宝丰模式名酒区域攻击战略的缔造与实践林枫.docx

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宝丰模式名酒区域攻击战略的缔造与实践林枫

宝丰模式——名酒区域攻击战略的缔造与实践

说到宝丰酒，或许很多人还记忆犹新，尤其是对1990年代末期前的宝丰的辉煌，相信很多人都能信手拈来几句。

而对宝丰近几年的发展，或许除了那场与健力宝的“闪婚再离婚”，更多人对宝丰今天的现状并不清楚。

甚至会有人提出这样的问题：

宝丰还活着吗？

     是的。

宝丰还活着，而且从2006年那场与健力宝的“婚变”结束后，宝丰活得更滋润。

    在王杰士率领河南洁石集团入主并对宝丰进行第二次改制后的短短三年时间，宝丰在平顶山区域市场（5区6县市）所覆盖的零售终端数量已经超过11000家，2008年实现销售收入3.6亿元，市场覆盖面也开始从平顶山向河南全省延伸，产品结构更是一改曾经的低价位形象，中高端产品已初步占据市场。

    如今，宝丰酒业强有力的管理团队通过与北京和君咨询公司三年的合作，已经形成了包括五大法则的名酒区域攻击战略，为名酒的区域为王提供了理论基础和实战经验。

第一部分：

宝丰蝶变

历史沉淀

    追溯中国的酿酒起源，有文字记载的最早的是仪狄造酒，距今有4100多年的历史。

仪狄,夏朝时期汝州人，是我国的造酒鼻祖，在史籍中，有多处仪狄造酒的记载。

   《战国策·魏策》载：

昔者，帝女令仪狄作酒而美进之禹，禹饮而甘之。

（《说文解字·酒字条》中也有这样的记载。

）

   《酒经》载：

仪狄作酒醪。

   《世本》载：

仪狄作酒醪，变五味。

   《吕氏春秋》载：

仪狄始作酒醪，变五味，于汝海之南，应邑之野。

古时，汝河流经汝州的一段称之为汝海，汝海之南就是汝河之南。

在汝河的南岸自古就有一座美丽的城市，那就是宝丰。

从这些记载来看，宝丰的酿酒史也就源远流长了。

    据《宝丰县志》记载：

北宋时，全国有十酒务（专司各地酿酒事务管理的政府机构），仅宝丰就有封家庄、父城、曹村、守稠桑、宋村等七酒务，年收税万贯以上。

当时的宝丰“万家立灶，千村飘香”，“烟囱如林，酒旗似蓑”。

    金时，宝丰酒业兴盛不衰，资产万贯以上的作坊100余家，贩粮售酒者如流，监酒官有镇国上将军、忠校尉、忠显昭信尉等16人，官高三品。

据《宝丰县志》记载：

金朝大正元年，收酒税四万五千贯，居全国各县之首。

    如果说仅仅文字的记载还难以讲述宝丰厚重悠久的酿酒历史的话，更有不少宝贵的文物实物可以成为宝丰悠久酿酒史的佐证。

宝丰商周时为应国属地，古应国遗址现在平顶山市东南十公里处（与宝丰县接壤），为全国重点文物保护单位。

在古应国遗址上先后发掘墓葬100余个，出土文物万余件，其中酒具、酒器就有三千多件。

从质地上分有铜、石、陶、玉、骨、玛瑙、绿松石等；从用途上分有杯、盅、壶等。

其中最珍贵的是一组是“提梁卣（音you）”、“蟠龙纹香”、“耳杯”、“铜方壶”、“应伯壶”和“铜爵”等。

从爵内的大篆铭文上可以看出宝丰酒业历史之悠久、规模之宏大。

    宝丰的酿酒史一直传承至今，今天的宝丰酒业有限公司就位于河南省平顶山市宝丰县。

宝丰酒以优质高粱为原料，大麦、小麦、豌豆混合制曲，陶瓷地缸发酵，采用“清蒸二次清”的酿造工艺，具有“清香纯正、绵甜柔和、甘润爽口、回味悠长”的特点，是我国清香型白酒的典型代表之一。

