管理学教学要求与复习.docx

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管理学教学要求与复习

第一章管理与管理学

教学要求：

1.理解管理的职能，管理的二重性原理，管理者的技能；

2.知道管理（学）的特点，管理者的角色，管理环境的构成；

3.了解管理的意义、管理学的内容、管理者的分类等。

复习题：

1.什么是管理的二重性原理？

p15

二重性是指管理的自然属性和社会属性

（1）管理的自然属性：

也称管理的生产力属性或一般性。

这种组织生产力的的管理功能，是由生产力引起的，反映了认同自然的关系，故称为管理的自然属性。

（2）管理的社会属性：

也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。

这种协调生产关系的管理功能，反应的是生产关系与社会制度的性质，故成为管理的社会属性。

2管理的基本职能包括哪些？

p22

（1）计划。

【计划职能是管理的首要职能】

（2）组织（3）领导（4）控制

3.管理者的技能包括哪些？

p12

罗伯特.卡茨在1955年论文《有效管理者的技能》提出：

概念技能，人际技能，技术技能。

概念技能：

是管理者对复杂情况经行抽象和概念化的技能。

人际技能：

是指在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。

技术技能：

是指用技术完成组织任务的能力，即与特定专业领域有关的知识和能力。

第二章管理理论的形成与发展

教学要求：

1.理解泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和梅奥的人际关系学说；

2.知道韦伯的‘理想的行政组织体’理论；

3.了解管理理论的阶段划分，了解管理史上的人物和事件，了解现代主要的管理流派及其主要观点，了解管理理论的新发展。

复习题：

1.简述泰罗的主要观点和贡献。

P33

泰罗被誉为“科学管理之父”。

泰罗科学管理理论内容主要有以下几个方面：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率

（2）为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人（3）为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化（4）实行差别计件工资制（5）实行职能工长制（6）计划职能与执行职能分离（7）为实现科学管理应开展一场“心理革命”（8）对组织机构的管理控制实行例外原则

2.简述法约尔的主要理论要点。

P36

法约尔的代表作是1916年发表的《工业管理与一般管理》。

被誉为“一般管理学之父”。

法约尔一般管理理论主要内容有以下几个方面：

（1）区分了经营与管理的概念

（2）提出来管理五大职能【计划，组织，指挥，协调，控制】（3）提出了管理中具有普遍意义的十四项原则【1、分工2、职权与职责3、纪律4、统一指挥5、统一领导6、个人利益服从整体利益7、个人报酬8、集权与分权9、等级链与跳板10、秩序11、公正12、人员的稳定13、首创精神14、团队精神】

3.什么是霍桑试验,其结论主要有哪些？

p40

结论。

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。

2、企业存在着非正式组织。

3、新型的领导能力在于提高工人的满意度。

第三章决策与计划

教学要求：

1.理解决策的含义和原则，理解集体（群体）决策的优缺点；

2.理解计划的特点和原理；理解目标管理、滚动计划的优缺点；

3.初步掌握决策的方法，计划的编制过程；

4.知道决策的特性、类型和程序，战略分类；

5.了解计划的含义、内容、类型与表现形式，了解决策的影响因素，了解目标的作用、属性和制定原则，了解网络计划技术，了解战略的概念、特征和战略环境分析。

复习题：

1.计划的基本特征包括哪几方面？

p74

孔茨在1955年所着的《管理学》一书中指出，计划的基本特征体现在四个方面，即目的性、领先性、普及性和效率性。

2.目标管理的有什么优缺点？

p83

目标管理的优点：

（1）目标管理是一切管理的基础。

（2）目标管理能凝聚向心力、激发向上力，为团队指明方向。

（3）目标管理有助于自我控制（4）目标管理有利于控制

目标管理的缺点：

（1）目标短期化。

（2）目标难以设定。

（3）目标修正不灵活。

3.滚动计划法有什么优缺点？

p84

优点：

（1）可使计划更加切合实际。

由于滚动计划相对缩短了计划时期，这样就加大了对未来估计的准确性。

（2）使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。

（3）大大加强计划的弹性，从而提高组织的应变能力。

缺点：

滚动计划编制的工作量大；“近细远粗”尺度难以掌握。

4.简述计划的编制过程。

P79

（1）估量计划

（2）确立目标（3）确立计划工作的前提条件（4）拟定可供选择的方案（5）评价各种备选方案。

（6）选择方案。

（7）拟定派生计划（8）编制预算

5.集体决策有哪些优缺点？

p62

集体决策：

优点：

第一，集体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。

第二，集体决策具有较好的执行性。

第三，集体决策往往更富于创造性。

缺点：

第一，决策的时间较长。

集体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，集体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。

