企业学习管理员工激励机制.docx
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企业学习管理员工激励机制
公司管理-员工激励体制
激励体制
员工激励体制
组织目标系统
引诱因素会合
个人因素会合
激励体制作用性质
激励体制的设计
激励体制模型中的三条通路
激励体制的运转模式
激励体制运转中的信息交流
激励体制
激励体制是经过一套理性化的制度来反应激励主体与激励客体互相作用的方式。
激励体制的内涵就是组成这套制度的几个方面的因素。
依据激励的定义,激励体制包含以下几个方面的内容:
1、引诱因素会合
引诱因素就是用于调换员工踊跃性的各种奖酬资源。
对引诱因素的提取,一定成立在队员个人需要进行检查、剖析和展望的基础上,而后依据组织所拥有的奖酬资源的期间状况设计各种奖酬形式,包含各种外在性奖酬和内在性奖酬(经过工作设计来达到)。
需要理论可用于指导对引诱因素的提取。
2、行为导向制度
它是组织对其成员所希望的努力方向、行为方式和应依照的价值观的规定。
在组织中,由引诱因素引发的个体行为可能会朝向各个方向,即不必定都是指向组织目标的。
同时,个人的价值观也不必定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培育统驭性的主导价值观。
行为导向一般重申全局看法、长久看法和集体看法,
这些看法都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫()博士在《如何激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖赏;遇到奖赏的事会做的更好,在
有益可图的状况下,每一个人都会干得更美丽。
他还列出了公司应当奖赏的10种行为
方式:
(1)奖赏完全解决问题的,而不是只是采纳应急举措。
(2)奖赏冒险,而不是闪避风险。
(3)奖赏使用可行的创新,而不是盲目随从。
(4)奖赏坚决的行动,而不是无用的剖析。
(5)奖赏优秀的工作而不忙繁忙碌的行为。
(6)奖赏简单化,反对不用要的复杂化。
(7)奖赏静静无声的有效行动,反对哗众取宠。
(8)奖赏高质量的工作,而不是轻率的行动。
(9)奖赏忠诚,反对背叛。
(10)奖赏合作,反对内哄。
勒波夫所列举的这些应当奖赏的行为方式,对好多公司来说,都可作为其员
工的行为导向。
3、行为幅度制度
它是指对由引诱因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
依据弗洛姆的希望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是经过改变必定的奖酬与必定的绩效之间的关系性以及奖酬自己的价值来实现的。
依据斯金纳的增强理论,按固定的比率和变化的比率来确立奖酬与绩效之间的关系性,会对员工行为带来不一样的影响。
前者会带来快速的、特别高并且稳固的绩效,并体现中等速度的行为减退趋向;后者将带来特别高的绩效,并体现特别慢的行为减退趋向。
经过行为幅度制度,能够将个
人的努力水平调整在必定范围以内,以防备必定奖酬对员工的激励效率的快速降落。
4、行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包含特定的外在性奖酬和特定的绩效有关系的时间限制,员工与必定的工作相联合的时间限制,以及有效行为的空间范围。
这样的规定能够防备员工的短期行为和地理无穷性,从而使所希望的行为拥有必定的连续性,并在必定的期间和空间范围内发生。
5、行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违犯行为规范或达不到要求的处分和教育。
组织同化(OrganizationalSocialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包含对新成员在人生观、价值观、工作态度、符合规范的行为方式、工作关系、
特定的工作机能等方面的教育,使他们成为切合组织风格和习惯的成员,从而拥有一个合格的成员身份。
对于各种处分制度,要在事先向员工交待清楚,即对他们进行负增强。
