,配送中心约占第10万m2。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应,而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。
沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。
沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门店,不会发生缺货情况。
20世纪80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(edi)与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统,通过网络系统,向供应商提供商业文件、发出采购指令,获取数据和装运清单等,同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。
请依聶上述背景材料,回答以下问题:
1•请总结沃尔玛供应链管理的成功之处?
2.沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的?
3•信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?
沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施?
其效果怎样?
4•根据你对沃尔玛的物流体系的了解,你认为现代物流系统应包括哪些内涵?
5.根据案例背景,试以物流与信息流关系,请绘制沃尔玛80年以
前与80年以后的供应链流程图?
答案:
1.沃尔玛供应链管理的成功之处。
主要体现在5方面:
1坚持让顾客满意的目标,消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节;
2与供应商建立战略合作伙伴关系。
3建立灵活高效的物流配送系统,以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。
4通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。
5减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货
2.强化供应链战略伙伴关系具体做法:
1沃尔玛通过网络和数据交换系统,与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。
2沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
3供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况,消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。
4另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
3.信息共享作用,措施,效果
1信诂吴享在沃呆玛的施应链管理中的作用:
使沃尔玛供应链的协调运行。
2沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施:
a・投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。
b・利用电子数据交换系统(edi)c•建立了自动订货系统,
(D,效果:
a・討店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。
b•直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定
产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
c.实现了订货自动化;
d・掌握全球各门店的库存动态,实现物流的快速反应;
e.无纸办公;
4.现代物流内涵:
a・物流网络化,
b・供应链物流管理;
c・物流信息化;d•物流手段现代化;e・物流系统化;f・物流总成本最小化;
g•物流管理专门化;
h・物流电子化;
i・物流柔性化;
j•物流服务社会化;k•物流快速反应化;
【篇三:
供应链管理举例】
不论是物流还是供应链管理的执行策略,永远都没有标准答案,永远都没有最佳做法,而是不断根据商品特性、消费者习惯、科技与环境做出较佳的调配。
要设计出一个价值1000美元的餐桌,对于家具设计师来说根本不是难事;但是如果要做出一个只要50美元的餐桌,而且具备多功能、耐用又不容易坏,全世界大概只有ikea做得到。
ikea目前在全球27个国家总共有315家实体门市,欧洲门市最多,占了70%,其次是美国。
ikea也是全球最大的家具连锁通路,每年大约推出2000种新产品。
ikea的设计是让自己内部的专任设计师与全球的独立设计师(freelancer)一起合作,因此有源源不绝的设计。
不过,ikea设计
的家具之所以总是有人买,并不仅是因为便宜,而是消费者知道,
ikea所做的家具真的能解决消费者居家的问题,而且ikea的家具设计涵盖0岁到99岁;从浴室到客厅,从家里的天花板、墙面到地板,从屋内到屋外,ikea总是会不断观察消费者可能的需求,并将其转换成创新设计。
成本控制:
让消费者用最便宜的价格买到家具ikea与其他业者最大的不同就是将商品分解成易组装的组件,然后让消费者可以买回家后用最简单的方法组装,这个策略是ikea所谓的cost-per-touch,也就是说,在整个家具供应链中,从生产一直到这个家具被送到消费者家里,需要经过不同厂商的手去生产.组装、包装、运输,如果能够减少这些看不见的手,就可以让消费者用最便宜的价格买到家具。
用,
在降i氐成本方面,ikea比较少聘用业务推广人员,而是强化各门市的展售空间设计,最令人印象深刻的就是ikea为了推广某个新设计出来的家具,会在门市内实际布置出一个家庭使用的情境摆设,消费看到实物以及摆设的状况,就可想象出这个东西买回家后是否实因此消费者总喜欢亲自到ikea门市参观,而这也是ikea在物流上的成功策略,就是让消费者到店心甘情愿地把家具搬回家。