第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。

【自己在p62处找，这个书上没找到】

6.科学决策应遵循哪些原则？

p55

决策应遵循的是满意原则而非最优原则，因为达到决策最优化必须具备以下条件：

易于获得与决策相关的全部信息；真实了解信息价值并就此制定各种可行方案；准备预期各方案的未来执行效果。

现实中上述条件往往得不到满足，主要原因有以下几个方面：

决策者难以全部收集反应组织活动的影响因素；决策者只能制订有限的备选方案；对未来认识具有局限性。

所以，决策原则只能是满意原则而非最优原则。

7.结合实际谈一谈如何实现科学决策。

P58

【本题没有什么好的答案，需要翻看课本58页】决策的一般程序：

（一）识别机会或诊断问题

（二）确定目标（三）拟定备选方案（四）评估备选方案（五）作出决策（六）选择实施战略（七）监督和评估

第四章组织

教学要求：

1.深刻理解组织设计的原理；掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点与适用情况；

2.理解主管人员配备的原则、选聘的方式；

3.知道扁平型组织的优缺点，管理幅度的影响因素，授权的原则和过程，集权与分权的影响因素；

4.知道企业文化的结构和功能，组织变革的过程；

5.初步掌握组织设计中的部门划分和职权划分；

6.了解组织的含义与分类，了解主管人员考评的意义和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含义、动因和分类，了解企业文化的特征、建设原则和步骤。

复习题：

1.论述组织设计原则。

P114

（1）目标明确原则

（2）分工、协作原则（3）权责对等原则（4）统一指挥原则（5）因事设职与因人设职相结合原则（6）管理幅度原则（7）集权与分权相结合原则（8）稳定性与灵活性相结合原则

2.简述直线-职能制（p125）、事业部制（p128）和矩阵制组织结构（p126）的特点、优缺点和适用情况。

直线—职能制组织结构

（一）含义与特点：

直线—职能制也叫直线参谋制。

是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种组织结构的优点而建立起来的。

其特点是：

直线部门人员在自己权责范围内有决定权，有权指挥和命令下属人员，而职能部门人员只是上机直线管理人员的参谋和助手，主要负责向下属提供建议和指导，但没有命令和指挥的权利，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权利。