若违犯行为规范和达不到要求的行为本质发生了,在赐予适合的处分的同时,还要增强教育,教育的目的是提升当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化。
所以,组织同化本质上是组织成员不停学习的过程,对组织拥有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励体制的组成因素,激励体制是五个方面组成因素的总和。
此中引诱因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和限制行为的作用。
一个健全的激励体制应是完好的包含以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样,才能进入良性的运转状态。
员工激励体制
一、激励理论模型
需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow)
--各需求包含:
●生理的需求。
如衣、食、睡、住、水、行、性
●安全的需求。
如保障自己安全、挣脱失业和丧失财富
●交际的需求。
如感情、交往、归属要求
●被尊敬的需求。
如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的),受人尊敬(有声威、被欣赏、遇到重视和高度评论)●自我实现的需求。
其特点是自觉性的、集中办理问题、自立的、有不停的新鲜感、
风趣感、浓重兴趣、不受约束的想像力、反潮流精神、创建力、讲民主的性格
--在某一阶段上,人的多种需求并存,但只有一种需求获得主导地位。
--在不一样期间,需求结构在动向变化,大概是逐渐从低到高、从外面向内部知足。
--知足上行体制:
还没有知足的较低层需求老是主宰的,只有在知足它以后,紧邻的高
一层需求才被激活成为主宰。
--挫折下行体制:
高一层需求在未获取知足、遇到挫折后,低一层次的需求从头成
为主宰。
激励-保健双因素理论(美国心理学家)
激励因素(内在因素)保健因素(外在因素)
工作成熟感公司政策与行政管理
工作中的相信和欣赏监察
工作自己挑战性和兴趣薪水
工作职务的责任感人际关系
工作的发展远景工作环境或条件
个人升迁机遇工作安全感
职务、地位
个人生活
--激励因素为满意因素,有了它便会获取满意和激励。
--保健因素为不满意因素,没有它会产生建议和悲观行为。
3.公正理论(美国J.S.Adams,1963)
OaOb
IaIb
Oa为当事人的工作所得、奖酬,Ia为当事人的工作付出、投入,Ob为参照对象的工作所得、奖酬,Ib为参照对象的工作付出、投入。
1)当以上公式双侧相等时,当事人感觉公正;
2)当以上公式左边大于(〉)右边时,当事人感觉占了廉价,行为有:
--当事人产生歉疚感,从而更努力工作。
--当事人问心无愧。
(3)当以上公式左边小于(〈)右边时,当事人感觉吃了亏,行为有:
--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力,如迟到早走、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方想法把参照者的奖酬待遇拉下来。
--当事人想要参照者工作干得更多。
--参照者心理上浮理对这些变量的认识(近似于用阿Q精神),使之均衡。
--改变参照对象,求得“比上不足、比下有余”的自慰成效。
--在公司无法达到公正感觉时,当事人离职,另谋高就。
4)公正感觉纯粹是主观、心理上的反响。
在现实中,人们经常高估自己的投入贡献,低估他人的投入贡献,从而造成观察问题的系统误差。
4.综合激励模式(Potter和Lawlor)
二、激励举措
平台方案1:
目标激励
经过实行目标责任制,使公司经济指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生激烈的动力,努力达成任务。
平台方案2:
示范激励
经过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3:
尊敬激励
尊敬各级员工的价值取向和独立人品,特别尊敬公司的小人物和一般员工,达到一种知恩必报的成效。
平台方案4:
参加激励
成立员工参加管理、提出合理化建议的制度和员工持股制度,提升员工主人翁参加意识。
平台方案5:
荣誉激励