    与其他产品不同，白酒自古就具有极浓的文化色彩。

某种酒的兴旺与名人的推崇关系极为密切。

宝丰酒以其悠久的历史和上乘的质量，赢得了历代名人的赞誉，也是宝丰酒久盛不衰的主要原因。

    唐代著名诗人刘希夷是汝州人，上元年间，他登进士后，与宋之问、沈伦期结伴游三峡，归至故园，以家乡汝州龙兴美酒（宝丰酒的前身）盛情款待友人，赋诗《故园置酒》，畅言“愿逢千日醉，得缓百年忧”。

诗人劝朋友畅饮龙兴美酒，以缓解百年忧愁，字里行间表达了对家乡美酒的赞誉。

    唐宋时代，洛阳长期处于陪都的重要地位。

汝州是洛阳的南部门户，属京畿之地，加上优美的自然风光，为名人游历求官的胜地。

凡是在汝州游历和任职者无不对宝丰酒喜爱有加，留下美好的回忆。

酒仙李白二十五岁出川以后，曾数度游经汝州龙兴县（即今天的宝丰县）。

遍饮天下名酒而写成的  “天若不爱酒,酒星不在天。

地若不爱酒,地应无酒泉。

天地既爱酒，爱酒不愧天。

……三杯通大道，一斗合自然”的千古绝唱中就饱含着对龙兴佳酿的美好感受。

元末明初，著名文学家元好问，在畅饮宝丰酒后写下了“春风着人不觉醉，快卷更须三百杯”的佳句，赞美宝丰酒。

    末代皇帝溥仪的弟弟、著名书法艺术家溥杰作诗赞宝丰酒云:

“每爱衔杯醉宝丰,香飞白堕绍遗风。

开往继来传佳酿，誉溢旗帘到处同。

”

    历代名人的推崇，不断扩大宝丰酒的知名度，既吸引了更多的知名人士喜爱宝丰酒，又促进宝丰酒生产规模的不断发展和产品质量的稳定提高。

1947年11月，宝丰解放。

驻宝丰某部排长陈宏达和县城仓巷街的教师傅惠中,在仓巷街逃亡地主宋乃修私人酒馆的基础上，筹办建立了“第五军分区酒局”。

1948年6月，宝丰第二次解放。

县人民政府再次恢复历史名酒宝丰酒的生产，起名为地方国营宝丰县裕昌源酒厂，成为河南省建厂最早的白酒厂家。

辉煌之后

    1956年，宝丰酒被命名为河南名酒。

1973年10月14日，周恩来总理陪同加拿大总理特鲁多到洛阳参观访问，在国宴上有人问道喝什么酒时，周总理风趣地说“喝河南的名酒宝丰大曲嘛!

”1979年、1984年，宝丰酒蝉联两届国优，1989年在第五届全国白酒评比会上荣获国家金质奖，晋升为中国名酒，成为17大名酒之一，宝丰酒的3个品种随后成为“中华人民共和国国家标准样品酒”。

    也就从那时开始，宝丰酒开始了辉煌的历程。

产品畅销国内很多地方，并走进海外市场，每年约有300万元的原酒直销台湾，这在当时行业中屈指可数。

而宝丰酒厂更为当地经济发展作出了卓越的贡献，曾经每年为该县创造利税3000多万元，占全县财政收入的半壁江山。

    作为当时宝丰县的龙头企业，始建于1948年的宝丰酒厂，是河南省最早的白酒企业，初始规模只有8个人、7间房，年产值2万元。

走到2000年时，宝丰酒厂已经拥有职工3000多人，占地28.5万平方米，年产值3.38亿元，原酒出口量全国第一，瓶酒出口量河南省第一，是河南省惟一一家获得原产地国际认证的白酒企业。

