PDCA循环管理法则.docx

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PDCA循环管理法则

PDCA循环管理

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一、目录...............................................1

二、释义...............................................2

三、作用...............................................3

四、四个过程...........................................2

五、实施步骤...........................................4

六、缺点...............................................9

释义：

P（Planning）计划或策划：

包括项目的方针及目标指标的确定；活动规划的制定；具体项目（活动）的实施步骤。

D（Do）执行或实施：

根据上一阶段的具体方案或规定组织开展各项作业的落实；具体的方案、规划、策划的运作。

C（Check）检查或检验：

对已实施的过程或已落实的作业、活动项所取得的成果或结果进行验证检查；明确工作过程执行结果。

A（Action）纠正或总结：

对项目、工作或活动目标指标的完成情况、监控程度、实施过程进行综合评定，对全过程中发生的问题进行纠改；对全过程中成功的经验或好的方式方法进行总结、梳理、纳规并加以执行，形成长效机制，在下一循环管理中加以应用。

作用：

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。

不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

实施步骤

实施步骤共分四个阶段八个步骤，在现代管理中循环法则的实施过程也可用自主管理课题代替，具体步骤如下。

P（Planning）计划或策划阶段

1、现状分析（选择课题）

即根据客户的要求或组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

新目标的确定所选择的课题范围是以满足市场需求或企业发展需求为前提，以企业获益为目标的。

同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定发展方向。

课题是实施整个循环管理的切入点，课题的选择很重要，如果不进行调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成活动的失败。

此阶段首先需要对目前已执行管理措施或方法进行分析，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理问题；尽可能的用数据说明，并确定需改进的主要问题及改进重点。

其次，梳理、明确产品（服务）质量或管理在初期策划中会影响结果的问题点，并对以往此类工作中所产生的问题做到有效规避。

此阶段工作的重点是分析准确性、透彻性。

2、目标确定（问题确定）

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因全部找出。

明确了质量或管理活动的主题后，需要设定一个目标，也就是规定管理或质量指标所要做到的内容和达到的标准。

目标可以是定性加定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。

目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。

目标的确定应以公司现有实际管理效能为基础，忌口号式目标或假、大、空的目标。

目标的订立应是公司全部功能性部门科室协定，忌权全订立。

3、方案确定（问题规避）

创新并非单纯指发明创造的创新产品（服务）或新的方式方法，还可以包括产品革新、产品改进、产品仿制、管理优化、权责利合理调配等。

其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品或管理特性的一些因素中去寻找出好的搭配、好的参数搭配、好的路线、好的程式和适用性更高的操作。

然而现实条件中不可能把所有想到的验证方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

筛选出所需要的最佳方案，统计工具能够发挥较好的作用。

方案确定应遵循实用性、可操作性、可持续性三个原则制定，实施过程应充分考虑各部门最大效能应用、部门间共同协作，管理职能衔接及权责利绑定。

4、计划制定（落实推进）

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何更好的完成，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：

为什么制定该措施（Why）、达到什么目标（What）、在何处执行（Where）、由谁负责完成（Who）、什么时间完成（When）、如何完成（How）。

实施计划应明确分工，具体为明确划分阶段、责任部门、责任区域和相关责任权限，各阶段应责任落实到人，并严格按照方案落实执行。

D（Do）执行或实施阶段

即按照预定的方案、计划、标准，根据已知的内外部信息，逐步推进落实具体的行动方法、方案，进行布局。

再根据方案和布局，进行具体操作，努力实现预定目标的过程。

5、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗、管理的效能等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。

设计和决策水平决定了组织执行力，合理的调配权效比能使固有的执行力效能最大化。

方案、目标和计划制定完成后就进入了实验、验证阶段也就是落实阶段。

在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行掌控和测量，确保工作能够按计划进度实施。

同时建立起数据采集，收集实施过程的原始记录和数据等项目并形成档案。

C（Check）检查或检验阶段

即确认实施方案是否达到了目标，同时对实施计划可行性进行验证和评审。

6、效果检查，检查验证、评估效果；验证目标指标的准确性，验证执行方案的可行性、验证实施计划的可操作性、验证实施过程的通用性及可持续性，评估全过程的完成效果和完成度。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。

如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要在下一次得循环管理中重新进行最佳方案的确定。

A（Action）纠正或总结阶段

即固化已有成果，总结归纳好的经验和方式方法；总结、纠正、更改本次循环管理中出现的问题、错误、偏差点等情况的阶段。

7、标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。

可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

对已被验证的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

8、问题总结和分析，处理遗留问题。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据；对各类未能达到初期预定值得环节进行分析，在下一次循环管理中做好有效规避。

缺点

随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。

他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。

所以，PDCA循环管理法则在部分项目的实际运用中有一些局限。