对员工劳动向度和贡献予以荣誉奖赏,如会议表彰、发给荣誉证书、荣耀榜、在公司内外媒体上的宣传报道、家访慰劳、流览参观、休养、出门培训深造、介绍获取社会荣誉、评比星级标兵等。
平台方案6:
关心激励
对员工工作和生活的关心,如成立员工诞辰状况表,总经理签发员工诞辰贺卡,关
心员工的困难和慰劳或赠予小礼品。
平台方案7:
竞争激励
倡议公司内部员工之间、部门之间的有序同等竞争以及优越劣汰。
平台方案8:
物质激励
增添公司家、员工的薪水、生活福利、保险,发放奖金、奖赏住宅、生活用品、薪水晋级。
平台方案9:
信息激励
交流公司、员工之间的信息,进行思想交流,如信息公布会、公布栏、公司报、报告制度、恳谈会、经理招待日制度。
平台方案10:
文化激励
包含自我欣赏、自我夸奖、自我庆祝。
平台方案11:
自我激励
包含自我欣赏、自我夸奖、自我庆祝。
平台方案12:
处分
对犯有过错、错误,违犯公司规章制度,贻误工作,破坏设备设备,给公司造成经济损失和败坏公司名誉的员工或部门,分别赐予警示、经济处分、贬职降级、革职、留用观察、解雇、开除等处分。
三、激励策略
公司的活力源于每个员工的踊跃性、创建性。
因为人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性,调换人的踊跃性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的踊跃性、创建性、公司的综合活力,达到最正确状态。
激励员工从结果均等转移到机遇均等,并努力创建公正竞争环境。
激励要掌握最正确机遇。
--需在目标任务下达前激励的,要提早激励。
--员工碰到困难,有激烈要求梦想时,赐予关心,实时激励。
激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--经过各种有效的激励技巧,达到以小广博的激励成效。
激励要公正正确、奖罚分明
--健全、完美绩效查核制度,做到查核尺度适宜、公正合理。
--战胜有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等波及员工亲身利益热门问题上务求做到公正。
物质奖赏与精神奖赏相联合,奖赏与处罚相联合。
着重感动教育,西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
实行员工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的两重身份,更为拥有关心和改良公司经营成就的踊跃性。
结构员工分派格局的合理落差。
适合拉开分派距离,鼓舞一部分员工先富起来,使员工在反差对照中成立长久的追求动力。
四、人材类型与激励
人材模型
激励对策
Ⅰ型人材:
高热忱、高能力
这是公司最理想的优秀人材。
基本对策是重用:
给这些人材充足受权,给予更多的责任。
Ⅱ型人材:
低热忱、高能力
这种人材一般对自己的职位和前途没有明确目标。
对这种人材有不一样的应付方向:
(1)拯救性。
--不停鼓舞、不停鼓励,一方面必定其能力和相信,一方面赐予详细目标和要求。
--必需时在酬劳上适合刺激。
--特别要防备这些“怀才不遇”人材的怨言和不满感染到公司,要与他们实时交流。
(2)勿留性。
--对难以融入公司文化和管理模式的,干脆赶早解雇。
Ⅲ型人材:
高热忱、低能力
这是较常有的一种,特别年青人和新进员工。
--充足利用员工热忱,实时对他们进行系统、有效的培训。
--提出提升工作能力的详细要乞降详细方法。
--调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人材:
低热忱、低能力
对这种人材有不一样的应付方向:
(1)有限作用。
--不要对他们失掉信心,但控制所花时间,仅展开小规模培训。
--第一激发其工作热忱,改变其工作态度,再安排到适合岗位。
(2)解雇解雇。
组织目标系统
组织目标系统是激励体制设计模型的三个支点之一。
组织目标能够有多种区分方法。
西蒙将组织的目标区分为两个,一个是能够保持组织生计下去的目标;另一个是保
证组织发展壮大的目标。
佩罗(Perrow)则详尽的剖析了组织的多层次目标,包含:
(1)社会目标;