上世纪90年代中期以后，随着浓香型白酒的全国大流通，清香型宝丰酒的市场份额逐步下滑，宝丰酒业也无奈曾经转产浓香型白酒。

2001年，新的从量加从价计征的酒类消费税政策实施，导致包括宝丰在内河南国有酒业几乎全线亏损，举步维艰。

2002年11月，宝丰酒业开始了第一次改制，由健力宝集团、香港辉远投资公司（健力宝关联企业）和宝丰县国有资产管理公司共同投资组建的宝丰酒业有限公司正式挂牌成立。

但当时被很多人看好的合作，随着产品结构纯粹中高档化的不合理调整和改造、市场布局和扩张的盲目性、从饮料到白酒简单复制的渠道策略等诸多失误，并未从根本上改变宝丰酒业的运营状况。

直到2005年某商业银行因健力宝拖欠贷款而冻结其持有的宝丰酒业85%的股权，弹指三年，健力宝黯然离去，半瘫痪状态的宝丰酒业从内到外伤痕累累，市场大幅萎缩，企业人心涣散……

凤凰涅槃

    宝丰何去何从？

    这样的思索不仅仅是宝丰酒厂的人在焦虑，从宝丰县到河南省的各级领导也在思考，很多有识之士也在关注。

大家纷纷倾目宝丰这样一个优秀的品牌和企业，其中不乏平顶山市和宝丰县的一部分成功企业家。

而其中一位来自宝丰本土的企业家对宝丰更是情有独钟，他就是河南洁石集团董事长——王杰士。

    1994年以来，王杰士先后创建了宝丰县福利洗煤焦化厂、洁石建材公司、铁运公司、洗煤焦化公司等企业，2005年组建宝丰县洁石焦化建材总公司。

公司下辖7个全资子公司，资产8亿元，年创产值12亿元，创利税7000多万元，是平顶山当地民营企业的明星。

王杰士先后当选河南省政协委员、平顶山市工商联主席，多次被授予“全国优秀民营科技企业家奉献奖”、“河南省劳动模范”、“河南行业最具影响力企业家”、“河南省诚信用工优秀法人代表”等荣誉。

     作为一个土生土长的宝丰人，看到宝丰酒厂的发展及困状后，王杰士的内心久久难以平静。

说实话，按他当时的情况，只需管理好原有企业，平稳发展，自己不需要投入太多的心血。

但喝着宝丰酒长大的王杰士看着那些和自己一样深爱着宝丰酒的消费者们，看着宝丰酒厂那些员工们无奈的眼神，看着宝丰乃至平顶山市场被更多外来白酒品牌蚕食的景象，再看看自从健力宝放手后，数家想重新启动宝丰的外来企业来来去去但都没有结果的时候，充满激情的他坐不住了，主动站出来要接手宝丰这个“烂摊子”。

王杰士说，“我是地道的宝丰人，帮助宝丰酒发展壮大，是我义不容辞的责任；作为宝丰人，怎能看着宝丰垮。

”而对于为什么不在健力宝刚退出就开始接手宝丰酒的问题，做事稳健的他也有自己的想法：

“凭心而论，我生在宝丰，长在宝丰，怎么忍心看到宝丰酒厂陷入困境？

其实也在为宝丰的问题着急，更不想看到宝丰酒沦落到这样的地步。

但毕竟对于白酒，我还是外行，开始，还不敢轻举妄动。

”

    英雄所见略同。

王杰士的积极请缨正好与宝丰县、平顶山市乃至河南省的各级领导关于宝丰酒业发展的思路吻合——寻找一家本地有实力的企业接手宝丰酒业。

基于各级政府和相关领导对王杰士个人品行及其洁石集团的发展和实力的了解，王杰士入主宝丰进行得非常顺利。

    2006年4月，也就是在与健力宝分手后不到半年，宝丰酒业有限公司成功改制重组，4月21日，王杰士正式进入宝丰酒业，那一刻，意味着宝丰酒业开始步入了一个全新的发展时期。