（二）优缺点

优点：

直线—职能制组织结构，既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。

同时，既避免了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制造成的多头领导的弊端。

缺点：

（1）对外界环境变化的反应太慢，不易做出及时有效的决策

（2）各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难

（3）参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大

（4）下级部门的主动性受到限制

事业部制组织结构

（一）特点：

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集中决策，事业部独立经营。

（二）优点：

（1）强调结果。

事业部经理对特定产品或服务的经营负责。

（2）使高层集中精力于战略决策上。

（3）调动了事业部经理的积极性、主动性。

（4）提高了对市场的灵敏程度

（5）有利于综合型高级管理人才的培养

（三）缺点：

（1）容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。

（2）各事业部门独立性强，容易忽略整体利益，个事业部门之间关系协调困难。

（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

（4）对事业部一级的管理人员水平要求较高

（四）范围

当环境多变，组织规模较大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，事业部制是较合适的组织结构。

矩阵制组织结构

（一）特点

由纵横两套管理系统组成，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥权。

（二）有点

（1）有利各职能部门之间的协作

（2）机动、灵活。

（3）发挥了综合优势。

（4）整体观念得到加强。

（三）缺点

（1）双重领导

（2）权责不清（3）稳定性差

（四）范围

适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用；最适合于环境高度不确定的情况。

3.简述主管人员配备的原则。

P142

（1）因事择人原则

（2）因才适用原则（3）用人所长原则（4）人事动态平衡原则（5）职务要求明确原则（6）公平竞争原则（7）不断培养原则

4.影响管理幅度的因素有哪些？

p118

有效管理幅度设计应考虑工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环境等诸多因素的影响。

5.简述内部提升和外部招聘的优、缺点？

p143

（一）内部提升：

优点：

（1）有利于提高组织成员的工作积极性。

（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证招聘工作正确性（4）有利于被聘者迅速展开工作

缺点：

（1）引起同事不满

（2）可能造成“近亲繁殖”现象（3）当组织所需人才在组织内部找不到合适人选时，仍坚持内部提升和培养，会影响到组织的绩效。

（二）外部提升：

优点：

（1）被聘人员具有外来优势。

（2）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系。

（3）能够给组织带来新鲜空气。

（4）有较广泛的来源可满足组织对人才的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。

（5）大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省组织在培训方面所耗费的大量时间和费用。

缺点：

（1）外聘者对组织缺乏深入了解。

（2）组织对应聘者缺乏深入了解。

（3）外聘者会对组织内部员工积极性造成打击。

6.组织变革的三阶段分别是什么？

p161

解冻✍变革✍再冻结

7.企业文化的功能（p170）包括哪些，由哪三层次结构构成（p168）？

组织文化功能

（一）组织文化正功能

（1）导向功能

（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能（6）持续功能

（二）组织文化负功能

（1）变革的障碍

（2）多样化的障碍（3）兼并和收购障碍

组织文化构成

三层：

最外层—物质层，中层—制度层，最内层—精神层

第五章领导

教学要求：

1.理解人性假设理论；

2.理解俄亥俄四分图、管理方格、权变等领导理论；

3.深刻理解需求层次、期望和强化等激励理论；

4.知道其他激励和领导理论，领导的作用和影响力来源，激励的作用和原则；

5.了解领导的含义、激励方式。

6.了解沟通的分类、原则、障碍及其克服，了解冲突。

复习题：

1.简述管理方格理论的主要内容。

P187

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

管理方格图中，""方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。

""方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。

领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。

""方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。

""方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。

只有""方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。

这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：

职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。

比如，方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。

还有，如果一个管理人员与其部属关系会有定向和体谅，就是家长作风；当一个管理人员以定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。

双帽方法、统计的方法等。

2.简述菲德勒的领导权变理论。

P189【此题无标准答案，翻翻书吧】

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。

该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

菲德勒的权变领导思想试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。

事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。

如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。

3.阐释马斯洛的需求层次理论，并论述其对管理的指导意义。

P207

需求层次理论是由马洛斯提出来的，因而也称马洛斯需求层次理论

该理论有两个基本论点：

一是认识有需求的动物，其需求

取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足

的需求才能够影响其行为；二是人的需求

都有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，

另一层次需求才会出现。

（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。

相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

（3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。

各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（4）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。

在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

指导意义：

1.掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要。

管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，使之与组织的或社会的需要相一致

2.了解员工的需要差异，满足不同员工的需要。

员工不但有着不同层次的需要，而且其职业、年龄、个性、物质条件、社会地位等不同，需要层次的排列及需要特点也各有差异

3.把握员工的优势需要，实施最大限度地激励。

在同一时期内，员工可能存在着多种需要，但必定有一个占主导地位的优势需要支配、推动人的行为。

而且随着时间、条件的改变，人的优势需要的内容也在变化

4.阐释期望理论的内容，并论述其对管理的启示。

P217

期望理论主要是由维克托弗鲁姆提出，该理论认为，只有但人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。

换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。

用公式可以表示为：

M=∑V×EM表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。

E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。

期望理论的公式为：

激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积M=∑V*E。

启示：

（1）提高员工的期望水平，处理好员工个人努力与工作成绩之间的关系

（2）处理好员工取得的工作成绩与奖励之间的关系。

（3）提高效价水平，解决好对员工的奖励与满足个人需要之间的关系

（4）不要脱离实际拔高期望值，否则会适得其反。

5.强化的基本手段有哪些？

p220

（1）连续性强化

（2）间断性强化（3）固定比率强化（4）可变比率强化（5）固定间隔强化（6）可变间隔强化

6.简述X理论和Y理论的主要观点。

X理论

现代管理科学中以工作定向的行为学派关于人性的一种假设。

该理论认为人性好逸恶劳，主张采取命令、强制的管理方式。

由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在1957年11月号《哈佛管理评论》发表的《企业中的人性面》一文中首先提出。

X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。

主要观点是：

（1）人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；

（2）多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；（3）激励只在生理和安全需要层次上起作用；（4）绝大多数人只有极少的创造力。

因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。

所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

Y理论

y理论的主要观点是：

一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

因此，人是“自动人”。

激励的办法是：

扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。

只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

第六章控制

教学要求：

1.掌握控制的过程；理解有效控制的要求；

2.知道控制的目的、必要性、原则和分类；

3.了解控制的概念、重要性和方法。

复习题：

1.简述控制的过程。

P251【这个复杂，自己看书吧】

确立标准✍衡量绩效✍纠正偏差

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。

在组织目标的实施中，不断的在计划与实施结果间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是控制过程。

控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效、采取措施纠正偏差。

1、确立标准，首先确定组织行为的总体目标，然后将总体目标进一步分解为各个具体的计划、方案、步骤措施等，从而形成一系列具体的控制目标2、对照标准检查实际绩效，这实际上是控制过程的信息收集阶段，通常通过评估、考核、检查等活动发现计划、方案与实际情况之间的偏差，同时认真的分析和研究造成偏差形成的原因。

对于评定绩效和成果而言，主要问题是如何及时收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

3、采取措施纠正偏差。

针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制定计划或修改目标的方法，也可利用组织手段进一步明确职责补充授权或是对组织机构进行调整，还可能用撤换责任部门的主管或增配人员的办法，此外还可通过改善领导方式增加物质鼓励等办法。

2.有效控制的要求包括哪些？

p254

（1）适时控制

（2）适度控制（3）客观控制（4）弹性控制

主编：

波波

倾力协作：

卤子，航航猪，歪把子胡，CF东东，亚亚，征途鹏鹏，清纯佩子，嘿嘿姐高兴，空瓶氧气，一点点贪心