(2)产量目标,包含向花费者供给产品和服务的质量和数目等;(3)系统目标,包含增添率、市场份额、组织氛围和在本行业中的地位等;(4)产品特征目标,包含向花费者供给的产品或服务的品种、独到性、新奇性等;(5)其余的
派生目标,如参加政治活动、资助教育事业、促使员工发展等。
组织目标是所有参加者的间接的个人目标,它是组织参加者们一同进行组织活动,以知足各自不一样动机的手段。
也就是说,组织的参加者将实现组织目标作为达到个人目标的手段和门路,即“假如组织目标表现除了对个人的实用性,组织成员就会经过其平时工作,连续的关注那个目标;他们会欣赏那个目标的重要意义和价值。
这样,组织目标就能逐渐获取实现,从而也给他们带来了个人价值的实现。
组织能够经过组织同化,培育员工对组织的认可感、归属感,使员工将组织目标内在化为个人目标,这时员工对组织目标的追求就成为自觉的、主动的行为。
经过培训和教育,组织成员所掌握和具备的知识、技术、认可和忠诚意,使他能自行拟订出组织希望他做出的决议。
为了使组织目标更好的和员工的工作绩效相连接,组织能够将目标进一步分解和细化,使之成为查核员工工作绩效的标准,对员工工作绩效的查核目标的设置,包含在质量和数目两个维度上的规定。
组织在设置查核目标时,要力争做到一下几点:
1)目标要简短、明确,设置目标时,用大家都能理解的语言和术语来议论在一按限期内一定达成的主要任务及其目标;
(2)目标要可评估,所设置的目标,要简单且易于评估,最好能用量化指标;(3)目标要有相容性,即各子目标之间互相连接,并且相容于组织的整体目标;(4)目标要有挑战性,富裕挑战性的目标自己及其可能带来的更多的奖酬,更能激发员工的工作热忱;(5)各种目标要有优先次序,并形成一个目标系统;(6)组织目标系统自己要求短期目标和长久目标相联合,局部目标和整体目标相联合。
引诱因素会合
个人参加到组织中来是因为组织能供给个人所需要的各种奖酬,而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素,组织即可将这些刺激因素作为引起员工切合希望的行为的引诱因素。
组织对个人最显然的刺激因素就是薪金或薪水,即经济性奖酬。
但不一样的人需要获取不一样的奖酬,且同一奖酬对不一样的人来说也拥有不一样的意义。
对有些人来说,金钱就意味着生活的基本稳固和感情生活的有保障;对另一些人来说,
金钱则代表着权益,对还有一些人,它则是对他们在社会中的成就大小的一种胸怀;对其余一些人,它则只可是代表达到舒坦与豪侈生活的目的的一种手段罢了。
为了
知足不一样员工对奖酬内容的不一样需要,组织能够列出奖酬内容的菜单,让员工自己选择。
可是员工对这些奖酬资源的获取一定与他们的工作绩效密切联系起来。
除了经济性诱因以外,组织的以为、组织供给的个人锻炼和发展机遇、组织供给的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等,都可成为很有吸引力的引诱因素。
组织成员从组织获取的诱因,一定与他们为组织所做的贡献相当。
组织的成员是依照能最大限度的知足他个人目标的原则来行动的,所以,他会将自己从组织所得诱因与对组织所做的贡献对比较,所得的净成效就是他的协作愿意。
净成效愈大,他的协作意向也越大;当净成效趋于零或为负数时,他的协作意向也将趋于零,甚至将退出这一组织。
同时,他还将参加这一组织所得净成效与参加其余组织或单干时所得净成效对比较,从而决定是连续参加这一组织,或转为参加其余组织,或单干。
可是,个人权衡“贡献”、“诱因”、“净成效”的尺度其实不是客观的,而多由主观决定的。
就组织方面来说,组织为了获取其成员的协作意向,一般采纳两个方面的举措。
一
个方面就是为成员供给各种刺激,另一方面是经过说服和教育来影响成员的主观态度,包含培育成员的协作精神、忠诚意,呼吁他们发挥集体主义精神和认可组织的目标等。
个人因素会合
个人因素包含个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素,以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。
个人加入组织的动机是复杂的,即便是遇到今世行为科学家很多攻击的泰勒也注意到动机对工作效率的影响,他指出:
“还存在着另一种应加以特别注意的科学检查,即精准的研究影响人们的动机。
”而研究人的行为,只好从人的需要出发。