    也正是在那段犹豫不定的琢磨思考期，王杰士并没有闲着，他开始去寻找宝丰面临困境的根源，谋划一旦接手就迅速开出治病良方。

尽管是外行，但是凭借其成功运作洁石集团多年的经验以及对宝丰酒业的长期关注与了解，对当时宝丰酒面临的多重困境王杰士十分清楚：

资金问题、管理问题、营销问题等。

所以一接过宝丰帅印，除了股权事务安排，王杰士有针对性地在企业内部狠烧了几把火。

   整顿生产系统。

2006年6月，王杰士点燃了第一把火。

他认为，“白酒企业要想驶入发展的快速通道，必须要有足够的原酒储量，这是最根本的前提条件。

否则在市场复苏、产销量迅速提高的情况下，如何从源头上保证产品固有的质量与风格？

”从2006年7月至9月，王杰士将主要精力放在了生产系统的整顿与改造上，为了扩大原酒生产产能，迅速在酿造系统恢复到18个生产班组（截至目前已经有80多个班组），三年来累计投入2亿多元的生产改造资金，使得原酒储量由原来的3000多吨扩大到2008年底的10000余吨。

为了保证生产系统的正常运转和充分的品质保证，从接手宝丰酒业开始，平均每个月都有数百万元的资金沉淀到原酒生产和储存上。

     行政管理系统上的调整与完善。

2006年7月，王杰士在一个月内迅速整合了宝丰酒业内部管理和运营机构，完善内部管理体制，组建独立的销售公司，将销售提升到企业发展的龙头位置。

除销售公司之外，形成了“四部一办四中心”的内部管理架构。

“一办”是办公室；“四部”是财务部、企管部、供应部、仓管部；“四中心”是生产调度中心、新品包装开发中心、勾调中心和质检中心。

从而清晰地界定了部门职能分工，极大地推动了内部管理效能的提升。

    激活营销系统。

作为一名优秀的企业家，王杰士深深地知道“专业的事情必须让专业的人来做”的道理，为了重建营销系统，组建一个专业的营销团队，他邀请优秀职业经理人加盟宝丰酒业，组建了一个强有力、有思想、执行强、懂白酒、懂市场的过硬的营销团队。

在开拓市场前期，王杰士和自己的营销团队一起奋战在生产、市场、营销的第一线，但他更清楚人才的重要性和企业要发展老板就要放权的精髓，在与大家同行的日子里，他旨在了解市场而不是“号令”团队，分析市场而不强加意见，集中智慧而不独断专行。

     借力外脑。

在组建优秀的营销团队、深度了解白酒市场、全面梳理厂商关系的同时，王杰士开始琢磨借力外脑。

因为他明白，要想在较短的时间内让宝丰发生彻底的变化并实现自己心中的目标，完全靠企业自身和内部发力是难以实现的，尤其是宝丰酒原有的市场基础和河南市场的竞争环境从  2000年以来，已经发生了根本性的变化。

如果不尽快改变局面，即使自己信心百倍，但企业内部人员的积极性和信心难免会受到影响。

如何改变？

必须借力外脑。

通过一定时间的接触和多次的深度沟通，2007年5月，宝丰开始和中国最大的管理咨询公司之一——北京和君咨询公司进行深度合作。

正是这一次的深度合作，有了宝丰酒业三年的石破天惊。

    2006年底，王杰士接手宝丰酒的8个月时间，公司实现销售收入与上年同比增长70%，其中平顶山市场实现9000余万元。

2007年，宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，平顶山市场实现销售收入接近2亿元。

2008年6月，宝丰酒酿造技艺经国务院批准入选第二批国家级非物质文化遗产名录，截止年底更是顺利实现了全年预定指标，各项主要指标均创下宝丰酒业建厂60年来的最高历史记录，销售收入同比增长达到50.4%，其中平顶山市场历史性地实现销售收入高达2.8亿元，同比增幅高达54.7%，在河南市场所有省内外品牌中，成为唯一一家在一个地级市场突破2亿元大关的企业。

