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华为基本法华为的精神,华为的价值观（WORD文档,共

20页

第一章公司的宗旨

一、核心价

（追求）

第一条的追求是在子信息域客的妄，并依靠点点滴滴、而不舍的困追求，使我成

世界先企。

了使成世界一流的供商，我将永不入信息服。

通无依靠的市力，使内部机制永久于激活状。

（）

第二条真和治理有效的是最大的宝。

尊重知、尊重个性、集体斗和不迁就有功的

，是我事可成的内在要求。

（技）第三条广泛吸取世界子信息域的最新研究成果，虚心向国内外秀企学，在独立

自主的基上，开放合作地展先的核心技体系，用我杰出的品自立于世界通信列之林。

（精神）

第四条祖国、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。

任意、新精神、敬精神与合作精神是我企文化的精髓。

事求是是我行的准。

（利益）

第五条主在客、与合作者之成利益共同体。

努力探究按生要素分配的内部力机制。

我决不雷吃，奉献者定当得到合理的回。

（文化）

第六条源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工品差不多上人慧制造的。

没有能依存的自然源，唯有在人的中挖掘出大油田、大森林、大煤⋯⋯。

精神是能化成物的，物文

明有利于巩固精神文明。

我持以精神文明促物文明的方。

那个地点的文化，不包含知、技、治理、情操⋯⋯，也包含了一切促生力展的无形因素。

（社会任）

第七条以国和科教国己任，以公司的展所在社区作出奉献。

大祖国的繁荣盛，

为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、差不多目标

（质量）

第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增

长的需要。

质量是我们的自尊心。

（人力资本）

第九条我们强调人力资本持续增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（核心技术）

第十条我们的目标是进展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

（利润）

第十一条我们将按照我们的事业可连续成长的要求，设置每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

（成长领域）

第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。

顺应技术进展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会进展的大趋势，就能

使我们幸免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的奉献时，才进入市场宽敞的有关新领域。

（成长的牵引）

第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的要紧牵引力。

这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间

的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）

第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中要紧竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被剔除，没有第三条路可走。

（成长治理）

第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。

因此，高层领导必须小心长期高速增

长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的治理。

在促进公司迅速成为一个大规模

企业的同时，必须以更大的治理努力，促使公司更加灵活和更为有效。

始终保持造势与做实的和谐进展。

四、价值的分配

（价值制造）

第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本制造了公司的全部价值。

（知识资本化）

第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的治理和风险的累积奉献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效操纵，使公司可连续成长。

知识资本化与习惯

技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们持续探究的方向。

我们实行职员持股制度。

一方面，普惠认同华为的榜样职员，结成公司与职员的利益与命运共同体。

另一方面，将持续地使最有责任心与才能的人进入

公司的中坚层。

（价值分配形式）

第十八条华为可分配的价值，要紧为组织权力和经济利益；其分配形式是：

机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保证、股权、红利，以及其他人事待遇。

我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）

第十九条效率优先，兼顾公平，可连续进展，是我们价值分配的差不多原则。

按劳分配的依据是：

能力、责任、奉献和工作态度。

按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不

显现拐点。

股权分配的依据是：

可连续性奉献、突出才能、品德和所承担的风险。

股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。

按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可连续进展为原则。

（价值分配的合理性）

第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，

建立公平客

观的价值评判体系并持续改进，以使价值分配制度差不多合理。

衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体职员的士气和对公司的归属意识。

第二章差不多经营政策

一、经营重心

（经营方向）

第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市

场上角逐的被动局面，同时进展有关信息产品。

公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，幸免分散有限的力量及资金。

我们过去的成功讲明，只有大市场才能孵化大企业。

选择大市场仍旧是我们今后产业选择的差不多原则。

然而，成功并不总是一位引导我们走向以后的可靠向导。

我们要严格操纵进入新的领域。

对规划外的小项

目，我们鼓舞职员的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持职员把杰出的创意转化为顾客需要的产品。

（经营模式）

第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，

通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时刻里形成正反馈的良性循环，充分猎取"机会窗"的超额利润。

持

续优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

我们将按照这一经营模式的

要求建立我们的组织结构和人才队伍，持续提升公司的整体运作能力。

在设计中构建技术、质量、成本和

服务优势，是我们竞争力的基础。

日本产品的低成本，德国产品的稳固性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

（资源配置）

第二十三条我们坚持"压强原则"，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过要紧竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力排除资源合理配置与有效利用的障碍。

我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，第一是对优秀人才的分配。

我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

（战略联盟）

第二十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，主动探究在互利基础上的多种外部合作形式。

（服务网络）

第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。

顾客的利益所在，确实是我们生存与进展的最全然的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客中意度作为衡量一切工作的准绳。