人的价值观是由后天形成的,一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位,对其价值观的形成拥有决定性的作用。
同时,来自宣传媒体的导向性看法,以及父亲母亲、教师、朋友和典范人物的看法和行为,对一个人的价值观形成也有不行忽略的作用。
对组织来说,第一要认识到价值观因人而异,有的人着重事业,有的人着重金钱。
其次,要认识到价值观能够改变的,组织能够经过组织同化和其余的教育,来引导个人价值观的变化和发展。
当员工遇到组织所倡议的价值观的影响的时候。
他们就会有优秀的表现。
优秀的工作表现老是和人们遇到令人非信不行而又简单了然的、
甚至可成为美好的价值观的激励有关的。
“所以,价值观对个人行为起导向作用,能在必定程度上影响个人的需要结构。
组织在成立激励体制时,也要将影响和引导个
人价值观的一些举措归入到激励体制的运转系统,它使管理者对员工起影响作用的一个方面。
能力往常是指个人从事必定社会实践活动的本事。
一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。
各人的能力是由差别的,这种差别有质和量两个方面。
能力又有一般和特别之分,一般能力是指在好多基本活动中表现出来的能力,如观察力、记忆力、抽象归纳能力等;特别能力是指出此刻某些专业活动中的能力,如数学能力、音乐能力、专业技术能力等。
在组织中,从量才录用的角度讲,员工应有必定的权益自我确立工作内容和职责范围。
不单这样,管理者还应认识到人的能力是能够提升和发展的。
不论是接受特定的教育、训练,仍是参加必定的实践活动,都能够提升人的能力水平。
人的能力的发展在必定程度上取决于自己的素质,人的素质是能力发展的基础。
所以,管理者还要擅长发现员工的基本素质和能力发展潜力,对公司的人材做到既使用又培育。
还有一点值得管理者注意的是,个人的价值观对能力的运用既能够起到促使作用又可起到限制作用,所以组织要经过主导价值观教育,来促使员工能力水平的发挥。
总之,组织的激励体制设计要充足考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的梦想,将目标设置、工作安排与这些因素相般配。
激励体制作用性质
激励体制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统自己,使组织机能处于必定的状态,并进一步影响着组织的生计和发展。
激励体制对组织的作用拥有两种性质,即滋长性和致弱性,也就是说,激励体制对组织拥有滋长作用和致弱作用。
1、激励体制的滋长作用
激励体制的滋长作用是之必定的激励体制对员工的某种切合组织希望的行为拥有频频增强、不停增强的作用,在这样的激励体制作用下,组织不停发展壮大,不停成长。
我们称这样的激励体制为优秀的激励体制。
自然,在优秀的激励体制之中,必定有负增强和处罚举措对员工的不切合组织希望的行为起拘束作用。
激励体制对员工行为的滋长作用给管理者的启迪是:
管理者应能找准员工的真切需要,并将知足员工需要的举措与组织目标的实现有效的联合起来。
2、激励体制的致弱作用
激励体制的致弱作用表此刻:
因为激励体制中存在去激励因素,组织对员工所希望的行为并无表现出来。
只管激励体制设计者的初衷是希望经过激励体制的运转,能有效的调换员工的踊跃性,实现组织的目标。
可是,不论是激励体制自己不健全,仍是激励体制不拥有可行性,都会对一部分员工的工作踊跃性起克制作用和削弱作用,这就是激励体制的致弱作用。
在一个组织中间,当对员工工作踊跃性起致弱作用的因素长久起主导作用时,组织的发展就会遇到限制,直到走向衰落。
所以,对于存在致弱作用的激励体制,一定将此中的去激励因素消除,代之以有效的激励因素。
激励体制的设计
所谓激励体制的设计是指组织为实现其目标,依据其成员的个人需要,拟订适合的行为规范和分派制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。
激励体制的设计的本质是要求管理者抱着人性的看法,经过理性化的制度来规范员工的行为,调换员工的工作踊跃性,谋求管理的人性化和制度化之间的均衡,以达到有序管理和有效管理。
这正是管理者孜孜以求的。
激励体制设计包含以下几个方面的内容:
第一,激励体制设计的出发点是知足员工个人需要。