公司全新的战略核心品牌、作为中高端产品的国色清香宝丰酒上市一年，成功实现销售收入3000万元。

宝丰酒的市场布局也从扎根平顶山根据地、周边联动开发升级到打造连片核心市场、实现全省有效覆盖，来自全省各地的一大批优秀经销商们主动登门寻求合作。

    从健力宝控股到王杰士收购宝丰，我们从两次改制中的起点上发现了不同之处。

王杰士更注重产品品质的高要求，专业营销团队的组建，经销商的深度沟通，企业内部组织的整合，专业咨询公司的选择。

特别是王杰士着眼于长远发展基础上实施的务实的市场运作策略，使宝丰酒业结出了丰硕的果实。

第二部分：

宝丰模式

    从平顶山市场销售收入的三年翻两番；从2006年的两家一级经销商到今天的将近30家总经销，以及100余家的授权分销商遍布平顶山各乡镇；零售终端从2006年的无组织状态到现在的“三方签约”11000多家，宝丰的发展速度令业界惊讶。

更难能可贵的是，通过两年的合作，宝丰强有力的管理团队与北京和君咨询系统归纳总结和提炼出了传统名酒的区域攻击战略。

    众所周知，名酒具有天然强者的身份，这是历史所赐。

但由于当下白酒市场竞争加剧，地方品牌的区域NO.1割据局面已经初步形成，他们正在加剧对传统名酒的侵袭并将形成长期的危害。

所以，和常规强者打防御战的主张恰恰相反，名酒区域攻击战略的主张是：

强者在未达到NO.1的情况下，要实现这一目标，采取进攻战是必须的。

如今，名酒品牌在各地市场几乎都存在不均衡发展的问题，很少有一个名酒能够在某一地区真正做到NO.1。

 不仅如此，所谓名酒区域空心化的问题也越来越严重。

因此，成为更多的区域NO.1是名酒与名酒之间、名酒和地方名酒之间的竞争焦点，而名酒品牌要在彻底拿下重点市场、战略市场，必须采取攻击战略才能实现快速的增长，确立市场绝对主导地位，成为真正的强者。

     同时，名酒区域攻击战略认为，攻击战略的原则是重点化，即必须先决定重点，然后再集中力量攻击。

其中重点攻击的原则是：

     一、聚焦核心区域市场；

     二、以核心突破性产品为杀伤武器；

     三、全力打造与各级渠道的良性互动；

     四、一个胜利接着一个胜利，实现持续增长；

     五、必须从组织结构和组织能力上彻底转变。

     在以下的名酒攻击战略的法则中，“聚焦名酒最佳半径区域”法则解决的是以区域为重点的问题；“突破最薄冰层”法则解决的是以产品作为杀伤武器的问题；“搅动渠道”法则解决的是渠道互动问题；“势能驱动增长”解决的是持续性胜利的问题；“炒热三口锅”法则解决的是组织结构和组织能力彻底转变的问题。

法则一、聚焦名酒最佳半径区域

原理：

  白酒行业的本质是品牌，而品牌背后是不可复制的历史与文化。

消费者识别白酒好坏最简单直接的物化指标是“酒是陈的香”，而酒厂的历史、工艺和文化是最令人信服的依据。

  白酒的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”：

距离酒厂根据地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低；距离酒厂根据地越远，消费者形成品牌偏好的成本越高。

   由于计划经济时期名酒优于地方白酒的统购调拨，使得十七大名酒的相对区域半径均长于一般地方品牌，而且许多名酒都有其特殊的消费忠诚度比较高的区域，这些区域有些是线状的，有些是块状的.

