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成本控制材料
成本控制,医院
课件摘要
成本控制机制与发呈现状
p 国内现行医院成本核算与控制现状及问题
p 谁能率先实行,谁就会领先
p 刚刚起步
医院成本特性
成本控制机制与发呈现状
p 医院财务会计制度局限
p 成本核算体系有待于建立
p 收支不配比
p 医院成本不完全
p 成本核算对象划分不合理
p 成本核算成果可比性不强
p 成本核算信息运用价值不高
p . . . . . .
成本分类及应用
q 成本种类诸多
q 不同成本有不同作用
q 适应医院管理涉及成本
适应医院管理涉及成本
适应医院管理涉及成本
成本核算办法选取与应用
建立医院多维成本管理模型
医院成本核算账务解决流程
• 依照记账凭证所附原始凭证或原始凭证汇总表,登记各作业中心明细账,“管理费用”总账。
• 归集当期管理费,并分摊管理费。
• 各辅助作业中心,行管及公共服务中心支出明细账归集当期辅助费、共用经费,并分摊辅助费、共用经费。
• 结账:
结出各作业中心明细账当期余额。
• 对账:
所有医疗作业中心收入明细账余额之和与财会上医疗收入明细账余额核相应相等,支出亦然。
• 计算各医疗作业中心总成本和关于单位成本。
• 编制作业中心收支(损益)表和成本表。
• 成本和量本利分析。
完善成本管理职能
q 成本预测 根据成本关于资料及数据对将来成本水平及发展趋势作出科学预计,减少经营管理盲目性。
q 成本决策 在成本预测基本上,对关于方案进行比较、分析、判断,从中选出最优方案。
q 成本筹划 依照成本预测和决策资料,规划期内成本水平,制定成本管理目的,建立在成本管理责任制基本上对成本控制保证筹划实现。
q 成本控制 对医疗经营过程中资金耗费监督和调节,不断调节实际耗费与成本原则与责任成本差别,增进不断减少成本,是成本管理核心功能。
完善成本管理职能
q 成本核算 在医疗经营过程中发生费用进行审核, 按一定对象和原则进行归集和分派,计算各对象成本。
反映成本管理运营过程和成果,对成本分析、考核提供根据。
q 成本分析 运用成本考核及其他关于资料分析成本水平及构成变化状况,系统研究成本变动趋势和因素,减少成本,掌握成本变动规律,为经营决策提供根据。
q 成本考核 医院将成本筹划和目的进行分解,制定内部考核指标,下达责任单位,明确责任定期考核。
医院成本核算基本
1、建立医院成本核算机构,配备并培训相应合格高素质成本核算人员;
2、建立健全医院成本核算及有关内控制度;
3、拟定医院成本核算对象、内容、责任制度、原则、成本归集流程、成本分摊办法,
制定有关成本核算流程图和各种成本核算用表单;
4、制定医院有关消耗定额及内部服务(成本转移)价格;
5、建立健全医院成本费用开支原则和控制办法;
6、编制并报批医院成本筹划,安排组织成本筹划实行;
7、记录、计量、收集成本核算基本信息;
8、拟定各项成本费用分派、分摊原则和流程;
9、按成本核算对象归集成本费用;
10、按有关规范、制度计算医院各项成本,整顿成本核算资料,形成成本核算报告;
11、开展成本分析、成本考核、成本预测和成本决策
成本管理原则
p 以病人为中心:
医疗服务质量第一
p 全面减少成本:
医教研后勤行政
p 全员参加:
理解沟通合伙
p 划分最小核算单元——诊断组
p 内部挖潜减少成本
p 持续减少成本
科室成本核算内容
p 筹划与方案
p 宣传与动员
p 资产清查与核算
p 内部服务价格
p 会计科目细化
p 收入项目分解与归集
p 人员考勤制度完善
科室成本核算管理规定
p 成本质量:
物资和服务应达到规定质量和时间规定.如假退料制度
p 质量保证:
避免减少质量换取成本减少,转嫁患者
p 对的划分科研和教学与医疗服务成本界限.
p 对的划分固定成本与变动成本,直接成本与间接成本界限.