设计各种各种的外内行奖酬形式,
并设计拥有激励特征的工作,从而形成一个引诱因素会合,以知足员工个人的外在性需要和内在性需要。
第二,激励体制的直接目的是为了调换员工的踊跃性。
其最后目的是为了实现组织目标,
谋求组织利益和个人利益的一致,所以要一个组织目标系统来引导个人的努力方向。
第三,激励体制的设计的中心是分派制度和行为规范。
分派制度将引诱因素会合与目标
系统连结起来,即达到特定的组织目标将会获取相应的奖酬。
行为规范将员工的性格、
能力、素质等个性因素与组织目标系统连结起来。
行为规范规定了个人以必定的行为方
式来达到必定的目标。
第四,激励体制设计的效率标准是使激励体制的运转富裕效率。
效率准则要求在花费相
同的两个备选方案中间,选择目标实现程度较好的一个方案;在目标实现程度同样的两
个方案中,采用花费较低的一个方案。
而决定体制运转成本的是体制运转所需的信息。
信息交流贯串于激励体制运转的始末,
特别是组织在结构引诱因素会合时,
对员工个人
真切需要的认识,一定充足进行信息交流。
经过信息交流,将个人需要与引诱因素连结起来。
跟着信息技术在公司中的宽泛运用,能够大大降低激励体制运转过程中好多环节的信息办理成本。
可是,连结引诱因素会合与个人需要之间的信息交流是无法省略的。
第五,激励体制运转的最正确成效是在较低成本的条件下达到激励相容,即同时实现了员工个人目标和组织目标,使员工个人利益组织利益达到一致。
激励体制设计模型以下列图:
激励体制模型中的三条通路
在激励体制设计模型中,分派制度将引诱因素会合(奖酬资源)与组织目标系统连结起来,行为规范将个人因素会合与组织目标系统连结起来,信息交流将个人因素会合与引诱因素连结起来。
所以,我们能够把分派制度、行为规范和信息交流称为激励体制设计模型的三条道路。
经过三条道路的连结作用,使三个支点所包含的内容互相对应,形成必定的逻辑关系。
1、分派制度
分派制度之所以称为引诱因素会合与组织目标系统之间的通路,是因为对奖酬资源(引诱因素)的分派是经过分派制度与个人达成目标的程度(绩效水平)相联系的,而个人正是经过分派制度看到了自己努力工作后获取奖酬的可能性及其多寡和详细内容的。
组织分派行为的分派对象是奖酬资源,其依照是个人达成目标的程度。
2、行为规范
个人能力是在必定的制度环境中发挥作用的。
恪守必定的行为规范,是个人加入组织的一个重要前提。
一个组织,也只有经过必定的行为规范,才能将不一样个人的努力引向组织的目标。
行为规范是成立在对个人素质和能力水平的正确认识的基础上的,个人经过恪守行为规范能够实现必定的组织目标,从而获取自己所希望获取的奖酬资源。
同时,行为规范也作为控制和监察员工工作的依照。
所以,行为规范成为个人能力和素质与组织目标之间的一个通路。
3、信息交流
体制设计所波及的信息交流,一方面使组织能实时、有效、正确的掌握员工个人的各种需要和工作动机,从而确立相应的奖酬形式;另一方面,经过信息交流,员工个人能够认识到组织有哪些奖酬资源,以及如何才能获取自己所需要的奖酬资源。
所以,信息交流是连结个人需要与引诱因素的通路。
激励体制的运转模式
激励体制运转的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程,也就是激励工作的过程。
下列图是一个鉴于双向信息交流的全过程的激励运转模式:
这种激励体制运转模式,是从员工进入工作状态以前开始的,贯串于实现组织目标的全过程,故又
称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别以下:
第一,双向交流。
这一步的任务使管理人员认识员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工说明组织的目标、组织所倡议的价值观、组织的奖酬内容、绩效查核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和专长、个人的各方面要乞降打算恰到好处的表达出来,同时员工要把
组织对自己的各方面要求认识清楚。
第二,各自选择行为。
经过前一步的双向交流,管理人员将依据员工个人的专长、能力、素质和工
作意向给
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