ikea每个门市的规划大致上都差不多,约有9500多种品项,但是在物流中心的设计上,不像一般厂商完全以地理区域划分物流中心的权责范围;而是根据80-20原理将商品区分出高流动型与低流动型,然后将高流动型商品布署在高度自动化的物流中心;低流动型商品则是放置在以人工操作为主的物流中心。
最大的特色,也是ikea最成功的物流策略,就是大量采用扁平化包装设计(flat-packedform),也就是不管是怎样形态的家具,都可以一片一片拆解,然后让消费者可以很方便地搬回家后,再快速组装起来。
也正是因为ikea擅长将包装扁平化,因此商品具有极高的运输效率,不仅大幅降低ikea的运输成本,也让原本一货柜可装载的商品种类变多,符合现代消费者少量多样的选择趋势。
有了低成本运输的优势,就可避免受制于“生产点要离消费点愈近愈好”这个铁律,并让供应链的每个环节都彻底发挥最大效率。
在运输策略上,ikea首选铁路运输,其次则是海运,真正会使用到空运的仅有1%左右,目前全球门市最多的欧洲地区,部分门市甚至拥有铁轨,可让货运火车直接驶入店内卸货。
另一个ikea改善的知名案例,就是“蜡烛改善案”,在这个改善案中,ikea大幅降低了运输“空气,这种状况。
这个案例是一款100个包装的小蜡烛,原本的包装是采用随机塞入法,也就是只要蜡烛可塞得进袋子就可以了,但是这样塞的结果,蜡烛的间隙很大,因此一个海运货柜塞不了几包就满了;经过重新设计,蜡烛改用数组排序,
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再装入包装袋,这个小小的改变,使得原本的海运栈板数量降低了约30%,不管是成本的节省或是碳排放的改善效益都相当惊人。
库存管理:
让消费者“伸手可及”在库存管理上,ikea也从过去的错误经验里得到许多改善灵感。
举例来说,ikea在2011年刚开始推动电子商务时,可让消费者看到库存数据,消费者看到某个喜欢的家具有库存,可能会花个2〜3小时开车到门市,希望现场就可把喜爱的家具买回家。
不过,消费者却大失所望,因为这些家具并非摆放在消费者伸手可及的储位,而是放在比较高的补货式储位,根据ikea的安全政策,又禁止消费者直接操作店内堆高机将商品搬下来,因此往往消费者看到了商品库存,但是到店后又买不到。
为解决这个问题,ikea将库存数据修正为消费者“伸手可及”的库存,而不是店内的总库存,并且提供未来四天内预计的库存数量让消费者参考,因此消费者有了这些信息,可以规划自己方便的时间到ikea门市选购。
除此之外,ikea的信息系统在平常日(周一到周五)是每隔90分钟更新一次最新的库存状况;但是到了节假日,库存的更新频率提高到每45分钟一次,而且库存更新的数据来源不仅有各店的pos系统,还包括店内服务人员例行巡场时,如发现某个商品有破损或是瑕疵,立刻就可透过随身佩带的手持系统进行库存扣除,以避免消费者买到瑕疵商品。
物流设备更新:
注重自动化建设与材料循环利用在物流设备的更新上ikea也从来不手软,2011年,ikea在美国东岸乔治亚州沙湾纳港(portofsavannah)设立了一座75万平方英尺的自动化物流中心,这个自动化物流中心除了支持美国本土的ikea0市需求,还肩负全球门市的商品调度,除了有先进的自动仓储系统可以每分钟存取一个栈板外,最特别的就是提供给电动堆高机使用的快速充电系统,利用快速充电系统,ikea就不需要购买太多的堆高机,也降低了作业人员的工时浪费。
在ikea的9500多种产品中,有50%的原料是使用木材或是木质纤维,木质材料是对环境很友善的材料,因为可以被回收、重新加工使用。
除了木头之外,有些ikea的桌子是使用回收塑料所做的,小地毯则是使用布类加工的下脚料做出来的。
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釆购供货:
以模块化方式实行多源头釆购在制造这个环节,ikea不会依赖少数专业家具制造厂,而是让家具从设计开始就彻底模块化,
因此不同的模块可分配给不同的厂商生产,除了可分散风险,避免被制造商牵制,也能藉由订单谈判来降低成本。
ikea鼓励供货商减少浪费,如果真的有下脚料发生,ikea也会与供货商一起头脑风暴做出可应用这些下脚料的产品。
除了原物料的使用要做到不浪费,也必须不会使消费者过敏,并且要降低能源使用。
ikea目前要从全球55个国家的1600多家供货商釆购,中国则是最大的单一釆购来源,其余则有4/5是从欧洲各国采购,例如波兰、意大利.瑞典、德国。
供应链管理:
绿色革命从原材料开始在供应链管理上,ikea有时帮供货商作联合采购,协助供货商降低其成本。
并且与供货商签订长期合作契约,必要时,ikea还可资助供货商做产品研发,透过母鸡带小鸡的方式,让供应链愈来愈稳健。
在绿色供应链上,ikea意识到,除了木材之外,最主要的碳排放来源应该是棉花原料的使用。
以2012年为例,ikea合计使用了16万公吨的棉花,而根据澳洲昆士兰大学的学者研究,平均一捆(1bale)的棉花(约227公斤),从种植到最后做成原料,大约会引发226公斤的温室气体,相当于一公斤的棉花原料就会产生一公斤的温室气体,这包括灌溉的电力、收割、清洗等工序。
近年来,由于气候异常,全球棉花的收成从2011年开始逐步下滑,从1・26亿捆(bale),到2014年大约仅能收成1/16亿捆。
虽然棉花近年并无涨价的状况,不过海运的运输成本却逐年攀升,因此取得棉花的总成本还是上扬的。
此外,棉花也会牵涉许多永续发展的议题,例如超量使用灌溉水、杀虫剂,或是不良的工作环境、雇用童工等。
而越是像ikea这样的大企业,就越不能发生这种事。
光是杀虫剂这件事,其背后的数据就相当令人吃惊!
以印度为例,棉花种植大约使用了全国5%的可耕地,但是整体的杀虫剂使用量却占了54%,而且棉花田的维护需要大量人力,特别是妇女.童工是这个产业的主要劳动力。
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为解决这个问题,ikea在2005年与世界自然基金会(worldwidefundfornature)合作,推动一系列的棉花管理再造#划(bettercottoninitiative,bci),希望有效改善棉花原料整个生命周期过程的劳工与环境议题,并希望在2020年以前,全球可以有30%的棉花来自这个计划。
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