成本核算项目总体目的
p 根据《会计法》、《医院财务、会计制度》,重新规范成本核算业务流程。
p 将成本核算信息系统与医院财务门诊HIS系统实现整合
p 强化成本管理功能,实现对科室成本动态监控,为医院提供有效决策支持。
p 为开展项目成本、病种成本核算打基本,为医院持续发展提供信息资料。
全成本核算实行过程
p 共分为五个阶段
n 全面调研
n 业务流程确认
n 数据准备
n 系统上线
n 数据解决
全成本核算项目实行
p 全面调研:
p 科室资料
p HIS数据
p 财务数据
p 内部服务
p 核算期间
p 折旧办法
全成本核算项目实行
p 业务流程确认:
p 收入业务确认
p 成本开支范畴确认
p 成本分摊参数确认
p 成本核算科室级别设定确认
p 最小核算单位科室字典确认
全成本核算项目实行
p 数据准备:
p 资产原值
p 科室面积
p 内部服务项目计价办法
p 水电气大顾客
p 医疗收费项目
p ……
全成本核算项目实行
p 系统上线
p 凭证数据测试
p 科目字典数据测试
p 报表数据测试
p 收入、成本数据与财务数据完全一致性
p 系统维护、升级、网络布线
p 操作规则和纪律
全成本核算项目实行
p 数据解决:
p 科室数据进入系统
p 人员数据
p 固定资产数据
p 面积数据
p 后勤服务数据
p 耗材数据……
p 所有字典维护数据录入
成功实行全成本核算系统重要环节
p 领导注重
p 战略定位
p 人员培训
p 建立成本核算制度
p 以成本核算为基本,实行绩效考核办法
成功实行全成本核算系统重要环节
p 院长注重:
p 为保证全成本核算工作有效开展,医院成立由院长挂帅项目领导小组,由总会计师负责协调工作,小组下设核算办公室作为寻常管理机构,承担项目调研、方案准备和实行。
成功实行全成本核算系统重要环节
p 战略定位:
p 一种战略目的:
国际化品牌医院
p 两条工作主线:
学术学科建设
经济经营管理
p 三个主题市场:
社会保险市场
商业保险市场
专病专科市场
战略管理
成功实行全成本核算系统重要环节
p 人员培训:
p 培训字典维护模块
p 培训收入数据模块
p 培训成本数据模块
p 培训成本分摊模块
p 培训成本分析模块
p 纯熟使用系统各个模块,并能对产出报表进行分析
成功实行全成本核算系统重要环节
p 完善制度:
p 案例:
朝阳医院成本核算管理制度(试行)(十章八十三条)
p 第一章 总则
p 第二章 全员成本管理责任制
p 第三章 成本核算任务和规定
p 第四章 成本开支范畴
p 第五章 成本预测及减少成本筹划
p 第六章 成本核算
p 第七章 成本考核与分析
p 第八章 成本报告与台帐
p 第九章 成本监督与奖惩
p 第十章 附则
成功实行全成本核算系统重要环节
p 绩效考核
p 建立绩效考核指标体系
p 效益指标:
收入总控指标、成本收益率指标、结余指标;
p 服务效率指标:
平均住院日指标、床位周转率指标、手术量、门急诊量指标;
p 治疗效果指标如治愈率、好转率,无菌手术感染率等。
p 依照各科室在报告期内完毕结余状况,结合各项指标权数以及关于分派原则发放奖金。
医院成本核算原则
p 算为管用,管算结合原则
p 成本核算为医院管理服务,医院管理应与成本核算相结合。
p 分级核算原则
医院成本核算普通应按院级、部门、科室、班组、项目分别进行。
p 权责发生制原则
只要医院已从成本费用中受益,不论其与否支付,均应计入业务发生当期成本费用;相反,已支付成本费用,医院尚未受益,即便已支付,也不能计入支付当期成本费用。
p 一贯性原则
医院在成本核算中,先后各期用法、技术、原则、口径、原则应尽量相似。
p 信息反馈原则(记录、控制)
