新绩效考核方案合集5篇.docx

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新绩效考核方案合集5篇

【新】绩效考核方案合集5篇

绩效考核方案合集5篇

　　为了确保事情或工作得以顺利进行,通常需要预先制定一份完整的方案,方案的内容和形式都要围绕着主题来展开,最终达到预期的效果和意义。

那么问题来了,方案应该怎么写？

以下是小编为大家整理的绩效考核方案5篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

绩效考核方案篇1

　　笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。

随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力,企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。

通过科学有效的绩效管理,建立高绩效的企业文化,使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升,为未来锻造持久的竞争能力。

　　有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理水平。

　　一、绩效考核的目标

　　建立“以绩效为导向”的管理模式。

确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。

强化执行力,调动员工的积极性、主动性。

为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。

基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。

　　二、绩效考核方法的选择及考核对象

　　不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

　　从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。

从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

　　三、绩效考核的主要方法

　　1.关键绩效指标考核法。

关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。

将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

　　2.360度考核法。

360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

　　3.面谈法。

绩效沟通是绩效管理的关键环节。

目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。

没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。

员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。

沟通到位了管理就会事半功倍。

要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。

这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。

绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。

　　四、确定考核结果

　　根据预先选定的考核方法进行考核,将各类考核结果进行汇总归集后得出结论,确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

　　五、考核时应当注意的问题

　　在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况,同时满足科学、适用的要求。

在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则,公平是确立和推行考绩制度的前提,公开应使考评标准和考评程序让员工知道,公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。

在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息,形成闭环。

考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到教育作用。

坚持PDCA（plando　check　action）的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展。

　　总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化,不能一成不变。

要在实践中找出薄弱环节,及时整改,从而提高考核水平。

通过考核,发现存在的一些问题,为以后改进绩效提供参考数据。

通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效地提升公司整体绩效,实现公司发展战略。

绩效考核方案篇2

　　一、目的

　　为落实公司的目标管理责任制,确保完成公司各项销售任务目标,提高公司的经济效益,完成经营目标,特制定本目标责任书。

　　二、责任期限

　　本方案有效期为壹年,自20xx年日至20xx年月日。

　　三、权限

　　1、有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。

　　2、有权组织制定并修改运营中心规章制度、运营活动策略、活动销售目标。

　　3、有权建立、培训、管理公司的运营队伍。

　　4、有权控制、监督运营活动业务的开展情况,带领、指导各运营团队完成活动销售任务。

　　四、考核指标体系

　　运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。

具体考核指标体系及指标说明如下表所示。

　　五、工作目标与考核评分

　　1、公司人事行政部根据已确定的考核指标体系,根据公司的经营发展规划和运营销售计划、目标,参考外部市场环境,制定相应的工作目标及评分标准。

　　2、考核项目

（1）销售计划完成率

　　A、20xx年度销售目标为

　　绩效方案

　　B、业绩提成比例

（2）管理指标:

　　3、控制文件

　　绩效方案

　　六、考核结果将作为运营总监的季度、年度绩效奖金发放和岗位调动的依据。

（1）年度绩效奖励=企业年销售目标达成奖励+运营活动销售目标达成奖励

　　A、企业年销售目标达成奖励

　　B、运营活动销售目标达成奖励

（2）工资调整:

　　A、如企业本年度销售目标达到亿,且运营活动销售目标达到万,则来年工资上调%;如企业本年度销售目标达到亿,且运营活动销售目标达到万,则来年工资上调%;

　　七、附则

　　1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时,可修改绩效方案。

　　2、公司总经理、人事行政部对绩效方案的的执行情况进行过程监控。

　　3、本方案自签订之日起开始生效,方案一式二份,公司与运营总监双方各执一份。

绩效考核方案篇3

　　一、考核原则

　　1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

　　3.考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。

　　2.销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。

　　其中:

当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。

如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。

　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。

　　三、考核内容与指标

　　考核项目考核指标权重评价标准评分

　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分

　　新客户开发15%每新增一个客户,加2分

　　定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分

　　2.每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分

　　报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分

　　2.报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分

　　销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分

　　工作能力分析判断能力5%1分:

较弱,不能及时的做出正确的分析与判断

　　2分:

一般,能对问题进行简单的分析和判断

　　3分:

较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中

　　4分:

强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　　沟通能力5%1分:

能较清晰的表达自己的思想和想法

　　2分:

有一定的说服能力

　　3分:

能有效地化解矛盾

　　4分:

能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的.措施

　　工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%,得满分,迟到一次,扣1分（3次及以内）

　　2.月度累计迟到三次以上者,该项得分为0

　　日常行为规范2%违反一次,扣2分

　　责任感3%0分:

工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

　　1分:

自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任

　　2分:

自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　　3分:

除了做好自己的本职工作外,还主动承担公司内部额外的工作

　　服务意识3%出现一次客户投诉,扣3分四、考核方法

　　1.员工考核时间:

下一月的第一个工作日。

　　2.员工考核结果公布时间:

下一月的第三个工作日。

　　3.员工考核挂钩收入的额度:

月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

　　4.员工考核挂钩收入的计算公式为:

z=

　　公式中具体指标含义如下表所示。

　　公式中具体指标含义

　　指标含义

　　A不同部门的业绩考核额度

　　B行为考核额度

　　C当月业绩考核指标

　　X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数

　　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

　　5.员工考核挂钩收入的浮动限度:

为当月工资的80～140%。

　　6.员工挂钩收入的发放:

每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　　四、考核程序

　　1.业绩考核:

按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

　　2.行为考核:

由销售部经理进行。

　　五、考核结果

　　1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

　　3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

绩效考核方案篇4

　　一、绩效考核原则

　　1、“四公原则”:

即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

　　2、客观性原则:

用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;

　　3、反馈原则:

考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。

　　4、时效性原则:

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

　　6、结果导向原则:

突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

　　二、绩效考核人员范围

　　1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

　　2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

　　3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

　　4、参控股企业外派人员。

　　三、绩效考核周期

　　1、月度督察、半年考核:

各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。

上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。

　　2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

　　四、绩效考核机构

　　成立亿利资源集团公司考评委员会。

　　主任:

执行总裁

　　副主任:

运营总监

　　秘书长:

人力资源部经理

　　成员:

副总裁、总监、各部门经理

　　各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

　　五、绩效考核内容及办法

　　采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

　　企业经理

　　为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。

分别

　　为:

经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、经营指标

　　以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）:

（主要生产加工企

　　业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

　　权重占总考核的80%

　　考核主体:

考评小组评定、综合管理部提供考核指标

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　2、企业发展规划及实施方略

　　企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体:

自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　3、员工队伍建设

　　员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

　　的提升程度;权重占总考核的5%

　　考核主体:

采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

　　定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

　　考核主体:

采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期:

年度考核

　　5、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

　　考核主体:

由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　部门经理

　　为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。

分别为:

集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。

六项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。

经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。

　　考核主体:

综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。

经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。

　　考核主体:

自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务规划及实施方略

　　职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

　　战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

　　考核主体:

由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　4、直接管辖范围的员工队伍建设

　　直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%

　　考核主体:

采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

　　考核周期:

半年考核

　　5、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

　　考核主体:

专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

　　客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

　　考核周期:

年度考核

　　6、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

　　考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。

注:

上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

　　考核主体:

由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

　　为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。

分别为:

集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、集团公司总体经营指标完成情况

　　主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。

权重占总考核的20%。

　　考核主体:

综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

　　考核主体:

采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　3、职能系统内的业务指导

　　职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。

权重

　　占总考核的10%。

　　考核主体:

采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　3、综合素质

　　专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

　　考核主体:

采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

　　考核周期:

年度考核

　　4、上级临时交办任务

　　上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考

　　核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

　　考核主体:

采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　（三）外派人员的考核

　　为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。

分别为:

本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。

三项得分之和即为被考评者的最后得分。

　　1、本企业经营指标完成情况

　　主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。

权重占总考核的20%。

　　考核主体:

综合管理部提供指标、考评委员会评定

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　2、工作业绩

　　以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

　　考核主体:

采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

　　考核周期:

半年考核

　　3、外派人员定期汇报

　　外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

　　考核主体:

采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

　　考核周期:

月度督察、半年考核

　　4、综合素质

　　综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

　　考核主体:

采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

　　考核周期:

年度考核

　　六、绩效考核评分原则

　　1、考核评分原则:

从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。

优秀130－120分;良好120－110分;合格110－90分;需改进90－70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:

　　优秀:

该项工作绩效大大超越常规标准要求。

通常具有下列表现:

在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。

　　良好:

该项工作绩效超出常规标准要求。

通常具有下列表现:

严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。

　　合格:

该项工作绩效达到常规标准要求。

通常具有下列表现:

基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。

　　需改进:

该项工作绩效基本达到常规标准要求。

通常具有下列表现:

偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。

　　差:

该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。

通常具有下列表现:

工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。

　　2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视

　　为无效。

　　3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:

　　A级（优秀）:

130—120分;B级（良好）:

120—110分;C级（合格）110—90分;D级（需改进）:

90—70分;E级（差）:

70分以下

　　4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:

　　A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%;C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

　　七、绩效考核流程

　　1、考核数据的收集:

考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。

办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人