二、研究与开发

（研究开发政策）

第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。

在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。

我们要善于利用有克制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

（研究开发系统）

第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品进展战略规划研究系统，产品

研究开发系统，以及产品中间试验系统。

随着公司的进展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。

在有关的基础技术领域中，持续地按"窄频带、高振幅"的要求，培养一批基础技术尖子。

在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。

把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

（中间试验）

第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。

要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多"宽频带、高振幅"的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。

为了使我们中间试验的人才

和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个如此的大型中心。

要通过集中的严格选择过滤新产品和新器件，通过持续的品质论证提升产品的可靠性，连续持续地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。

三、市场营销

（市场地位）

第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。

市场地位是市场营销的核心目标。

我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清晰公司的每一种主导产品

的市场份额是多大，应该达到多大。

专门是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。

品牌、营销网

络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

（市场拓展）

第三十条战略市场的争夺和具有庞大潜力的市场的开发,是市场营销的重点。

我们既要抓住新兴产品市场

的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张,形成绝对优势的市场地位。

作为网络设备供应商，市场战略的要点是猎取竞争优势，操纵市场主导权的关键。

市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过阻碍每个职员的切身利益传递市场压力，持续提升公司整体响应能力。

（营销网络）

第三十一条

营销系统的构架是按对象建立销售系统，

按产品建立行销系统

形成矩阵覆

盖的营销网络。

（营销队伍建设）

第三十二条我们重视培养一支高素养的、具有团队精神的销售工程师与营销治理者队伍，重视发觉和培养战略营销治理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来鼓舞和驱动。

（资源共享）

第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。

因此营销部门必

须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

四、生产方式

（生产战略）

第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立灵敏生产体系。

因地制宜地采纳世界上先进的制造技术和治理方法，坚持永无止境的改进，持续提升质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司

的制造水平和生产治理水平达到世界级大公司的基准。

（生产布局）

第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范畴内合理规划生产布局，优化供应链。

五、理财与投资

（筹资战略）

第三十六条我们努力使筹资方式多样化，连续稳健地推行负债经营。

开创资金来源，操纵资金成本，加快

资金周转，逐步形成支撑公司长期进展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

（投资战略）

第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和治理能力。

我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有庞大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。

我们不从事任何分散公司资源和高层治理精力的非有关多元化经营。

（资本经营）

第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探究资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。