医院应依照成本核算提供信息进行成本控制,同步,应修订有关成本核算办法。
p 分项(分别业务项目)核算原则
p 真实性原则
医院成本核算所根据信息、成本核算成果信息应真实可靠。
医院成本核算原则
p 及时性原则
医院成本核算应当及时,以便及时进行成本决策,改进成本管理。
p 历史成本原则
医院成本核算中所应用成本费用信息应以实际发生成本费用为准。
p 可比性原则
医院成本提供成本信息在先后期之间、在同一医院相似业务项目之间、在不同医院相似项目之间、在部门(科室、班组)之间应具备可比性。
p 配比性原则
医院在核算各期间、各部门(科室、班组)、各项目成本时,其成本应以实际发生完全成本为准,并与相应各期收入、各部门(科室、班组)收入、各项目收入相符,即收入什么时期确认,相应成本就什么时期列入成本费用;收入列入哪个部门(科室、班组),相应成本就列入哪个部门(科室、班组)成本费用;收入列入哪个项目,相应成本就列入哪个项目成本费用。
建立和完善成本核算框架及模式
建立和完善成本核算框架及模式
p 制定内部服务价格
p 医院内部各单位之间互相提供服务时,需要制定一种内部转移价格,内部转移价格对于提供服务科室来说表达收入,对于被服务科室来说,则表达到本。
制定内部价格目,是为了防止成本转移带来科室之间责任转嫁,使咱们可以公平合理地考核和评价每个科室成本控制和成本管理状况,从而使成本核算数据更精确、成本管理职责更明确。
建立和完善成本核算框架及模式
p 内部价格制定办法
p ① 市场价格
即依照同类产品或服务市场价格拟定内部价格。
市场价有两种形式:
一是该产品或服务市场零售价,二是该产品或服务从市场购入时实际进价。
p ② 以市场为基本协商价格
即关于科室就服务数量、质量、时间和价格等进行协商后获得一致意见而拟定价格。
p ③ 所有成本转移价格。
即以所有成本或成本加一定利润作为内部转移价格。
医技科室收入成本收益表
成本分类分析表
p 丰富完善业务流程及科学严谨流程控制,保证账实相符,解决跑冒滴漏问题。
p 通过条形码管理,实现高值耗材条形码全过程跟踪管理。
p 实现高值耗材收支分析。
p 实现二级库管理及灵活HIS医嘱接口功能,依照医嘱自动消减科室材料库存,实现医嘱材料“实耗实销”管理。
p 全新代销品管理,实现医院代销材料科学完善库存管理及结算管理。
p 全面供应商管理,实现完善资质管理及应付款管理。
p 强大预警体系,提高物资库存、质量及供应商资质事前管理能力,避免事后损失。
p 全面决策支持分析系统,为管理提供科学根据,提高医院物流管理水平。
p 实现物流与成本核算、会计核算、预算、绩效等系统一体化应用管理,实现各系统数据共享、联查,保证账账相符,充分发挥医院管理信息资源整合效益。
建立北京朝阳医院成本核算信息管理体系
按成本构成分类
按成本构成分类
实行成本核算效果
p 规范成本核算基本工作
p 增进信息系统建设
p 医院服务质量和效益提高
p 提高劳动效率
p 医院运营成本得到有效控制
实行成本核算效果
实行成本核算效果
p 医院服务质量和效益提高
n 动态实时理解医院各环节效率和效益
n 较上年同期比较
p 门急诊人次增长10%
p 出院人次增长19%
p 出院者平均医药费用增长5%
p 每床日平均收费水平增长2%
p 医院总收入增长21%
实行成本核算效果
p 提高劳动效率
p 医院实行了内部有偿服务,医院各科室之间提供服务和物品按医院内部服务价格结算,使用资源科室支付成本,提供资源科室得到收入,提高了全院各科劳动效率,有效控制了医院无效成本。
实行成本核算效果
p 医院运营成本得到有效控制
与去年同期比较
p 医疗收支减亏1000余万元