操作要领：

   第一步：

观念改变。

通过内部研讨、专家会诊等方式自上而下进行“区域聚焦”理念和思想的统一；

   第二步：

界定区域有效半径，明确区域根据地圆点。

结合实际情况从县级市场、地级市场或省会级中心城市市场三类市场中，选择可以作为资源聚焦的根据地。

  第三步：

确定根据地市场复兴的区域布局模式。

在农村包围城市、中心城市突围和两者混合模式之间进行选择。

第四步：

确定商业合作模式。

是将商业渠道作为驱动平台进行资源整合，还是将渠道作为物流平台进而自建市场队伍，需要根据自身情况进行取舍。

    在王杰士入主宝丰并完成第二次改制后，如果按洁石集团的实力，让宝丰酒业短时间内在全国市场显山露水并不是没有可能，但王杰士并没靠自己的财大气粗而向全国市场盲目扩张。

    基于对区域白酒强势品牌发展趋势的判断，王杰士明确地提出了宝丰酒业市场发展的战略是“聚焦名酒最佳半径区域，逐步联动渗透周边市场”。

第一目标就是锁定平顶山市场，用一到两年时间让宝丰酒成为平顶山白酒市场的绝对领导品牌。

在平顶山则必须要以市区为圆心，快速完成下辖6个县市的市场布局，而后再向周边市场乃至整个河南省挺进。

    对于省内其他市场，宝丰酒业坚持逐步渗透原则，即以平顶山市场为圆心，以较短的距离为半径划圆，做一个稳一个，稳一个赢一个。

在此基础上，再慢慢延长半径以扩大“市场圆”所覆盖的范围，争取在2009年实现全省有效覆盖，然后再正式向省外市场进军。

     这样的市场布局策略，既占据了家门口市场，又建立了核心根据地。

即使在扩张期，也因区域半径小而最大程度地降低了市场成本，减轻了企业压力并能稳定赢得市场。

目前，宝丰酒业的聚焦最佳半径区域已初具规模，宝丰酒毫无争议地以绝对优势份额成为平顶山市场第一白酒品牌；在河南省内市场也已经形成了以平顶山区域为圆心，以周边的郑州、许昌、漯河市场为最佳半径的“市场圆”。

     区域聚焦的同时，宝丰酒业一改原有的明星代言人模式，同样聚焦传播资源，以核心产品为龙头，在平顶山市场对宝丰酒的历史文化进行了系统的传播，不仅唤醒了老一辈消费者对宝丰的陈年旧情，更让一批新的消费者及外来消费者重新认识并认可了宝丰酒品质。

宝丰操作要领：

   第一步：

和君咨询派项目组长期入驻宝丰酒业，在企业内部实行持续性培训，在转变观念和统一“区域聚焦”的理念上起到了很大作用。

   第二步：

首先界定平顶山市场则以平顶山市区为聚焦点起步，由市区向各县级市场扩散，从而覆盖整个平顶山市场。

而后以平顶山为圆心，以郑州、许昌、漯河市场作为有效半径，逐步进军河南市场。

   第三步：

根据宝丰酒在平顶山市场的悠久历史和消费者的品牌偏好，尤其在经销商和消费者心目中的第一品牌地位，在选择区域布局模式时，以中心城市突围与农村包围城市同步展开。

   第四步：

针对平顶山区域市场特点，宝丰酒业与市区经销商的合作模式侧重于让经销商承担物流功能；各县级经销商相对侧重于资源整合。

法则二、突破“最薄冰层”

原理：

   结合当地市场建立“30元以下（低档）、30至80元（中档）、80至300元（中高档）”三个核心价格带。

根据具体情况，不同档次的价格界定可以适当调整。

   根据“聚焦原理”和“最薄冰层理论”，寻找企业具有消费者高接受度的价格细分市场，此细分市场具有品牌广泛的接受度，进行市场再次启动时，消费者不需要培育的时间成本，只需要解决消费者“买得到”的铺货率问题即可，将其作为“打响第一枪的战场”，并将此战役成功所带来的“势能准备”和“士气积蓄”层层传递给后续的战役，确保后续战役的成功。

    根据每个企业不同时空下的具体情况，“能够打响第一枪”的价格细分市场选择模式有以下几种：

  “低—高—中”

  “中—高—中”

  “高—中—低”