实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、治理实力和时机。

外延的扩张依靠于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的预备。

资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。

我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，

以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。

公司的上市应当有利于巩固我们差不多形成的价值分配制

度的基础。

第三章差不多组织政策

一、差不多原则

（组织建立的方针）

第三十九条华为组织的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场

的变化。

3、有利于提升作的效率，降低治理成本。

4、有利于信息的交流，促新和秀人才的脱而出。

5、有利于培养以后的人才，使公司可成。

（构的建立原）

第四十条将始是一个整体。

要求我在任何涉及的合作形式中保持操。

略决定构是我建立公司的差不多原。

具有略意的关和新事生点，当在

上有一个明确的位，些部是公司的差不多构成要素。

构的演不当是一种自的程，其展具有期性。

构在一定期内的相固，是固政策、固干部伍和提升治理水平的

条件，是提升效率和成效的保。

（的置原）

第四十一条治理置的依据是能和流程的合理分工，并以目所必从事的一常性工作基。

的范畴当得足大，以化任、减少和和提升任的挑性与成就感。

置的限集中。

置的目的、工作范畴、隶属关系、和，以及任格作出明确定。

（治理者的）

第四十二条治理者的差不多是依据公司的宗旨主和地开展工作，使公司富有前途，工作富有成

效，富有成就。

治理者履行三差不多的程度，决定了他的威与合法性被下属同意的程度。

（的）

第四十三条的成和的多元化必定要求向外。

的要抓住机遇，而我能否抓住机遇和能到什么程度，取决于公司的干部伍素养和治理操能力。

当依靠的不能有效地提升

的效率和成效，公司将放外的步伐，而致力于治理能力的提升。

二、构

（差不多构）

第四十四条公司的差不多构将是一种二构：

按略性事划分的事部和按地区划分的地区公司。

事部在公司定的范畴内承担开、生、售和用服的；地区公司在公司定的区域市

内有效利用公司的源开展。

事部和地区公司均利中心，承担利任。

（主体构）

第四十五条能化原是建立治理部的差不多原。

关于以提升效率和加大操要目的活域，一也按此原划分部。

公司的治理源、研究源、中源、源、生治理源、市源、政源、人力源和信

息源⋯⋯是公司的公共源。

了提升公共源的效率，必行。

按能化原相的部，

形成公司组织结构的主体。

（事业部）

第四十六条对象专业化原则是建立新事业部门的差不多原则。

事业部的划分原则能够是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。

按产品领域原则建立的事

业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。

扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。

应在操纵有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加大监

督。

关于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它进展的组织形式。

（地区公司）

第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。

地区公司在规定

的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求进展，对利润承担全部责任。

在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。

各事业部如有拓展业务的

需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

（矩阵结构的演进）

第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成

了矩阵结构。

公司组织的矩阵结构，是一个持续习惯战略和环境变化，从原有的平稳到不平稳，再到新的平稳的动态演进过程。

不打破原有的平稳，就不能抓住机会，快速进展；不建立新的平稳，就会给公司组织运作造成长期的

不确定性，削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下爱护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提升组织的效率，我们必须在以下几方面加大治理的力度：

1

、建立有效的高层治理组织。

2

、实行充分授权，加大监督。

3

、加大打算的统一性和权威性。

4

、完善考核体系。

5

、培养团队精神。

（求助网络）

第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最

大限度地利用和共享资源。

我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的

求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和职员，能够及

时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的奉献。

（组织的层次）

第五十条我们的差不多方针是减少组织的层次，以提升组织的灵活性。

减少组织层次一方面要减少部门的

层次，另一方面要减少职位的层次。

三、高层治理组织

（高层治理组织）

第五十一条高层治理组织的差不多结构为三部分：

公司执行委员会、高层治理委员会与公司职能部门。

公司的高层治理委员会有：

战略规划委员会，人力资源委员会，财经治理委员会。

（高层治理职责）

第五十二条公司执行委员会负责确定公司以后的使命、战略与目标，对公司重大咨询题进行决策，确保公司可

连续成长。

高层治理委员会是由资深人员组成的咨询机构。

负责拟制战略规划和差不多政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、差不多政策和预算的执行结果。

审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行治理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。

公司职能部门应归口设置，以尽量幸免多头领导现象。

高层治理任务应以项目形式予以落实。

高层治理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职

责。

（决策制度）

第五十三条我们遵循民主决策，权威治理的原则。

高层重大决策需经高层治理委员会充分讨论。

决策的依据是公司的宗旨、目标和差不多政策；决策的原则是，从贤不从众。

真理往往把握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。

一经形成决议，就要实行权威治理。

高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。

我们的方针是，放开高层民主，使聪慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。

各部门首长的日常治理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。

各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。

报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中

要专门注明讨论过程中的不同意见。

公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

（高层治理者行为准则）

第五十四条高层治理者应当做到：

1、保持强烈的进取精神和担忧意识。

对公司的以后和重大经营决策承担个人风险。

2、坚持公司利益

高于部门利益和个人利益。

3、倾听不同意见，团结一切能够团结的人。

4、加大政治品行的训练与道德品质的修养，廉洁自律。

5、持续学习。

第四章差不多人力资源政策

一、人力资源治理准则

（差不多目的）

第五十五条华为的可连续成长，从全然上靠的是组织建设和文化建设。

因此，人力资源治理的差不多目的，是建立一支宏大的高素养、高境域和高度团结的队伍，以及制造一种自我鼓舞、自我约束和促进优秀人才脱颖

而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保证。

（差不多准则）

第五十六条华为全体职员不管职位高低，在人格上差不多上平等的。

人力资源治理的差不多准则是公平、

公平和公布。

（公平）

第五十七条共同的价值观是我们对职员作出公平评判的准则；对每个职员提出明确的挑战性目标与任务，

是我们对职员的绩效改进作出公平评判的依据；职员在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评判能力的公平标准。

（公平）

第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。

我们鼓舞每个职员在真诚合作与责任承诺基础上，展开

竞争；并为职员的进展，提供公平的机会与条件。

每个职员应依靠自身的努力与才能，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提升自身的素养与能力；依靠制造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。

我们从全然上否定评判与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

（公布）

第五十九条我们认为遵循公布原则是保证人力资源治理的公平和公平的必要条件。

公司重要政策与制度的

制定，均要充分征求意见与协商。

抑侥幸，明褒贬，提升制度执行上的透亮度。

我们从全然上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

（人力资源治理体制）

第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。

我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

（内部劳动力市场）

第六十一条我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源治理中引入竞争和选择机制。

通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。

并使人适合于

职务，使职务适合于人。

（人力资源治理责任者）

第六十二条人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而且是全体治理者的职责。

各部门治理者有责

任记录、指导