p 亏损率下降6%
达到有效成本控制,经营能力提高
p 在-开展成本核算期间,朝阳医院业务收入、收益、总资产、固定资产、净资产均呈现持续增长。
p 需要指出是,这种业务收入和收益增长,是在药物差价率逐年下降(从21.79%逐渐下降到了14.08%)、医院药物利润大幅减少、职工工资逐年上升、资源成本(如:
能源、材料、基建)逐年加大、医疗技术不断提高等因素下导致医疗成本不断上涨状况下实现。
然而医疗成本平均增长幅度(16.89%)与业务收入平均增长幅度(16.46%)仅增长0.43%,实属不易。
换句话说,如果没有实行成本核算,在当今社会资源环境和政策环境下,医疗成本急剧上升一定会导致医院严重亏损。
达到有效成本控制,经营能力提高
p 由于狠抓了成本核算工作,门诊、住院患者人均医疗费用、诊次成本和床日成本也得到了有效控制,体现了朝阳医院“增长人次,减少人均”发展理念,反映了朝阳医院在解决“看病难,看病贵”问题上做出了非常努力。
实行成本核算体会
p 可以优化医院资源配备
p 使医院业务管理流程趋于规范
p 推动了目的成本建立
p 以成本核算为基本,建立医院全面预算体系
p 建立经营绩效指标体系
实行成本核算体会
p 可以优化医院资源配备
n 显示各核算单位成本来源与构成状况
n 提高资源运用率、减少挥霍
n 有效抑制 “三争”现象
p 争设备、争人员、争空间
实行成本核算体会
p 使医院业务管理流程趋于规范
n 管理者可以掌握医院总况
n 理解所有科室成本状况
n 实现了成本核算数据与财务会计数据信息一致性
实行成本核算体会
p 建立经营绩效指标体系
p 成本收益率
p 人均成本
p 工资成本率
p 医疗设备收益率
p 固定成本率
p 可控成本率
p 指标200余,可以选取使用
医疗项目成本核算
p 医疗项目成本核算,可以使医院对于各医疗项目实际成本及其收益状况,医疗项目成本构成状况有清晰理解,进而实现医院和科室精细化管理。
p 项目成本核算完毕,为符合DRGs分类病种成本核算实行、进而实现医院原则临床途径管理奠定了坚实基本。
p 通过对医疗项目成本与医疗定价比较分析,将可以向政府有关部门提供科学合理医疗定价根据。
项目成本核算理论与办法
一、理论基本
(一)以科室全成本核算成果为基本
p 以医技科室为例:
医技科室成本与项目成本之间关系式是:
∑某医技科室各医疗项目成本=该科室成本+合伙成本(人工/材料/设备折旧等)
项目成本核算理论与办法
(二)基于“成本比例系数法” 核算理论
p 项目成本核算整体原则为“能直接计入医疗项目成本直接计入,不能直接计入医疗项目成本按比例系数分摊计入”。
某项目单位成本= (直接计入该项目成本+ 分摊成本* 该项目比例系数)/工作量
项目成本核算理论与办法
医疗项目成本总体状况分析
朝阳医院经营现况分析(为例)
一、补偿渠道及占比
朝阳医院经营现况分析(为例)
朝阳医院经营现况分析(为例)
三、朝阳医院年度经营状况
四、朝阳医院医疗服务项目成本与收益分析
1、以项目类型为分析视角
2、以保本点为分析视角
3、分类阐明项目成本与价格关系
n 护理费(分类亏损率96.59%)
n 手术类(分类亏损率74.35%)
n 检查类(分类亏损率46.10%)
n 仪器设备类(分类亏损率45.39%)
五、数据表白
p 过去以人头为基准补偿办法,只能解决所有离退休71%
p 与医务人员技术劳作有关价值所有被严重低估
p 朝阳医院人力成本比例只占总成本18.92%,发达国家和地区占到50%左右,若将人力成本调节到此水准推算朝阳医院将亏损67000万元,因而当前在财政补偿基本上小额获利是以牺牲了广大医务人员主线权益换来.