  “第一枪”细分市场选择矩阵图

  “最薄冰层取水理论”：

在冰面上破冰在冰面上破冰将水取出不是要依靠强壮的身体、先进的工具和有效的组织，而是要寻找水面上最薄的冰层即可。

好的战略模式核心不在于依赖企业大量的资金投入、全精英团队的组建和高效的组织执行力，界定最佳投入产出比的位点是关键所在。

操作要领：

   第一步：

统一寻找“最薄冰层”思想，在根据地市场确认最具优势的细分价格市场，确定能够“打响第一枪的战场”。

  第二步：

分析此细分市场的容量和竞争格局，判断市场启动所需的时间、投入成本以及销量预估。

  第三步：

进行一次内部员工动员会，调动员工整体积极性，为后续的连续作战奠定内部士气。

    2006年，经过半个多世纪的发展，宝丰酒在当地消费者心目中的影响力已经是第一位的，但消费认知定位上，宝丰的畅销产品大多集中在低价位。

从平顶山白酒市场来看，其有品牌力的白酒基本大多集中在中高端，中低端市场外来品牌乱而杂，缺乏一个绝对的领袖性低端白酒品牌。

宝丰酒业从中发现了自己在平顶山市场最容易砸破的冰层——低端产品，于是，宝丰酒业打响了全面进攻平顶山市场的第一枪，要用最短的时间让宝丰再成为平顶山低端白酒的领袖品牌。

    2006年9月，宝丰酒业推出的一款低价位新产品上市——当时出厂价为6元/瓶的烤花瓶（光瓶）精制特供宝丰大曲，因为该价位的产品已经深入当地消费者人心，只需要解决渠道，尤其是终端渠道（集中在零售终端上）的推力，让各零售终端老板将该产品作为其所经营的白酒产品中的第一推荐产品，就足以促进该产品的迅速上量及扩大宝丰的市场占有份额了。

2006年10月，烤花瓶大曲月销售仅6000余件，11月份销量为1.5万件左右，为了让该产品迅速上量，宝丰酒业采取了激活零售终端的产品渠道战，以强有力的终端促销力度在全区域市场同步推进，12月则迅速爆增至5万多件。

其中平顶山市区坚持在C类餐饮渠道铺货9天，分销渠道一概不做，从而极大吊起了分销渠道各零售终端的胃口，之后集中力量拉开分销渠道覆盖，全面激发了渠道积极性，前后仅用17天就突破了1万件大关。

从2007年至今，烤花瓶宝丰大曲的月销量基本保持在6万件左右，成为宝丰酒在低端市场的明星产品。

     在宝丰大曲销售稳定后，2007年3月，宝丰酒业启动了一款老产品——39°防伪精制宝丰酒的“破冰战役”。

这是在平顶山市场畅销长达17年的一款主导产品，主要集中在流通渠道走量。

但因之前渠道拉动不利，价格透明，利润太低，导致终端老板向消费者的推荐力度不够，所以一直难以取得突破性上量，销量一直稳定在每年40万件左右。

     宝丰酒业分析原因后，开始了直接针对零售终端的“协销”行动，以提高零售渠道的利润为核心，极大地激发了零售商的信心，最终参与活动的零售终端达到4700多家，创下了宝丰酒业建厂以来一次促销活动参与客户数量最多的历史记录。

之后以保证零售商利润为核心的渠道促销活动在全区域持续展开，让一个畅销多年的老产品重获新生，2007年单品增幅达到31%，2008年更是再上新台阶，同比增幅高达63%。

现在不仅在城区市场，即使在偏远的农村市场，39度宝丰酒也成为日常消费的首选产品。

    一系列有效的渠道下沉和通路精耕，宝丰酒业实现了几大目标：

一是促使产品迅速上量；二是解决了以前一直存在的与零售终端有“距离”的问题；三是增加了零售终端的利润而保证了合作的长期性和稳定性；四是公司彻底摸清了各零售终端的情况。

到2009年初，烤花瓶宝丰大曲、39°防