p 药物、材料和大型检查收入依然是医院赖以生存基本,一谓以减少药价药物加成和大型设备检查收费作为解决看病贵手段,事必将医院运营推向一种更加混乱状况。
p 价格与价值规律违背:
导致医护劳动价值低估、劳动动能下降;检查和用药过度医疗、药物材料流通环节混乱等表象泛滥;(金融业平均利润率18.7%;通讯信息服务行业平均利润率24.7%;交通运送行业平均利润率17.1%;北京及上海市属共43家三级甲等医院不含财政补贴平均亏损率5.84%)
p 供应与需求规律破坏:
导致供方资源稀缺、资源效率低下、供应服务量局限性、服务质量不能保障等问题
勉励性补偿
项目成本核算管理作用思考
实行成本核算创新点
p 为医院进行成本核算积累一点经验
p 会计核算与成本核算成果一致和对接
p 200各种指标可以动态反映医院经营效果
p 为政府决策、成本控制机制提供信息支持
p 构建出科学合理医院成本和经济管理评价体系
p 信息化建设增进管理效率提高
结 论:
p 变追求收入规模增长为医院整体资源运用
p 形成医院成本管理与控制机制
p 减少卫生资源挥霍
p 将公司经营理念引入医院管理,提供科学化分析评价办法
p DRGs-PPS (疾病诊断有关组:
即医院在提供每一种DRGs病人医疗服务前,已懂得付款数额, 也就是说,DRGs费用, 与病人接受多少服务脱钩,均按统一费用支付... )控制费用基本原理
p DRG-PPS以“每次住院”为定价单元,原则上同一DRG组内病种价格相似。
p 总费用=各DRGs组例数×各DRGs权重×费率
DRGs(Diagnosis Related Groups)中文翻译为(疾病)诊断有关分类,其定义普通涉及如下三某些内容:
第一、它是一种病人分类方案。
作为一种病例组合办法,DRGs核心思想是将具备某一方面相似特性病例归为一组,以以便管理。
第二、DRGs分类基本是病人诊断。
在此基本上考虑患者年龄、手术与否、并发症及合并症等状况影响。
第三、它把医院对病人治疗和所发生费用联系起来,从而为付费原则制定特别是预付费实行提供了基本。
DRGs最初产生于美国。
20世纪70年代,为了科学地进行医疗评价,耶鲁大学卫生研究中心通过对169所医院70万份病历分析研究,提出了一种新型住院病人病例组合方案,并初次定名为DRGs。
日后,联邦政府卫生财政管理局(HCFA)基于付费需要,对该项研究进行资助,并研制完毕了第二代DRGs,该版本构成了既有版本基本。
DRGs与单病种付费异同
相似点:
两者付费原则都预先制定,并且都以疾病诊断以及ICD编码为基本.
不同点:
DRGs组仅有几百个,可以覆盖所有病种;而病种数有近万个,单病种付费只能选取少数病种;此外,DRGs比单病种付费组合方案更为科学、合理。
DRGs特点与优势
p DRGs综合考虑了疾病严重度和复杂性,同步考虑医疗需要和医疗资源使用强度,因而被以为是一种“以病人为中心”病例组合系统;
p DRGs-PPS在医疗保险部门和医院之间实现了风险分担。
p 实现了真正意义上“总量控制”,并勉励医院积极自觉地进行“构造调节”,自我规范和管理;
p 有效控制费用过快增长,明显缩短住院时间;
p 增长门诊、社区医疗服务和康复服务运用。
谢谢人们!
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